哲新员工的自我修养，哲新员工的自我修养

哲新员工的自我修养，哲新员工的自我修养到了省行，厉害的标准就不是这么简单了，而是领导的眼界和思想，哪个领导理论更扎实、说话更全面，办事更周全，协调能力更强；再到总行的层面，更是要靠笔、靠理论堆出来的，看到总行文字材料的深度和广度，听到领导在会议上现场讲话，真是让人醍醐灌顶、顶礼膜拜。如果各项能力前再加个修饰词，“特别”，特别能喝、特别会说、特别会搞关系，那就人之翘楚，翘楚中之龙凤。在基层支行，一般衡量行长和客户经理的能力，是能拉来多少存款，能放多少贷款，完成多少指标计划，产生多少效益，维系拓展多少客户。基层工作的核心能力应该是能喝、会说，能搞关系。“能喝”说明身体好，攒局能力强，尤其是能拉大客户入局；“会说”说明思路清晰、表达能力强，并且善宣传；“能搞关系”说明情商高、社交能量强，懂人性，讨人喜欢，会借势。在我所接触的支行行长之中，具备以上三样本事的人，普遍客户认可、员工认可、领导更认可；与大企业老板、员工也都是称兄道弟、家长

要进行培训授课，突然有些感慨，结合自己十年来的工作感悟，讲讲“作为一名员工，该如何更好地成长”。虽然自己没有做出过什么突出的成绩，但结合多年以来在工作中的观察，以及身边各位领导和同事的成长过程，也是感悟颇多，交流如下：

理论和实践。

理论的概念很大，是指对于万事万物的理解和论述，是个人的认知层次和解释力；而实践是一个人的实际能力和本事。

通常来说，越往上走，对理论水平的要求就越高。越往下走，对实际能力的要求就越高。

以我所在的银行业为例，我在支行干了5年，在省行干了5年，不同层级对于理论和实践的偏重是完全不一样的。

在基层支行，一般衡量行长和客户经理的能力，是能拉来多少存款，能放多少贷款，完成多少指标计划，产生多少效益，维系拓展多少客户。基层工作的核心能力应该是能喝、会说，能搞关系。

“能喝”说明身体好，攒局能力强，尤其是能拉大客户入局；“会说”说明思路清晰、表达能力强，并且善宣传；“能搞关系”说明情商高、社交能量强，懂人性，讨人喜欢，会借势。

在我所接触的支行行长之中，具备以上三样本事的人，普遍客户认可、员工认可、领导更认可；与大企业老板、员工也都是称兄道弟、家长里短，有这种实际能力强的高水平领导在，所在支行业务发展没有太差的，而且提拔最快的往往就是这些能干的人。

如果各项能力前再加个修饰词，“特别”，特别能喝、特别会说、特别会搞关系，那就人之翘楚，翘楚中之龙凤。

到了省行，厉害的标准就不是这么简单了，而是领导的眼界和思想，哪个领导理论更扎实、说话更全面，办事更周全，协调能力更强；再到总行的层面，更是要靠笔、靠理论堆出来的，看到总行文字材料的深度和广度，听到领导在会议上现场讲话，真是让人醍醐灌顶、顶礼膜拜。

我所在银行，在支行，中层以下员工在公文系统里面是没有用户的，所以也接触不到那些理论性的东西。原因很简单，坐而论道，不接地气，看那些东西容易让人学“傻”了、看“懵”了，不如直接动真格的，多去客户那跑几趟、多约几场酒更有实际效果。

就像晨起环卫的阿姨在意的是抓紧扫完手头的一条街，尽快完成自己的指标任务，就是马云和王健林来了，在他们面前大讲特讲营商之道也不好使，他们根本不感兴趣，因为对他们没用、还吵得慌，理论不能帮他们“扫”大街，更迫切的工作就在摆在面前呢，那边监工时刻准备巡查，扣工资呢。

再者，遇到土匪时，一般也不会跟对方大讲特讲仁义道德，关键是看你人手够不够多、拳头够不够硬，你书生理论再超神，不如一身腱子肉好使，在基层有用的就是朴实无华的东西，就是抄起家伙，撸起袖子，就是“干”。

理论总飘在天上，会跟“牛头马面”一套的理论说辞没什么区别，落不到实处。

我在支行干了3年的客户经理，特别清楚支行的经营压力，这些都是战在一线打拼的人。因为陪客户喝酒我去医院打过3次吊瓶，我肯定不是最拼的，也肯定算不上特别优秀的客户经理，但因为经历过，所以比不少人都清楚了解基础工作为什么难干。

那些真正优秀的支行行长，都是在客户经理岗位一点点摸爬滚打成长起来的，是真真正在的实干家。任支行行长前，很少有不具备基层经验而空降到支行干一把手的领导，不然肯定水土不服，在支行层面理论水平重要吗？重要，但是没那么重要。

省行近年有很多上下交流的干部，都是支行副行长及以上来省行交流学习，开始也会有一段时间适应期，首先是因为工作内容的变化，其次就是对于理论的要求高了，不像是在支行喝酒、拉关系、跑客户了，而是提笔写字搞理论输出了，专业变了。

对于省行向下交流的干部，如果到支行只是怀着一腔热情去搞经营，拉存款，搞客户，我觉得好像也没做对。

像当年毛主席去基层，是在搞《湖南农民运动考察报告》，从理论层面将农民分为富农、中农、贫农三种，及其不同的革命态度，明确了农民在国民革命中的作用；在井冈山的时候，搞的是《寻乌调查》，之后搞了《井冈山土地法》，解决了中国革命最根本的动力问题。

所以，向下交流去基层还是为了提升理论层次，是为理论找事实、找依据。

虽然人在基层，但是要跳脱基层工作，上升到理论层次，这个很重要，越往上走，越依赖于对实践的提炼能力，而毛主席的伟大之处，就在于贡献了很多从基层实践中总结形成的旷世理论，而不是仅停留在打几个土豪，消灭几家土匪。

当然，最厉害的领导，能文能武，理论和实践兼备，这种领导肯定是要承担重任的。

理论和实践就像一个人的两条“腿”，任何一条短了，走路就会一坡一拐，时间长了会造成身体骨骼倾斜，影响身体机能，所以适当的均衡发展很有必要。

标签。

一定要争取做一个有“特点”和“标签”的员工。领导推荐、评价和区分一名员工，经常会用到“关键词”，比如“业绩突出”、“解决问题能力强”、“人员很好”、“精通外语”等等，这些特点和标签，就是你在激烈的竞争中脱颖而出的核心竞争力。

换句话说，你一定要有强项，至少要有一两招吃饭的家伙，比如办公室有个家伙，熟识历史，你但凡说个意思，他立马能给你说一段历史典故、引经据典，这个人成了大家写材料时特别需要的人；又比如你能喝、又会说，领导请客户，就需要你在场挡酒、灌酒，调节气氛。

要在确保自己没有明显短板和缺陷的情况下，有意识地培养自己的“标签”，要在某些岗位用人时，让领导第一时间联想到你，想到你的素质特点与岗位相匹配。

相反，你样样都不突出，只会耍一些小聪明，当有人举荐你的时候，最害怕的就是领导对你完全没有什么印象。存在感都很低的人，要说有前途、受重用，几乎是天方夜谭，注定以后的发展也会泯然众人。

脑和腿。

领导和员工，就是人的大脑和腿，一个重决策；一个重执行。

作为领导，是大脑，是单位的理论担当，“引领”和“导向”，前进方向的引领者；是判官，是非对错、事关全局的决策者；是战略家，分析和谋划者；是伯乐，是优秀领导、员工的培育者。

领导应该多考虑“做什么”，而员工应该多考虑“怎么做”。

作为领导，经常踩的坑，就是陷入“腿”的工作中去，要是一个领导业务能力特别强，经常自己跑断腿，忙于具体工作，而不是在理论研究上，对谁的工作都不满意，什么都自己上手干，这样的领导不是领导，顶多是一个工头。

再就是领导非专业出身，觉得自己分管的工作都该弄懂，于是从基础学起，把员工当师傅，这样的领导也不是领导，只是一个好学生。

还有些领导，在理论上不过关，自己越干越迷茫，当看不清单位发展的方向时，便喜欢钻进细节和具体事务中，去做“腿”该做的事情来麻痹自己，拼努力，说白了还是一个大号的员工。

作为员工，是腿，重在坚决执行领导的决策，思考“怎么做”，如何高效率地落实。领导让你攻下山头，对可行性的论证是领导的问题，可行性不足的事情领导不会安排，既然安排了，就是领导认为可行的事，你要做的不是告诉领导不行，而是考虑是用什么办法落实好，办不到是你的能力问题。

《致加西亚的信》是美国西点军校和海军学院关于员工自主性最为生动的教材，讲述了罗文上校在不知道收信人加西亚是谁、具体在哪的情况下，没有问领导任何愚蠢的问题，而成功将信送到了其手中。在所有人都说不可能、无法完成任务，而唯独你想办法、能做到的时候，你就是其中的佼佼者。

但是话说回来，如果你确实完成不了领导交办的任务，要第一时间给领导反馈，千万不要打乱了领导的计划，耽误了领导的大事。

很多员工有自己的意见，总感觉比领导还牛，总感觉有自己的想法，这就像韩信带兵“多多益善”，而自诩其将才之能。刘邦虽帅兵专业性不如韩信，但善帅将，你说到底谁牛？

作为员工，在领导纳谏时，应该积极建言，但不要太把自己的建议当回事，那个建议可能对，但领导考虑更全面，不采纳你的建议肯定有他的道理，总把自己的观点和建议当宝，就是因为太把自己当回事。

一旦领导作了决策，不论如何，都该坚决执行，要知道领导大多数情况下是更近乎“完全信息决策”的。什么叫完全信息决策？

就是如果有三个选项，选A能赚100块钱，选B不赚不赔，选C赔100块钱，人都会直接选A，即在得知所有选择和结果情况下做出的选择，叫做完全信息决策，如果现在B选项的结果变成未知，那你就会在A和B间徘徊，因为不知B是赚是赔，赚多赚少。

现实情况往往是领导层级越高，接触到的信息越全面，选项更多、考虑的因素更多，得出的结论更为全面，而领导之所以为领导，就是组织对其理论水平和实际能力的最大认可。

有一个我非常认可的观点，就是“一个单位发展不行，换一把手；这个单位团结不行，换二把手”，单位发展不好、效益不好，是一把手的责任，说明领导水平差，谋划不行；但一把手没有威信、班子团结有问题，就是二把手的责任，因为老大是老二维护出来的，老二要是不服，处处搞针对，老大工作就无法开展，不换老二换谁。

头是头，腿是腿；头做好头，腿为好腿；各司其职，单位才能发展，团队才能进步。

水平越高的领导，心气越低，“已知乾坤大，犹怜草木青”；水平越高的大脑，越是能举重若轻地把很复杂的道理讲得游刃有余。为什么心气低、这么游刃有余？

只是因为他们的理论和智慧超群，领导用了20%的脑力就解决了问题，给你讲透一件事，还能再幽默一把；而我用了120%的脑力还没把问题解决，还看不透本质，试问当问题悬而未决的时候不着急？听不懂、讲不明白时不痛苦？

引领者。

企业和个人发展，都是由一连串的选择题串连起来的，每个选择都决定了收成的天花板。领导应该基于自己坚实的理论基础，在众议中抉择出最正确、最有利的那个选项，选择永远大于努力，做对的事情，永远比把事情做对重要。

有些人根本分不清努力和努力之间是有区别的，有些人看似很努力，只是因为不动脑，你看自然灾害来的时候，那些动物是最为努力奔逃的，但是那种“努力”里面，是不是有一股浓浓的、特别“慌乱”的味道。

为什么慌乱，就是因为没有方向，不知道怎么才能逃出升天。没有方向的乱忙是极耗能、很低效的。

领导把梯子架在那棵盛产最为丰硕的果树上，跟架在了贫瘠而硕果仅存的果树上，员工努力所收获的成果是完全不一样的。领导在关键时刻要带头打仗，但更重要是在日常发挥自己的聪明才智，定方向，明确做什么。

2010年初，我国第一家团购网站上线，随后团购公司如雨后春笋，全国很快超过5000家，狼烟四起的千团大战就此拉开帷幕。几乎所有大公司都在忙着搞补贴、打广告，利用资本的力量抢抓顾客的注意力，打价格战、抢占份额、排挤对手。

在其它团购公司为了争夺客户，对商户的底线一降再降，注重和偏向积累平台上线商家数量和多样性，甚至不惜损害顾客权益时，美团却在有意识地践行“消费者第一”，最早践行“过期包退”政策，王兴认为如果没有消费者，商户是不会用我们的，这是在十年前。

在互联网浸淫多年的王兴，凭借已经从量变到质变的理论水平，提出了美团发展“四纵三横”、“金字塔”、“三高三低”理论，明确了美团盈利模式，运营向高效率、低成本转型要利润，巩固团购让利的根基；还有各种组合拳的理论，我仅罗列名称如下，“搭便车”、“釜底抽薪”、“冬天论”、“消费者第一”、调兵遣将的“六顾茅庐”、“冬季攻势”、“出师有方”。

或者是战略上的降维打击，或是钱包空空，总之王兴没有选择走融资砸钱的路，而是靠一套套理论带领美团赢得胜利；每一次选择的细微差别，都让美团跟竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。

毛主席作为新中国的开国领袖，提出并塑造了“农村包围城市”、“持久战”、“统一战线”、“游击战”等一系列高屋建瓴的理论基础，用理论为新中国发展铺平了道理、指明了方向，带领国家走向独立。

要知道，所有理论都是毛主席亲自动笔写的，作为领导，转述自己的思想和理论，找人代笔、外加修改的功夫可能比亲自动笔写要来得费劲，还要看代笔者的理解力、悟性和理论水平。

为什么称毛泽东为“伟大导师”，看看毛选就知道了，国人读懂毛选后，就知道未来在哪里。

决策者。

领导是单位之“长”，要有通盘考虑的全局观，能定是非对错。

——要光明磊落。

我看过网上很多人点赞搞权术手段、搞厚黑，学习一些腹黑的领导驭人之术，什么新官上任三把火，让人心生敬畏；什么保持神秘感，不要跟员工走得太近而暴露自己的弱点，什么话说三分让人捉摸不透，从而对你心生敬畏。

听起来高大上，但都是些下三滥的手段而已，这些歪门邪道用来防身可以，要是真用来作为自己管理团队和晋升的武器，早晚会搞得自己内心阴暗，就像天天浸淫在暴戾犯罪影片的人，活在黑暗深渊之中的人，结局很难太美好。

有一个不恰当但很形象的词，叫做“敬而远之”，别人对你越是敬畏，会越加疏远，没有情、只有利在，利尽则散。

网上经常误导“人走茶凉”，最后孤家寡人，其实真正的领导力，来自于员工内心的追随，像我对于敬爱的老领导，就总想去感受下老领导的人格魅力，再一睹老领导的睿智和风采，聆听教诲，表达自己的知遇感恩之情。

——要共赢。

什么是是非对错，在公理系统中，像数学体系，所有结果都是在公理和推论下求解、论证得出结果的过程，你要是觉得我不对，不用争吵，因为是非对错有统一的标准，不看一个人的口才多好、有多能说，你直接证明给我看哪步错了就行。

在公理世界之外，出现“文人相轻”的现象和结果太普遍了，因为没有统一的标准，就没有完全的、绝对的是非对错。

就像一个信贷客户能不能贷款，能贷多少，风险到底有多大，出现风险的概率究竟多高，根本没有绝对的评判标准和依据，都是凭相关人员多年积累下的经验判断。定量性的指标能参考个50%就很厉害了，大多情况下还是靠人为定性的评判。

你说一个放1亿元可以，放1.1亿元就有风险？没那么绝对。像我所在的银行体系，大多还是“屁股所在的位置”和“切入角度”不同的区别。

屁股所在的位置就是立场，立场就是被位置和利益影响的观点，就像银行的前台部门是为了发展和绩效，而后台部门是为了把控风险，业务合规、不出问题。

有一次在各部门的会商中，列席的支行行长很激动，大意是让后台抛开自己的立场去为全行全局发展考虑考虑，业务都毙了还怎么发展，而后台问：“你为什么不能抛弃盲目发展的立场为全行的风控全局考虑考虑呢，出现的历史性教训还少吗？”。所以凡是在有立场的问题上，你只能求折中，不可能让人完全放弃。

所谓的部门壁垒，其实就是相互利益间的冲突，共赢思维就是找双方利益最大化的交集，手段就是讲证据，以理性强有力地说服对方，而不是剑拔弩张的相互抗衡、施压。

有些支行行长到省行推业务，认定的事情一定要办，特别相信自己的判断，感觉客户可以贷款一个亿、有些项目可以投几千万，于是不顾上级调查和审查人员的意见、不顾制度要求，找领导、找关系施压，对于有明显瑕疵和风险敞口的业务一意孤行，就是一种单赢思维。

这还是屁股问题，支行经营压力大，为了业绩和指标都可以理解，这样不遗余力地硬推，我认为合情，对于眼前利益很明显，问题是业务落了地，也为以后留了个定时炸弹，不炸好歹只是个隐患，不出问题并不代表正确，而炸了就是实实在在的损失，我认为不合理。

当然，有人的地方就离不开博弈，但出发点不同，结局会有所不同，以共赢思维出发，会更好；从以有利于整体和全局发展的角度出发，会更好，就是现在似乎不好，以后也会好。怕就怕的往往不是对错之争，而是输赢之争。

一个人“屁股决定脑袋”时，你应该做的事情，就是明确告诉他“为什么对他有利”，切身关乎利益时，问题自然就会解决了。

二战期间， 美国空军降落伞的合格率是99.9%，也就是说，每1000名跳伞的士兵中，会有一名士兵因为降落伞的质量问题而丧命，军方几经要求，厂家都说已经“竭尽全力”，存在各种无法攻克的问题，当军方强行在每次厂商交货前，都随便挑几个降落伞，让厂家负责人亲自跳伞试验后，降落伞的合格率很快便达到了100%。

说得再偏点，如果一个人的观念上升到信仰，而信仰是一套完全自洽的逻辑体系。个人信仰的东西都是对的，因为你根本无法从逻辑上证明它是错的，像一个人笃信做坏事冥冥之中自有报应，这就是“逻辑自洽”。

像某人认为细菌致病，于是一遍遍强迫性洗手，不洗就难受，也是因为潜意识里的行为和恐惧生病的动机与行为逻辑是自洽的，一般意识不会对潜意识里的逻辑进行明确和区分，就会形成信仰，就像你根本无法举证基督教是错的、假的。

所以，你给一个逻辑自洽的人讲“道理”，让人放弃“信仰”，你根本不可能获胜，你非要强行为之，那结果只是你将失去一个朋友。

真正的领导，应该是在吸纳所有“相悖”的观点和证据下，得出最优解的人。对于领导来说，是谁的观点不重要，没必要是自己提出的，重要的是观点必须是在所有证据证明下最正确的那个。

作家菲兹杰拉德说的：“同时持有全然相反的两种观念，还能正常行事，是第一流智慧的标志。”

分析和谋划者

领导要有系统观和创新性，要善分析，有意识的重构模式、优化流程，使之更为符合实际需求。

——模式。从人性的角度出发，人性始终是自私的，而好的模式，能让人性和组织目标相统一。好的管理从来都是管事，而不是管人。

什么是模式？

从前，有一座寺庙，里面的和尚每天都要分一桶粥。然而粥少僧多，于是和尚们商量如何分粥。

1、刚开始，他们采用轮流分粥的方式，结果这样下来，他们只有在自己分粥的那天是吃得最饱的，因为只有在自己分粥的那一天，能给自己分得最多。

2、后来他们采用“抓阄”的方式来决定谁分粥，结果有一个不幸的冤大头，几乎到了饿死的边缘。

3、于是他们决定推选出一个公认为最公正的人出来分粥，可没想到贿赂和巴结也随之出现。

4、紧接着，和尚们决定成立粥委员会，集体决议，结果委员们总是争吵不断，监督与被监督者之间始终对立，粥凉了都没分下去。

5、最后，和尚们还是轮流分粥，但是分粥的人要等到其他和尚都挑选完了后，再拿最后一碗。结果每个分粥的人，会尽量均匀分配，保持公平，确保自己能喝到最多的粥，而此时的和尚们，也是关系最为融洽的时候。

以上存在5种模式，显然最后一种模式，是最优解，领导的作用，就是创新和改良模式。像美军改变降落伞的验收和检验模式，让人性和组织目标相统一。

像银行很早之前改革机关部室的KPI考核模式，前台部门既考核贷款净增和效益，又考核贷款不良率和劣变率；而信贷部门既考核不良，又考核贷款净增，于是双方在共同的目标和利益驱使下，会努力寻找效益和风险的平衡点，而不是相互孤立、对立。

——流程。

流程就是基于时间线完成一件事的整个过程，流程是线性的、连贯的、客观的。

比如把大象装进冰箱，第一步开门，第二步把大象装进去，第三步关门。

以下可能有些专有名词，非银行从业人员没必要纠结，也可以直接略过。银行为对公客户放贷款的流程，大致流程是评级—授信—用信。而评级、授信、用信每个流程环节，又嵌套着各自细分的流程，比如用信环节的流程，客户申请—客户部门调查—信贷部门审查—贷审会审议—有权人审批——放款。

所谓流程优化，比如在有重大信贷项目时，由客户部门和信贷部门联合调查、审查，相当于压缩了两个环节到一个环节，以及像农行的“小企业简式快速贷”，更是直接把评级、授信、用信三个大的流程压缩到一个流程之内，这就是在简化和优化流程，提升效率。

“流程管理”或“流程优化”，就是不断优化做一件事的过程，原来需要十步，经过优化后只需要五步、原来的流程需要十个人，现在只需要五个人了，整体成本下降，效率还更高效了，就像福特创新的流水线式生产流程，直接开启了汽车时代的新纪元。

——系统。

万物皆是系统。

事物之下都有个“黑盒子”，黑盒子里面是各个组成要素和要素间的连接关系，这个黑盒子就是系统的内部。

把一个汽车拆分成上百个零件，每个零件就是汽车的组成要素，而这上百个要素间的链接和组合关系，就是连接关系。很多问题的解决方案和提升之道，就藏在这些复杂的连接关系之中，领导者就需要善于拆解、抽丝破茧，不断梳理和整合，提升系统效能。

网图，侵删

特斯拉在早期研究电动汽车时，主要瓶颈就是电池成本居高不下。马斯克进而对电池的材料进行拆分，拆解为碳、镍、铝、钢等不同元素，马斯克发现如果分别从伦敦金属交易所购买这些元素，价格极低。

换言之，系统的要素成本很低，那问题就在于这些原材料的排列组合方式上，即要素连接上。于是，马斯克与松下公司达成合作，采用新的电池管理程序，重组电动汽车电池结构，结果一举将储能电池的价格从600美元/（千瓦·时）降到了100美元/（千瓦·时），推动特斯拉汽车横空出世、引爆市场。

之后马斯克还拆解过运载火箭，其成立的Space X公司，已成功将火箭成本控制在了同级别火箭的1/5左右。

系统性思维，关注的就是内部各个要素，以及要素之间的相互关系、相互作用的整体连系。要素和要素关系间相互作用组合形成的系统，形成了具备某些特定功能的整体。

像人作为一个整体系统，又能划分为头、心脏、四肢等等各个功能细分系统。越是了解各级细分系统，扒的越细，关系理得越清楚，优化模式和流程的可能性越大。

以银行为例，有的银行信贷业务是划分到各个前台部门的，是将客户作为一个整体，由客户主管部门进行存款、贷款各项产品的统合营销；有的银行是将信贷业务设置为一个独立部门，只管贷款业务，进行业务专营化，人员专业化。

这就是不同要素，即信贷业务和内设单元（部门）之间的不同排列组合，不同的组合结构，肯定成效会有所不同。

把所有要素和要素之间的关系都分析通透，理清因果链、了解要素间的增强与调节回路，以及各类效应，是进行业务谋划和创新的基石。就像乐高积木一样，每个要素是积木块，关系就是嵌合组合，能搭建起什么样的作品，靠的就是领导的谋划水平。

之所以出现头痛医头，脚疼医脚的情况，也是因为缺乏系统观，没有明确细分系统和细分系统、要素和要素间的关系。在领导眼中，看自己所分管业务所涉及的各个事物名词，应该不再是名词这个简单的表象，而是背后的模式、流程和系统。

培育者。

——用人之长，人尽其能。

有同学问青岛啤酒前董事长金志国：“如何用人？”

金董事长说，“如果你做箱子，就要找樟木；要打口棺材，就要找金丝楠木；要是做门窗，找松木就好了。”

也就是说，如果你的员工是松木，你就把他做成“门窗”；是樟木，你就把他做成“箱子”；是黄花梨，那一定要把他打造成“精美的家具”。

人无完人，天生其才必有长，天生其才也必有短，能用其所长，避其所短，是领导者的智慧。

战国时期孔伋（子思）曾向卫国国君卫颓，推荐苟变，说他的才干可以指挥五百辆战车作战。

卫颓说：“我知道他的军事才能，但苟变曾经当过税务员，有次平白吃了民家两个鸡蛋，品德上有瑕疵。”

孔伋说：“政府任用官吏，跟建筑师选择木材一样，取其所长，弃其所短。巨木高耸云际，几个人都合抱不住，却有几尺朽烂，优秀的建筑师不会不用它。现在，我们正处在大混战的时代，应该积极物色英雄豪杰，却为了两个鸡蛋，丧失一员大将，这话可别让其他国家听见。”

——重点培育。

如果发展自我，你会取得个人成功；如果发展团队，团队会取得进步；如果发展领导者，公司会获得爆炸性增长。——某个智者。

优秀的领导者不是发展追随者，而是发展领导。

培育追随者，是为了满足个人需要，是去发展最底层20%的人，是通过不断引起他们自己时刻注意到自身的弱点，从而接受控制，还需要花费时间对他们恩威并施以增强自己的吸引力。

而培养领导者，是为了公司发展，希望后继有人，他们会发展最优秀的20%的顶层员工，不允许下层人员浪费自己宝贵的时间，专注于用人所长，在真正的人才上投资时间，实现影响力的乘数增长。

领导者增加十位追随者，就多了十个人的能量；而领导者增加了十位领导者，就有十位领导者以及其培育领导者的倍数能量。因此，作为领导者，培养优秀的领导者，才能实现公司及效益的倍增。

事实上，领导者培育出的领导，才是最为忠实的拥护者和追随者。

之所以重点培养，首要原因是作为领导者，时间都极其宝贵，所以不可能有足够的时间去普度众生。

“时间颗粒度”是一个人安排时间的基本单位，比如王健林的时间颗粒度很细，大约是15分钟，和省领导会见很重要？那就安排15分钟。据说比尔·盖茨的行程表和美国总统类似，5分钟是基本时间颗粒度。

不同层级的人，时间价值是不同的，所以其次就是考虑培育的成本问题。

像一个顶端的外科手术专家不会教你做脑神经手术，因为你没有基础，说什么都不懂。假设领导是100分的人才，那他至少能教、也更愿意教80分的人如何提升到99，而不是浪费时间教一个10分的人该如何及格。

就像一个学霸，点拨一个中等生可能只需要三言两语，而一个学渣始终都是一脸茫然，油盐不进。作为员工，要优先考虑自己是否已经具备80分的底子，然后再去质疑领导为什么不去重点培养自己。

篇幅问题，文章先告一段落，感谢阅读至此。

作者丨哲新，微信公众号“哲新ii”（ID:zhexinii），改变的促成者，努力用文字改变他人和世界。