郭广昌清华经管学院演讲全文（郭广昌湖畔大学演讲）
郭广昌清华经管学院演讲全文（郭广昌湖畔大学演讲）作为我们自己，现在必须要做的一件事，是反省、是扪心自问。我觉得现在我们必须认真想想我们遇到的问题是什么？前五年我们又做了些什么？所幸，党和国家已经很清楚的看到了这些问题和困难，也出台了一系列针对民营企业发展的政策和举措。所以，我判断未来的形势会好一些。但能否度过这个冬天，根本点还在于自己。所以我对现在经济的看法是：第一，经济的确会很困难，这个冬天会非常冷。第二，世界上要有一个救世主，就是市场；而在市场里，能救你的只有你自己。
青年创业网 2019-09-17 11:54:12
一、我的四个扪心自问
前几年，虽然我们每年都说困难、“年年难过”，但实际上还是“年年过”。但这个冬天，我感觉有些不一样。尤其今年很多企业家朋友都出了问题，而且不是小企业，有些企业很不错，甚至是上百亿市值的上市公司。
我就在想，到底怎么了？这么多年来，我们一直说我们要改变自己，那我们改变了多少呢？
所以我对现在经济的看法是：
第一，经济的确会很困难，这个冬天会非常冷。
第二，世界上要有一个救世主，就是市场；而在市场里，能救你的只有你自己。
所幸，党和国家已经很清楚的看到了这些问题和困难，也出台了一系列针对民营企业发展的政策和举措。所以，我判断未来的形势会好一些。但能否度过这个冬天，根本点还在于自己。
作为我们自己，现在必须要做的一件事，是反省、是扪心自问。我觉得现在我们必须认真想想我们遇到的问题是什么？前五年我们又做了些什么？
以下这四个问题，是这几年我自己一直在扪心自问的。
第一问：我们要扪心自问，我们到底花了多少时间在客户身上？花了多少时间在了解自己的产品上？花了多少时间在提升产品服务上？
每个董事长，首先应该是自己公司的首席产品体验官。产品好不好，客户满意不满意？我们自己应该是最了解的。
但这种了解绝不能依靠你的喜好和直觉，你需要花更多的时间跟客户去沟通。尤其产品销量不好，市场上又有很多竞争的时候，你就特别需要更用心地体会产品。
现在，我花时间最多的就是研究产品。经过这段时间的研究，我基本认为要造好产品，方法大致有两种：一种是做平台，但是能做成像阿里、腾讯这样大平台的企业毕竟是少数。第二就是花更多的时间去琢磨怎么做好产品。
但如果做产品，我必须要强调一点：我们一定要做精品，一定要千锤百炼，一定要为客户创造价值。
第二问：我们要扪心自问，我们花了多少钱在研发上？花了多少时间在学习新的业态上？花了多少时间去感受新的趋势和方向上？
我相信，现在大家都很重视移动互联网。但我想问：我们的制造企业，有多少人真正懂得移动互联网吗？移动互联网只是在淘宝上卖东西吗？
马校长已经把阿里这家互联网企业做得这么好，但他还是会花大量的时间在研究线下商业、实体制造。
所以说，我们千万不能因为取得了成绩，就不学习了。永远只有比别人学得更快，我们才能比别人走得更好、更远。
现在客户的需求变化非常快，我们也进入了一个科技研发能快速转化为成果的时代。在这样的时代，技术的进步、产业的进步、市场逻辑的进步，逼着我们要不断学习。
另一方面，一定要重视科技研发和创新。我们很多出问题的企业，虽然他们的公司已经很大，但总体感觉他们生产的大部分产品还是同质化、低科技含量的产品，而且他们以前一直是靠低毛利来不断扩大销量。
但这个时代变化太快了，很可能你生产出来的不是产品，直接就是库存。所以，现在尤其要用科技创新来引领。
第三问：我们要扪心自问，我们花了多少精力在组织升级和人才培养上？我们花了多少精力在引进高级人才上？花了多少精力在年轻人身上？我们有没有在90后、00后身上学到了什么？
组织、人才，绝对是一家企业最核心的资产。因为所有的事都需要对的人去实现，而且根据市场的发展和变化，我们的组织需要不断升级，企业的人才要不断换仓。
我们一定要吸收具备高能级、更在状态、更渴望成功的人。大家都有自己的团队，但我们花了多少精力在团队的升级上？
我举个例子。复星的狼队这个赛季从英冠踢到了英超。但我突然发觉，英冠虽然踢得好，但是到英超以后，却碰到了很多的问题。为什么？因为英超要求我们球员的素质和英冠是不一样的。
现在中国经济不管跟美国发生什么，都是一个比较长期且难以解决的问题。但不管怎么解决，中国经济已经在参与全球竞争了，客观上我们已经在踢“世界杯”了。这个时候，你的人才还是停留在原来的状态，不出问题不是很奇怪吗？
第四问：最后，我们还要扪心自问，我们愿意不愿意慢下来，去做点慢的事情？
改革开放40年，中国速度是大家津津乐道的，什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。比如我们看到马校长用十几年打造了一个世界级的巨无霸企业，大家都很想去复制他成功的路径。
但全世界只有一个马云，谁都像他一样，这个世界还了得？所以你要知道，你自己该做什么，你有没有沉下心来做你该做的事？我们很多企业，我对他们做事的风格有一种感觉，就是All in，就是“赌”。这个“赌”不是说去赌场，而是说做企业很有“赌”性。
之前的40年，因为整个市场在发展，一俊遮百丑，你很大概率赌成功了。但你千万不能把经济的大势当作你自己的能力，如果市场不好了，会怎么样？All in一下会很爽，但之后呢？
我相信我们真的要沉下心，做对的事情，做难的事情，做需要时间积累的事情。
二、用人逻辑
复星一直把人看作最重要、最宝贵的资产，所以我们有37位全球合伙人，还有核心企业的合伙人和项目公司的合伙人，合伙人是在不同层面发挥作用的。
我觉得复星把每一位员工都看成了复星集团的合伙人。
我们原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外国人。
我们选择这些新进合伙人的目的有三个：一是加强加大我们的产业深度，二是加深复星的科技能力，三是加深复星的区域能力。
我有一个非常明确的观点，复星的目标是成为来自中国的全球化企业，所以我们不能只用中国人、只相信中国人，还要汇集全球的人才、优秀管理者为我们服务，或者将他们发展为我们的合作伙伴，这对我们来说，是一个非常重要的理念。
这37位全球合伙人除了把自己的事情管好，还要高度认同复星的文化，需要补位的时候，就要无条件地参与补位。
更重要的是，他们要站在我的角度去思考问题，去解决问题，而不是仅仅站在自己的角度，这是对全球合伙人最基本的一个要求。
我们对包括全球合伙人在内的所有复星人的最高要求是：从灵魂深处认可复星的价值观和战略。我们的战略不一定是最容易的或者最正确的，但一定是当下复星要做的事。
对任何一个企业来说，选好人、用好人都是非常重要的，这跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球，每一场球的输赢都充满了不确定性，但在这46场球中怎么管理和组织球员？用什么样的战术能赢？这就不是单纯的概率问题了，里面有一定的科学性。
做商业也是这样，不能完全凭运气。如果你只赌一场球的输赢，你可以赌概率； 但你如果要赌一个长远的发展，就要按照科学的管理方式，去市场上找最好的球员，去组织他们，聘最好的教练去训练和管理他们，这样才能最大程度地保证赢球。
球场上的红牌不可怕，只要队员的斗志还在，就还能创造赢的机会；
另外，要有足够的板凳深度（指的是替补阵容或队员的实力），一个球员被红牌罚下，后面的人要跟上。做企业也一样，管理团队如果有人不在状态，就要有人替补上去，否则企业的运作就会受到影响，很难赢球。
在选人上，我觉得年轻非常重要。
四年前，复星管理层的平均年龄是40岁；经过这几年的调整，我们管理层的平均年龄已经降到了35岁。
很多时候，我情愿给一个经验不是那么充足，但学习力很强的年轻人机会，也不想用一个自以为经验非常充足，却缺乏学习能力的老人。
整个商业世界是在高度变化中的，这种情况下，你还用以前的老经验是解决不了问题的，所以我们应该更多地瞄准年轻人，给他们机会，让他们往前冲，这对任何一个企业的发展都有好处。
我喜欢正能量的人，讨厌祥林嫂那样的人，因为他们总是在抱怨别人的问题。我最不希望看到那种会把小问题会变成大问题的人，这种人对组织的破坏力非常强。有些员工是来公司解决问题的，而“祥林嫂”们是来公司制造问题的。
我永远相信，一个人的情商比智商重要，因为很多事情需要用高情商去沟通解决。
我们希望复星的每个人都有一个闭环，就是说你可以站在你的角度，充分利用复星的内外资源，形成对客户的服务闭环。
数据在自己手里，客户也在自己手里，能够对客户的需求作出快速反应——这是我们对所有经理人的要求。
我时常会像念经一样跟复星员工说：一定要做对的事，开始做一件事之前首先想想这事对不对；其次要做难的事，这个事情如果不难就别做了；
最后，如果一个事情今天就能做成，也不要做了，做那些需要时间去积累的事情，然后，如果你愿意做，就坚持做下去。
对所有创业者来说，永远都不要期望哪一天有高人出现告诉你，商业就该这么做，然后你就能做得很好。创业者需要的是在生动的商业实践中不断学习，丰富自我。
我自己最喜欢的事就是跟各种人打交道，听他们讲故事，在别人身上我总是可以学到新东西。
当然，作为管理层一定要知道企业的“边上”和“底上”发生的事，你一定不能被割断了，千万不要因为分层管理就变成了各层管理。
也不要因为分块管理就变成了割块管理，一旦信息被过滤掉，你看不到全面的东西，就没办法做出正确决策。
三、投资逻辑
公开数据显示，仅在2018年，复星就新增了70个投资项目，其中海外投资项目占到一半以上。即便是在经济不景气的当下，复星的投资步伐依旧稳健。
复星一直是两条腿走路：投资 产业运营，一定要把投资能力固化到组织结构里面助推产业发展，也要把产业能力固化到组织结构里面去支持投资。复星上市后提出了几个战略优化的方向：一个是中国动力嫁接全球资源，第二个是保险加投资的双轮驱动。为了完成战略计划，达到生态系统的服务闭环，复星做了四个方面的进化，其中之一就集中在资金层面。资金对大家都很重要，永远要记住钱是重要的，钱的来源是重要的。复星的全球资金资源整合具有“两条腿走路”的特点，具备了境内外同时融资的能力（包括股权、债券、银行贷款等），即境内融资境内使用、境外融资境外使用。
同时，复星也通过成立投资基金，聚焦科技前沿行业的最新业态，比如锐正资本专注VC阶段的投资，在北京、上海、硅谷等地都设有办公室，投资一些行业领先企业；而同浩资本则专注于医药和大健康领域的天使投资。
很多人说，复星给外界的印象是：在全球各地投资。确实，复星做的四个进化中，第一个就是全球化的区域布局。
我们提出了“Glocal”的概念，即“Global Local”，在全球范围内建立起对当地有深刻理解、拥有丰富行业经验、富有企业家精神的投资团队，通过这些“老外”助力复星在当地的发展。
复星曾以10亿欧元收购葡萄牙某保险公司80%的股权，之后便在后者的业务板块中新增了中国业务部门，服务于在欧洲、非洲有业务发展的中国企业，为海外中国人提供专业的保险服务。
不过，我们在做全球投资的同时，非常注重投资能力的本土化，所以在全球收购了很多在本地非常有能力的核心团队。比如，我们在巴西、日本收购了在当地已有10～20年经验的团队，来帮助形成复星的全球化能力，这也是复星在做全球化战略进化中很重要的一块。所以，复星从来不是派一个人或者一个团队到某个国家做投资，我们一定是本土化，一定要打造一个全球化投资的产业能力团队，这是我们要做的。很多人都觉得，复星做的，就是单纯的投资。其实不然，在复星的基因中，投资能力是业务战略中非常重要的一部分，但投资绝非我们的目的，它是服务产业发展的一种高效的方式之一。就像复星的大健康产业，如果不能通过投资的方式去发展，复星很难打造今天这个具备全球影响力的医药企业。我们一直非常关注的是，内生式培育和外延式投资，两者是相互合作的关系。
我认为，当一个企业没有核心能力的时候，最好的方式之一，就是去投资控股一个有核心能力的团队和企业。当有了这样的企业后，选择就会更多，你可以通过这些企业去进行内生性增长。所以，复星在战略地图中不断进化的还有一个维度，就是内生式培育和外延式投资的双轮驱动，我们一直在努力往这个方向走。内生性培育是指重点产业、核心项目要有自我培育的能力，比如复星医药等；而外延式扩张是指以投资为方式寻找核心企业，围绕核心企业进行横向、纵向的投资并购，比如地中海俱乐部等。我们希望通过内生式培育 外延式增长，形成一批在各自行业内数一数二的核心企业，再围绕核心企业形成一个个完整的服务闭环，而这些闭环将成为或大或小的开放生态系统。在整个生态系统里，不同企业之间将相互赋能、驱动、拓展和进化。比如，2014年10月，复星透过控股的葡萄牙保险公司完成了对Luz Saude公司的收购，持有其98.4%的权益。后者是葡萄牙本地专业提供医疗健康服务的大型集团之一，主要通过八家私人医院、一家公私合营医院、两家长期医疗护理单位，为老人提供日间托管服务，很好地将保险和医疗业务结合到一切，实现了1 1>2的效果。当然，复星也利用自身的优势去赋能投资企业。我尤其想和大家分享通过赋能的方式，改善被投企业运营能力的重要性。
一般来说，需要通过赋能去改善运营能力的项目往往有着较为明显的问题，同时也有着鲜明的优势。复星利用自身深厚的产业积累，主动赋能、弥补缺点、解决问题、发挥优势，从而创造出独一无二的价值。例如，2018年，复星支持旗下的意大利高端男装品牌Caruso重塑企业战略、优化产品和成本结构、调整零售门店、开拓海外市场等措施，使Caruso的运营能力得到了大幅改善。这就是复星提出的“深度产业运营 产业投资”，不敢说这是企业成功的唯一法门，但这正是复星独特的战略，我们敢于投资、善于投资，但所有的投资，必将服务于产业。正是出于这一目的，衡量复星投资的好坏就产生了两方面标准：一方面，我们要评估项目的投资价值；另一方面，我们更要评估投资对复星已有产业的协同价值，我们要评估新项目在投资之后，与复星生态系统、已有产业的整合和梳理。这些都是我们投资决策时的关键环节之一。
