高科技行业的职业发展研究论文（高科技行业的职业发展研究）

高科技行业的职业发展研究论文（高科技行业的职业发展研究）H型，即多渠道人才发展模式，适用于管理线与专业线并重的公司，代表公司为腾讯科技。管理型人才与专业型人才的培养与发展通道并存，员工进入企业时区分专业线与管理线，根据不同的发展路径晋升；在积累一定的专业技能和工作经验后，根据组织的发展需要和员工的专业技能、能力、意愿等综合评价进行发展方向的二次选择，为管理型人才和专业型人才均提供了培养和发展的通道。同时，专业线的定位高度取决于公司的战略要求，可与管理线平齐甚至高于管理线。但在该模式下综合性人才的培养需要通过轮岗等方式完成，成本较高。h型，即单一人才发展通道，代表公司为顺丰速运。新员工在入职初期就开始区分管理与专业线的不同发展方向，并随着在公司的进一步发展，可以选择由专业线向管理线发展。但是专业线的定位高度一般低于管理线，员工必须通在管理岗位任职才能晋升到较高职级，专业型人才上升空间有限。在人力资源管理体系中，职业发展管理体系不是单一割裂的，它需

高科技行业的发展得益于知识创新、技术创新和管理创新，这些创新都来源于人，因此人力资源特别是人才资源是高科技企业的核心资源。员工职业发展体系是人力资源管理体系中的重要组成部分，在保留人才、激励人才方面发挥着重要的作用。本文正略咨询首先对高科技企业员工职业发展体系构建的必要性及特点进行分析，并以华为公司为例，就高科技企业员工职业发展体系建设展开研究。

一、高科技企业建立员工职业发展体系的必要性分析01、高科技企业人才特点

高科技企业人才呈现“知识型”和“年轻化”两大特征，他们具有相应的专业特长和较高的个人素质，从内部激励角度，员工渴望拥有充分展示自身才能的工作环境，乐于从事具有挑战性、创造性的工作来实现自我价值并得到认可。但从人员流动角度，由于高科技企业面临技术创新压力和与同类企业的人才争夺战，专业性和稀缺性较强的人力资源呈现出极大流动性。

02、高科技企业建立职业发展体系的意义

人才是高科技企业最主要的资源，人才的频繁流动增加了高科技企业发展的不确定性。同时，高科技企业的主要发展动力是创新，员工需要确保知识技能和素质要求能够跟得上技术变革的步伐。除大环境的原因外，高科技企业内部存在的诸如工作职责不清晰、缺少有效系统的培训学习机会、未提供可行的职业发展通道、缺乏有效的考核激励机制等人力资源管理领域缺陷，也导致了公司内部发展动力不足、高素质人才流失严重等问题。因此，高科技企业为了能够在行业内获得持续的竞争优势，必须根据企业的实际情况，建立有效的人才的职业发展机制，吸引和留住高素质的管理人才和专业技术人才。

二、高科技行业员工职业发展体系特点

职业发展体系能指导和帮助员工实现个人职业目标、为企业人才决策提供参考、实现有效员工激励。职业发展体系需清晰定义员工在企业内部的职业发展路径，明确不同层级的专业技能、能力等要求，使员工可以明确获知自身在企业内部发展的路径及评价标准。

在人力资源管理体系中，职业发展管理体系不是单一割裂的，它需要绩效管理、薪酬激励、选拔聘任等其他模块的联动和支持，一般包括职业发展通道、任职资格标准和职等职级认证等板块。高科技企业在职业发展体系中应提供多职业发展通道、充分的职业上升空间，其职业发展体系具有以下特点。

01、管理和专业双职业发展通道

科学设计职业发展通道可以协助企业做好人才管理，帮助员工进行职业规划。常见的职业发展通道模式有以下几种：

I型，即单一发展通道模式。该模式下的管理成本较低，适用于初创期公司或小型企业，但只有管理线一条发展通道，故必须通过在管理岗位任职才能晋升到较高职级，发展通道较窄。

h型，即单一人才发展通道，代表公司为顺丰速运。新员工在入职初期就开始区分管理与专业线的不同发展方向，并随着在公司的进一步发展，可以选择由专业线向管理线发展。但是专业线的定位高度一般低于管理线，员工必须通在管理岗位任职才能晋升到较高职级，专业型人才上升空间有限。

H型，即多渠道人才发展模式，适用于管理线与专业线并重的公司，代表公司为腾讯科技。管理型人才与专业型人才的培养与发展通道并存，员工进入企业时区分专业线与管理线，根据不同的发展路径晋升；在积累一定的专业技能和工作经验后，根据组织的发展需要和员工的专业技能、能力、意愿等综合评价进行发展方向的二次选择，为管理型人才和专业型人才均提供了培养和发展的通道。同时，专业线的定位高度取决于公司的战略要求，可与管理线平齐甚至高于管理线。但在该模式下综合性人才的培养需要通过轮岗等方式完成，成本较高。

Y型，即专业通道和管理通道分列的双通道模式，是目前高科技企业普遍采用的职业发展通道模式，代表企业为中国移动、华为技术、阿里等高科技企业。在该模式下，新员工在入职初期不严格区分管理线与专业线的发展方向，积累一定的专业技能和工作经验后，再根据组织的发展需要和员工的能力、意愿区分不同发展方向。通常而言，专业通道覆盖全部职级，而管理通道仅覆盖中高职级，专业线确定后不再向管理线转换。专业线定位高度取决于公司战略要求。

02、划分更细致的专业序列

高科技企业拥有更多的专业序列人才，故应根据公司业务价值链，结合各类型岗位的知识技能要求的差异，对专业序列进行更细致的划分，给予员工足够的机会、资源和支持。在实际操作中，高科技企业通常根据工作内容、工作性质不同，将常见岗位分为4大序列：

1.管理序列，从事管理工作并拥有一定下属，组织、指导他人开展工作，并对组织经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策承担责任；

2.专业序列，运用专业知识为公司运营和管理提供支撑，包括业务、职能等岗位；

3.技术序列，主要包括从事技术研发、开发及技术支持等支撑公司核心竞争力构筑的岗位，例如IT技术、结算技术、运营技术等岗位；

4.客服序列，即进行客服服务、后勤服务工作以有效维护和拓展客户并促进公司业务稳定发展的岗位，包括客服主任、客服岗、前台、司机等。

03、给予专业人才充分的职业晋升空间和渠道

高科技企业管理者应该全面打通晋升渠道，确保不同岗位、不同能力、不同素养的员工都能够认清自身未来的发展方向。

晋升渠道通常分为三种类型：一是纵向晋升，即在本职岗位所在的序列内争取上升的机会；二是横向发展，即在同一层级、不同岗位间流动，培养全面的工作能力；三是向核心业务转移，即在企业核心业务方面发展技能和专长，为向高层发展奠定基础。

高科技企业员工的晋升通道应当根据工作的任务和难度划分为多个等级，并且明确标明每个级别的知识、技术和经验等要求，建立人才任职资格体系。

04、突出业绩和能力导向

结合高科技行业员工的具体情况，应树立“业绩 能力”的评估导向，搭建各类人员脱颖而出的发展平台，使各类专业人才各得其所、各展所长。

05、持续优化“公平、透明”的评审机制

企业需要明确评审的周期与流程，建立评审与认证的组织机构，对于不同层级员工的晋升设置差异化的评审流程和评审规格，使评价更加易于操作，且公平透明。通常来说评审认证流程可分为以下几步：

1.员工申请。认为自己符合某管理/专业资格等级标准的员工，可向人力资源部(或所在部门)提出晋升评价申请。人力资源部向申请人发放相关材料，并指导员工填写；

2.部门初步评估。员工将申请材料交予部门负责人，部门负责人根据员工平时工作情况和晋升评价标准进行初步评估；

3.人力资源部初审。人力资源部依据各等级晋升评价标准，对申请材料进行初步审查，并就员工硬性条件是否符合标准进行审核判断，同时签署人力资源部门意见，审核通过后将相关材料提交评审小组评审；

4.评审小组审核。综合考虑员工各方面素质能力，评审小组给出具体评审意见并报总经理审批；

5.总经理审批。按照审批权限，总经理在听取各专家评审小组对员工的评审过程及结论汇报后，逐个确认待晋升人员的资格等级，必要时，提出复审，复审后审批；

6.反馈。人力资源部对通过评审的员工下发晋升通知书，按标准从下月起调整薪资。同时，由人力资源部及员工所在部门负责人对未通过评审的员工进行沟通并反馈信息，为员工指明未来的发展方向。

三、华为员工职业发展体系

华为创立于1987年，是中国极具代表性的大型高科技企业。作为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，拥有员工约19.4万人，其人才数量之庞大是大部分企业所无法企及的。而在其中，华为所构建的员工职业发展体系帮助公司储备和留存人才，值得高科技企业学习借鉴。

01、建立背景

1995年，华为自主研发的C&C08交换机占据国内市场，年销售额达到了15亿，从此华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但创业期涌现的一批管理“干部”无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题制约了公司的继续发展。

1996年1月，华为内部采取“集体辞职”的方式，市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交一份述职报告和一份辞职报告进行竞聘考核，在此过程中大约30%的干部被替换下来。就本质而言，此次“集体辞职”是一种“群众运动”的新老接替模式，但是对元老级员工采取的态度和做法存在着如改革成本高昂、行业内名誉受损等明显弊端。

1997年 华为与NVQ(英国国家职业资格委员会)合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系。后来华为又与Hay集团合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

02、建立职业发展体系的目的和原则

1.进行员工职业发展规划的主要目的

（1）稳定员工队伍，增加员工满意度，留住现有优秀人才，吸引外来优秀人才加入。

（2）使每个员工的职业发展目标与组织发展目标相一致，减少因个人职业发展规划与组织发展规划相违背而给企业发展带来的损失。

（3）合理配置企业人力资源，保证企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人情况的出现。

2.实施职业发展体系的原则

（1）利益结合原则。其关键是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻求高素质人才发展与企业发展的结合点。

（2）公平、公开原则。指企业利用各种渠道向员工发布有关职业发展的信息，创造培训等教育契机、公开晋升职位资格条件等措施，营造公平、公开、公正的就业环境。

（3）协作进行原则。指企业在制定与实施职业发展体系时采取共同参与、共同制定、共同实施的方法。

（4）发展创新原则。由于职业发展是非常复杂的过程，故需要在实践中不断总结，运用新的方式方法去处理新问题。

03、职业发展管理机构和职责

公司设立人力资源管理委员会(HRMC)，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持。在委员会人员安排方面，由人力资源总裁担任主任，成员包括人力资源部主管、华为大学主管、各大部门主管及干部主管，秘书机构为人力资源部。

在职责分配方面，委员会成员各司其职，做好公司职业发展体系建设和维护工作。人力资源管理委员会负责建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配；人力资源部门主管负责引导下属着手制定职业发展程序，组织并参与员工职级职档认证，承担员工职级职档认证申请的审核及员工轮岗评价等工作；而员工本人要依据自身特点主动规划职业方向，承担职级职档认证、轮岗的申请等工作。

04、划分职位体系、设计职位等级

华为的任职资格体系包含三大部分（如图1所示），分为专业任职资格（六级）、技术任职资格（五级）和干部任职资格（三级）。以专业任职资格为例（如图2所示），5个级别分别为初做者、业务实施的基层主体、经验丰富的骨干、专家和资深专家。而每个级别又分为四等，分别为职业等、普通等、基础等和预备等。

图2：专业任职资格等级示意图 图源：泽平宏观

05、确立人才引领发展战略地位

1.任职资格标准

任职资格标准是基于岗位的基本责任和要求，对岗位上长期综合绩效优秀员工的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。专业任职资格从三个方面进行衡量（如图3所示），分别为基本条件、资格标准和参考项。

• 基本条件包括：学历、现职状况(从事工作专业类别以及工作的难度和复杂度)以及专业经验(华为内和华为外的专业经验)。

• 资格标准包括：知识、业务技能(做好本职工作必须掌握的知识和技能，分别为专业知识、相关知识、公司知识和专业技能)以及行为。

• 参考项包括：绩效(例如最近绩效考核2个D以上降级)、品德(一票否决制)以及素质(通过建立素质模型、进行访谈、确认素质、比对素质模型完成)。

图3：专业任职资格标准体系 图源：儒思HR人力资源网

任职资格标准是岗位聘用的重要依据，应根据岗位要求聘用有资格的人员上岗，如新员工经过培训后获得“预备等”资格方能上岗，上岗三个月后需获得“基础等”资格，才能转正或者调岗成果，否则退回。

2.任职资格认证

任职资格认证包括华为任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议，是华为任职资格质量保证体系中的重要一环。相同工作性质(职类)的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，能够保证认证质量，提升认证结果的客观性，以真实反映员工持续贡献的任职能力。

资格评审分为二级评审，按照部门级和公司级的顺序进行，待公司级评审通过后，由人力资源委员会最终审核颁证。部门级评审由各系统任职资格管理处负责组织，旨在保证系统内各部门对标准掌握的一致性；公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织，以保证公司各系统对标准掌握的一致性。任职资格证书的有效期为两年，每两年公司组织一次资格复审或标准修订，复审通过，证书将继续有效。

06、员工职业发展通道

在高科技公司中，技术和管理分属于两个序列，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道（如图4所示）。

图4：职业发展通道 图源：华为中文网站

新员工先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干、中层管理者与专家之间的工资相同，两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者职位和专家职位不能互换。

07、岗位升降与轮换

1.晋升

华为在人力资源流动上推行“一般员工能进能出，管理人员能上能下”的制度，每个员工通过努力工作及在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升机会。华为遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，“让最有责任心的明白人担负重要的责任”，同时不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别机制，对有突出才干和贡献的员工实施破格提升。

2.降职

员工被降职的原因主要归结为以下三种类型：一是违反公司规定或犯了重大错误；二是绩效不佳；三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大错误的员工，按照规定进行降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工，应从态度、能力等方面找出问题的根源，帮助员工解决困难或按照能力匹配进行调岗。对于因机构改革、部门合并等不可抗拒的外部原因而降职的员工，应该视实际情况给予安抚和补偿。

3.岗位轮换

岗位轮换有利于提升公司管理水平，形成均衡发展，同时有利于优秀干部的快速成长。“轮岗制”是华为实行的一种体验式的“之”字型提升方式，现已成为华为培养后备人才行之有效的途径之一。其中，按照轮岗内容可划分为业务轮岗和岗位轮岗，比如让研发人员去搞中试、生产和服务，让他真正理解什么叫产品，是业务轮岗；而岗位轮岗是让高中级干部职务发生变动。而按照轮岗对应级别可分为平级轮岗、晋升轮岗和降级轮岗。

四、总结

科学技术是第一生产力，未来的竞争是人才的竞争。高科技企业只有做到“以人为本”，重视人才，逐步完善员工职业发展体系，为员工创造充分的发展空间和展示才华的舞台，看到未来的发展可能性，才能不断激发员工的积极性和创新意识，提升高科技企业的竞争力，保障企业各项战略的顺利实施。