三重一大合规流程，事项的内容和范围及工作程序

三重一大合规流程，事项的内容和范围及工作程序（七）公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。（六）公司内部部门设置、职能调整、绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员及其他涉及员工切身利益等重大利益调配事项。（三）公司改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、产权转让等重大资本运营管理事项。（四）公司资产损失核销、资产处置(资产出售、出借、出租、顶账等)、产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产(产权)管理事项。（五）重要管理规章制度的制定、修改和废止。

第二章 “三重一大”事项的内容和范围

第四条 重大决策事项的内容和范围

（一）公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划以及公司重要经营决策等重大战略管理事项。

（二）公司年度生产经营计划、财务计划、预算和决算等重大生产经营管理事项。

（三）公司改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、产权转让等重大资本运营管理事项。

（四）公司资产损失核销、资产处置(资产出售、出借、出租、顶账等)、产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产(产权)管理事项。

（五）重要管理规章制度的制定、修改和废止。

（六）公司内部部门设置、职能调整、绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员及其他涉及员工切身利益等重大利益调配事项。

（七）公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。

（八）公司重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。

（九）公司企业文化建设等重要问题。

（十）对公司违纪人员的处理。

（十一）公司向上级请示、报告的重大事项。

（十二）其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。

（十三）公司应对重大突发事件方案。

（十四）公司高层管理者认为应该公司决策的其他重要事项。

第五条 重要人事任免事项的内容和范围

（一）任免高管及董事会职权范围的部门领导。

（二）公司中层管理人员(包括重大项目负责人)的考核、选聘、任免、调整、推荐、调动、奖惩等。

（三）公司专业技术人员、技能人才的考核、推荐、晋级、聘用、解鸭、奖惩等。

（四）向股东会推荐董事会、监事会成员和总裁、CFO、财务负责人、审计稽核部负责人。

（五）处置岗位人员或重要管理岗位人员的调整。

（六）公司高层管理者认为应该决策的其他重要人事任免事项。

第六条 重大项目安排事项的内容和范围

（一）公司对外投资、联营、合营、合资、合作项目。

（二）公司计划外追加的50万元以上的项目费用支出或投资项目。

（三）公司重大销售、采购合同签订、新产品开发、产品定价等项目。

（四）公司重大科研、安全等项目。

（五）公司高层管理者认为应该决策的其他项目。

第七条 大额度资金运作事项的内容和外围

（一）对外投资融资借款、担保、抵押、贷款等资金的使用。

（二）公司固定资产、单笔大宗材料采购款项支出在10万元以上的资金安排、使用与管理。

（三）公共性支出在1万元以上的资金使用。

（四）对外重大合同的审批、签订。

（五）公司未列入预算计划的资金使用以立项实批数字为准。

（六）公司重大支援、捐赠、赞助款、赞助物等。

（七）公司科研经费、安全基金等专项资金使用。

（八）公司集中发放的奖金、津贴等。

9.公司其他大额度资金使用。

第三章 “三重一大”事项决策工作程序

第八条 “三重一大”事项决策方式

（一）凡属“三重一大”事项决策的，应根据事项的具体内容、具体情况选择讨论决定的方式。

（二）公司的主要决策方式有董事会、总裁办公会等。具体内容如下表所示。

1、董事会：董事会由董事长主持，全体董事、公司管理人员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责是对公司全局性的重大决策事项行使决策权。

2、总裁办公会：总裁办公会由总裁、CEO或委托其他成员主持。会议的主要职责是对公司日常管理工作的重大问题(重大项目安排、大额度资金使用与运作)按程序行使决策权

第九条 “三重一大”事项决策规则

（一）凡属“三重大”事项，应按规定程序决策，除遇重大突发事件或紧急情况外，必须经高层管理者以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征求意见等方式代替集体决策。

（二）“三重一大”事项决策前，高层管理者要通过多种方式对有关议题进行充分酝酿，各部门之间必须及时进行沟通和磋商，但作出的决定不得影响集体决策。

（三）对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，确定可行后再正式决策实施。

第十条 重大事项决策运作程序

（一）相关部门根据管理者指示或工作需要，提出研究决定的事项，或由高层管理者直接提出。

（二）重大事项议题明确后，分管领导应召集有关部门进行初步审核，广泛深入调查研究，充分听取各方面意见，对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估，对与公司员工利益密切相关的事项，应实行公示制度，扩大员工参与度，进一步征求意见和建议。

（三）根据所要决策事项的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。

第十一条 重要人事任免事项决策前的运作程序

（一）总裁办公会讨论，提名、任免、聘任、解聘管理人员。

（二）其他重要人事任免应按照公司有关专业技术、管理人员、高技能人才的相关管理规定进行决策前的运作。

（三）凡属重要人事任免应在召开高层管理者决策会议前征求其他相关部门或人员的意见。

第十二条 重大项目安排事项决策前的运作程序

（一）相关部门、分管理人员提出。

（二）有关职能部门组织调研，进行可行性研究与论证。

（三）分管人员可取有关部门调研和可行性论证情况化规并提出具体意见。

（四）根据重大项目安排决策的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。

第十三条 大额度资金使用事项决策前的运作程序

（一）相关部门提出资金使用的年(月)度计划或预算外资金{使用意向、额度。

（二）由分管管理人员负责，对资金金使用情况进行审核，提出具体意见。

（三）根招资金使用意向、额度，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。

（四）按公司规定，大额资金使用项目需进行招投标的必须履行招投标程序。

（五）不得化整为零使用资金或拆解资金额度，不得有意规避集体决策或公开招投标。

第十四条 “三重一大”事项决策会议的要求

（一）“三重一大”事项决策一般要有计划性，避免临时动议，严禁未经会议讨论表决擅自决定。如遇重大突发事件或紧急情况来不及集体决策的，公司主要领导(董事长、总裁、执行总裁)可临时处置，事后应及时按权限向总裁办公会、董事会汇报并说明情况。

（二）与会人员必须严格执行回避制度。凡决策事项涉及与会人员本人及其亲属的，本人应主动申请回避。

（三）严格遵守保密纪律，对尚未正式公布的会议决策和需保密的会议内容，参会人员不得外泄。

（四）会议决策应以书面形式通知相关部门或单位，重要人事任免公示后要按规定程序发文，涉及员工切身利益的决定应及时传达给全体员工。