大企业都有完整的人才培养体系（国内的企业人才培养机构）
大企业都有完整的人才培养体系（国内的企业人才培养机构）此外，参加初级和中级领导力项目的学员，必须经过公司领导的批准；改革后，所有参加领导力项目的学员，首先必须是业绩拔尖的经理。首先，杰克.韦尔奇确定了三个具体的改革目标：围绕这三个目标，杰克韦尔奇和培训中心采取了一系列的措施。改革前，克罗顿维尔的培训项目采用公开报名的方式，只要你感兴趣，都可以报名来上课。这导致学员的水平良莠不齐，很多未来领袖人才都不屑得报名。
杰克.韦尔奇，通用电气（GE）历史上最年轻的董事长兼CEO，在短短20年间，领导GE的市场资本增长30多倍，达到了4100亿美元，排名从世界第10提升到第1，被世人誉为“美国当代最成功最伟大的企业家”。
除了许多耳熟能详的商业传奇故事，杰克韦尔奇也打造了GE一流的培训中心——克罗顿维尔，全球第一所企业大学，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。
在杰克.韦尔奇自传第十二章《再造克罗顿维尔，再造GE》中，杰克韦尔奇详细地记录了对于培训中心的改革，让它重新焕发生命力，从而为GE提供源源不断的人才和力量。
他的很多观点和行动放眼当下，不仅值得每一位培训人学习，更值得企业家去思考：在组织人才发展和培养的过程中，一把手应该扮演什么样的角色。
首先，杰克.韦尔奇确定了三个具体的改革目标：
- 让最好的人才聚集到这里，而不是让那些疲惫不堪的人到这里套取最后一次奖赏
- 让培训中心成为一个“交互式的开放环境中传播思想的地方”，成为打破等级制度的最理想场所。在这里杰克.韦尔奇可以和公司下层的经理人进行直接交流，让总部的信息不会因层层管理者的阻隔而失真
- 学员要面对GE真实的企业管理问题进行探讨和学习
围绕这三个目标，杰克韦尔奇和培训中心采取了一系列的措施。
措施一：严格审批学员参加培训的资格改革前，克罗顿维尔的培训项目采用公开报名的方式，只要你感兴趣，都可以报名来上课。这导致学员的水平良莠不齐，很多未来领袖人才都不屑得报名。
改革后，所有参加领导力项目的学员，首先必须是业绩拔尖的经理。
此外，参加初级和中级领导力项目的学员，必须经过公司领导的批准；
参加高级领导力项目的学员，必须获得集团人力资源总裁、一位副董事长和杰克.韦尔奇本人的共同批准。
这个措施有两个好处：
让培训成为一种稀缺的奖励式资源。
同样的一件物品，如果它是免费且容易获取，往往不会得到人们的关注和珍惜；相反如果它付费且稀缺，则会激发大家的重视和渴望。
这就是为什么饥饿营销可以屡试不爽。
当下很多公司的培训项目，即使求着业务方来学习，大家也爱答不理，主要还是因为“太廉价”。
从企业大学的角度，是希望提供更丰富的学习资源，覆盖更多员工，但从员工的角度来看，就容易产生“既然随手可得我有空了再学”的消极心态。
杰克韦尔奇的做法，让培训变成一种荣誉，一种稀缺资源，只有表现优秀并获得上层认可的员工才能获得的特殊奖励。
培训变成一种优秀的象征，当GE的员工说出“我去年参加了克罗顿维尔的培训”，TA是自豪的，同事们也会投来羡慕的眼光，培训的意愿和重视程度自然会大大提升。
华为大学的内部收费机制有着异曲同工之妙，一次培训几千甚至上万的费用，让培训成为珍贵的稀缺品。
另外，优秀的同学能打造更好的学习体验。
从杰克韦尔奇的目标可以发现，他对培训的定义，绝对不是“老师讲学生听”的传统模式，而是在“交互式的开放环境中传播思想”，每个人通过彼此的思想交流和碰撞，相互学习，共同成长。
要达成这个目标，除了对导师有较高的要求，学员的水平自然也会产生重要的影响。同时优秀的同学又打造了一个优秀的社交圈，学习之余可以结实更多志同道合的朋友，这会再次提升学员渴望参加培训的积极性。
除了课堂上的学习氛围，杰克韦尔奇也非常重视硬件设施对学习体验的影响。他回忆自己参加培训的经历时提到：“我喜欢这些课程，但特别不喜欢这里的住宿条件”。
既然要让最优秀的员工来到这里，杰克韦尔奇认为必须把克罗顿维尔变成一个世界级的培训中心。因此他批准了大量的预算，对培训中心进行大刀阔斧的翻修和升级，仅仅是生活居住区的预算就有4600万。
看看世界排名前50的大学，无论是教学设施还是生活场所，都会精心设计来打造良好的学习体验。这是因为学习的效果不仅限于培训现场，还会受到前后相关活动的影响，比如睡眠质量。
一个失眠的学员，即使TA再有热情，也会影响学习的质量。
但很少有企业一把手或企业大学注意到完整的学习体验路径，即使注意到了，他们也倾向于让学员自己克服。
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在费用方面还有一个小插曲：当时培训中心的负责人在预算方案最后做了一页投资回报分析（ROI），也就是培训人特别关注的“花了这么多钱如何创造价值”问题。
杰克.韦尔奇直接拿掉了这一页，并在上面打了个“×”，配上一个词——“无限”。
杰克.韦尔奇不需要培训负责人去证明培训带来的价值，他坚信这项投资上的回报是不可计量，并永远持续下去。
这就是一位世界一流企业管理者的格局和远见。
杰克.韦尔奇的第二个目标“和公司下层的经理人进行直接交流，让总部的信息不会因层层管理者的阻隔而失真”，也不是说说而已。
他每个月都要在培训中心出现一次，每次4个小时以上，在21年时间里和将近1.8万名GE经理在课堂上进行了直接沟通。
并且是真的沟通。他从来不发表演讲，更多是用话题引起公开而广泛的交流。比如他会分享过往工作的困境，特别是在伦理上和管理上进退两难的问题，抛砖引玉，激发大家去分享他们自己的经历。
这个过程中每个人都可以从其他人的经验中看到更多的管理难题，提前储备一些有效的解决方案，以备未来遇到类似的挑战时，可以更加得心应手。
除了知识和技巧，这样的交流还达成了一个更深层次的影响：它让教室里的每位经理都知道，在面对艰难的管理抉择时，他们并不孤独。他们会获得更多的能量。
另外，杰克.韦尔奇会在交流过程中传达“最正宗的”GE文化和理念，让大家真正理解公司的愿景和使命。有不少经理都会反馈：这和我在当地听到的完全不一样。一把手需要这样的场合去消除层级沟通的漏斗和障碍，让公司上下都朝着一个方向前进。
而这一切成果的重要前提，是杰克.韦尔奇躬身入局，把人才发展放在了GE非常高的战略地位。
改革前，克罗顿维尔的培训项目主要围绕领导力的“蓝宝书”展开讲授课程。“蓝宝书”将近3500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。
这和杰克.韦尔奇的目标相差甚远。
改革后，培训中心引进了今日大家耳熟能详的“行动学习”。在领导力的课程中，每次课程都会精心挑选一个GE真实的企业管理问题，让大家进行探讨和学习。
为了让课堂上尽可能详细地还原企业问题最真实的情况，培训中心尽可能邀请问题的当事人来到现场，参与案例讲解和讨论。这个举措不仅让课堂案例效果更接近实战，还在不知不觉中组建了一批强大的讲师阵容。
在杰克韦尔奇退休时，培训中心85%的授课讲师都是公司的领导，他们共同代表GE总部，向更多经理传递正确的企业文化和珍贵的实战经验。
再造克罗顿维尔，再造GE。
自传中的标题完美总结了企业大学在杰克.韦尔奇心中的地位：改革的第一站。培训中心做好了，整个企业才能向阳茁壮成长。
今天很多企业都有了企业大学，但这不仅仅是HR下面的一个二级部门，它更是企业一把手不断提升组织效能的秘密花园。如何有效地利用企业大学，发挥培训的价值，希望杰克.韦尔奇的经历，能给大家带来一些启发。
