史玉柱讲公司的问题（巨人史玉柱的亲身体验）
史玉柱讲公司的问题（巨人史玉柱的亲身体验）这个资本的结构不能流动，一旦出现问题，“抗病”能力特别弱。这个问题尤其突出的是资产流动性太差，过去巨人的资本结构，要么就是办公楼，要么就是巨人大厦，要么就是一些债权。史玉柱的亲身经历告诉你——这4条红线，沾上一条企业就要灭亡！一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，企业造成最大的损失就是它做了不该做的事。比如不该投资去投资。结合过去的教训，我们总结出来，如果再投资，要本着几个原则：
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在他的《史玉柱自述》里，他说，“如‘巨人’，它不该盖楼的去盖楼，一下耗掉这么多钱。假若‘巨人’当时不去盖楼的话，光靠脑黄金、巨人汉卡、笔记本电脑等，它也死不了，也不会一下子陷入这么大的困境。”不过，什么才是企业不该做的事情呢？
微软除了卖 Windwos 和 Office 的拷贝外，还搞游戏机硬件；Google 开发了 Google Glass 之后，受世人瞩目。这两家公司都好像做了自己不该做的事情，而且，并没有因此倒霉。这表明，多元化经营不是罪，做得好能给企业带来成倍的回报。
问题在于企业跨界，不光得有“胆子”，还必须有“技巧”，结果好坏都需要自负。企业管理中流行“结果导向”这句话，背后是“成王败寇”的逻辑，不管企业是否跨界，成功就是该做的，不成功就是不该做的。
史玉柱的亲身经历告诉你——这4条红线，沾上一条企业就要灭亡！
1、投资的失误一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，企业造成最大的损失就是它做了不该做的事。比如不该投资去投资。
结合过去的教训，我们总结出来，如果再投资，要本着几个原则：
- 第一，一定要是朝阳产业，如果不是就不投。
- 第二，这个行业你熟不熟，不熟的行业不做。
- 第三，你的干部队伍具备不具备，在新的投资中，你企业人员最大的特长能不能发挥最大，发挥出来就做，发挥不出来就不做。
- 第四，发现苗头不对要当机立断不做，如果你撑到最后，结果你的资金就会被耗光。
这个问题尤其突出的是资产流动性太差，过去巨人的资本结构，要么就是办公楼，要么就是巨人大厦，要么就是一些债权。
这个资本的结构不能流动，一旦出现问题，“抗病”能力特别弱。
3、管理不规范- 第一个是责权利要配套，责任、权利和利益一定要配套。
- 第二个是货款的问题，货款如果管不好，乱账的问题就特别严重，所以我们自己定了纪律，我们情愿生意做得小，但第一天就要是良性循环，不赊账，也不欠别人钱。
- 第三个是管理制度上，有些地方要粗狂一些，有些细的地方不应该管理，否则容易导致管理流于形式，使企业没有战斗力。
企业文化是管理的乐趣，除了正常的管理之外，企业还存在不好的氛围，应该对它进行补充和约束。
我们过去的口号提得比较响，可在做事的时候有很多不好的氛围：
- 第一个是说到做不到。开会报目标，大家都报得很高，月底一看普遍完成不到50%。
- 第二个是我们的干部不敢于承担责任。一到承担责任的时候就你推我我推你，找不到谁来承担责任，一个比一个会说。
- 第三个是每个人对别人要求很高，对自己的要求很低，总是盯着别人的部门，往往自己做出的贡献看得一清二楚，别人做一件事他认为很简单，对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅，这样的话怎么搞企业文化？
- 第四个是喜欢强调困难和苦劳，这件事情我没有功劳也有苦劳，苦劳是没有做成任何事情，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果，这个会提高战斗力。
- 第五个就是好的时候大手大脚，浪费情况严重。一个企业效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，否则这个企业的战斗力就会削弱。1997年到2000年，史玉柱全面主持工作，开会很频繁。每次开会前，大家都要先起立背诵“五条”：说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗。
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