如何辞退不合格员工话术，辞退不合格员工
如何辞退不合格员工话术，辞退不合格员工李嘉诚认为衡量一个管理干部最基本的条件就是他责任担当。在他还是学徒时，他不小心把一块钟表弄坏了，他马上向他的师父承认错误，而师父在向东家汇报这件事却没有说李嘉诚的问题，反而说是他自己的责任。李嘉诚十分感激师父，师父对他说：“师父和徒弟最大的区别是要负责任”，他深受启发并以此作为自己的一个理念。因此在他创造自己的商业帝国后，将责任担当要求在各级管理干部上，没有责任心的人是难以被重用的。兵熊熊一个，将熊熊一窝，一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的足球队总教练的责任，一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任，而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门经理的责任。但是很多管理者不懂得及时激励员工，不能及时发现员工的价值和不善于赞美员工，但管理的本质就是激发人向善的力量。企业该如何设计一套富有激励性的机制模式，统一员工与企业的利益，激发出员工的潜能与能力，复制出像老板一样的员工？董明珠曾经说过：如
文：王老师
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导读一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的足球队总教练的责任，一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任，而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门经理的责任。
但是很多管理者不懂得及时激励员工，不能及时发现员工的价值和不善于赞美员工，但管理的本质就是激发人向善的力量。
企业该如何设计一套富有激励性的机制模式，统一员工与企业的利益，激发出员工的潜能与能力，复制出像老板一样的员工？
董明珠曾经说过：如果要开除10个不合格员工，那么一定要先开除他们背后不合格的经理。
兵熊熊一个，将熊熊一窝，一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的足球队总教练的责任，一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任，而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门经理的责任。
李嘉诚认为衡量一个管理干部最基本的条件就是他责任担当。在他还是学徒时，他不小心把一块钟表弄坏了，他马上向他的师父承认错误，而师父在向东家汇报这件事却没有说李嘉诚的问题，反而说是他自己的责任。李嘉诚十分感激师父，师父对他说：“师父和徒弟最大的区别是要负责任”，他深受启发并以此作为自己的一个理念。因此在他创造自己的商业帝国后，将责任担当要求在各级管理干部上，没有责任心的人是难以被重用的。
企业做大了以后，最重要的问题，一个是制度的延续性，一个是人才的培养。特别是现在80后、90后已经成为社会的主流了，你要对他们负责任，让他们快速成长起来，要培养一批优秀的、有责任感的年轻人。
点评：
你的员工的的责任感、担当也许不是与生倶来的，也不是通过口号喊喊，文化墙上的标语写写就可以实现的，该如何通过有效的机制设计实现让每个员工都有责任感？都有担当？（如何破解，请看下文方案）
一个员工被提拔为主管，但是却发现他没有领导团队的能力，甚至过去的光辉也不再看得到，这样的现象出现在许多成长型公司里。公司一定要注重基层干部的综合素质培养，而想要管理好一个团队还需要先消灭有负能量的经理。
不主动承担责任的管理者宁可不重用，因为在这样的管理者下的员工不会有高度的责任感。一些成长型公司总是存在部门与部门之间互相推诿责任的现象，在会议上总把问题推到其他部门身上，问题也就难以迅速解决了。
董明珠说，有些人作为管理者在公司花钱毫无节制，他们会认为钱既然不是自己的那么也就不用那么拘谨了。优秀的管理干部懂得合理使用公司预算甚至为公司节约成本，不该花钱的地方尽量不花。
点评：
领导不能带团队发挥战斗力，只关注自己的个人利益，关键还是没有将其个人利益与团队利益、公司利益趋同起来；只有利益的趋同，才有思维的统一。如何通过机制模式将员工的利益与企业高度趋同起来？（如何破解？请看下文方案）
但是很多管理者不懂得及时激励员工，不能及时发现员工的价值和不善于赞美员工，但管理的本质就是激发人向善的力量。
美国IBM公司的所有管理干部都必须学习如何赞美别人的课程。前美国国务卿希拉里小时候在街上看到一个穿着比较邋遢的人便指着说：“这人衣服好脏。”这个时候她的母亲对她说：“欣赏别人是一种能力，你看到他的衣服很脏却没有看到他脸上的笑容是多么温暖。”母亲的话让希拉里很受用。
同样，及时赞美和发现员工的价值在职场上是十分重要的，一些冷漠的领导认为员工工作得好是应该的不需要去赞美他们，但是如果没有这样的东西，团队的绩效可能会下降，员工的动力会受到影响。不职业化的领导者通常是盯着员工的错误，进行破坏性的批评，但优秀的领导者却懂得怎么及时发现员工的价值和贡献并进行及时的激励。
点评：
传统的KPI模式的考核制度往往以扣罚为主，缺少正向激励的属性，传统偏固定的薪酬制度激励弹性小，激励即时性差，薪酬往往与员工的学历、职等、工作年限挂钩，而不是与员工为企业创造的价值做融合；企业内部缺少正能量的文化激励方式。（如何破解？请看下文方案）
除此之外你的企业是否还存在如下现象，该如何解决？
- 销售在下滑，企业已经亏损或处在亏损的边缘；
- 员工不作为，只会相互推诿、抱怨公司、要求加薪；
- 人才留不住，多劳不能多得，创造价值不能有回报；
- 无绩效可谈，销售在下降，成本居高不下，人效低
对于国内的大部分企业来说，我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作
价值分割
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
数据说话
通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。
薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。
有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：
1）PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。
2）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动
3）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性 实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：
1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）
2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）
3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）
4）分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）
5）选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）
6）测算，套算 （）
附：KSF案列参考模板：
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