柯氏四级评估运用案例（柯氏四级评估法在HSE培训效果评估中的应用）

柯氏四级评估运用案例（柯氏四级评估法在HSE培训效果评估中的应用）也可以通过笔试对态度方面的学习情况进行测试。在标准附录360度评估表中，上级和下属的评估表都问及了员工在工作态度方面的转变情况，只是我们有必要将相工作进一步细化，因为仅用很好或下降不能具体的了解到态度发生转变的方面及程度，如果能有未参加培训的一组人员进行对照，那么效果会更加明显，举一例以示之：学习的目标如果是为了增加知识，通过对培训前后培训项目的相关内容进行测试就可以实现。需要注意的是，如果培训的是新知识，就没有必要在培训前进行测试；如果培训的是参训人员以前就已经知道的概念、原则和技巧，那么就有必要进行事前测试，以便将学员培训前后掌握的内容进行对比。柯氏四级评估模型由美学者唐纳德?L?柯克帕特里克提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具之一。在这四个级别的评估中，每个级别都是极为重要的，都会对下一个级别的评估具有一定的影响。我们每晋升一个级别，评估的程序就会变得复杂一些，所需要的时间也会相应

引言

HSE‐MS（健康、安全、环境管理体系）是中国石油企业集团一直以来在安全领域大力推广的一项管理体系，对企业各级人员进行培训是体系推广不可或缺的重要手段，企业为此专门制定了《HSE培训管理规范》。本文正是依托这一规范，来探讨培训效果评估的问题。培训效果评估是培训十步法中不可或缺的一步，要保证培训效果切实有效，就需要对培训项目本身进行周密的策划。如何有效的对培训效果进行评估，我们对应企业HSE培训管理规范中的内容，用柯氏四级评估模型进行解释，并做出进一步补充。

二

柯氏四级评估模型

柯氏四级评估模型由美学者唐纳德?L?柯克帕特里克提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具之一。在这四个级别的评估中，每个级别都是极为重要的，都会对下一个级别的评估具有一定的影响。我们每晋升一个级别，评估的程序就会变得复杂一些，所需要的时间也会相应的增加，但与此同时，我们可以从中得到更为重要的信息，帮助我们对培训进行持续改进。这四个评估级别分别是：反应层、学习层、行为层和结果层。

（二）学习层级

学习层指的是参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现态度转变、知识扩充和技能提升等相应的结果。如果学员的态度转变了，学员的知识得到了扩展，学员的技能得到了提升，那么就可以说学员实现了学习。规范中“学员的HSE意识和能力是否提高及提高的程度”就是对这一层级的典型描述。

学习的目标如果是为了增加知识，通过对培训前后培训项目的相关内容进行测试就可以实现。需要注意的是，如果培训的是新知识，就没有必要在培训前进行测试；如果培训的是参训人员以前就已经知道的概念、原则和技巧，那么就有必要进行事前测试，以便将学员培训前后掌握的内容进行对比。

也可以通过笔试对态度方面的学习情况进行测试。在标准附录360度评估表中，上级和下属的评估表都问及了员工在工作态度方面的转变情况，只是我们有必要将相工作进一步细化，因为仅用很好或下降不能具体的了解到态度发生转变的方面及程度，如果能有未参加培训的一组人员进行对照，那么效果会更加明显，举一例以示之：

第1题：一切事故都是可以避免的

参加培训组

未参加培训组（对照组）

赞

反

赞同

反对

同

对

培训前

10

30

11

29

培训后

35

5

12

28

培训前后分值增幅

25

1

净增分值 25‐1=24

上表表明，培训前，培训组的40名学员中有10名赞同第1题的说法，其余30人对此持有不同意见，持有赞同意见的是我们倡导的理念，培训结束后，有25人改变了看法，因此，我们说培训取得了积极的效果。

技能是学员在学习过程中掌握的第三项内容。在技能学习方面，有必要对学员进行工作绩效方面的测试。见规范中对培训方式的描述：“对于岗位实际练习方式，通过日常的观察与沟通，核实学员对主要培训内容的掌握情况，对其培训效果进行评价”。

（三）行为层级

行为层是指学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行为方面的转变。如果员工知道培训之后的行为会被直线领导、培训师和他人关注和跟踪，他们就会努力尝试改变行为，这是我们对参训人员做出行为改变的一种假设。柯氏四级评估理论指出，为了促使学员行为发生改变，必须具备以下四个条件：学员必须有行为转变的欲望；学员必须知道应该做什么，应该怎么做；学员必须有一个恰当的工作氛围；学员必须能够从转变中获得相应的回报。针对第三点，我们在实施培训的过程中，常常能够听到学员这样感慨：“培训结束了，我们又要回到现实当中去了”。之所以能听到这样的声音，是因为学员所处的工作氛围与培训的氛围有差异。学员通常会处于以下五种不同的工作氛围中：

1/竭力反对型——主管明确禁止参训学员按照他们在培训项目中学到的东西行事。之所以这样，一方面可能是因为受到高层管理人员设定的组织文化的影响，另一方面也可能是因为主管的领导风格与培训项目介绍的领导风格存在冲突。

2/不予提倡型——主管不会直接说：“你不能这样做。”但主管会让参训人员明白，他们不应该改变自己的行为，如果改变，就会引起主管的反感。当然，主管也会通过不遵守培训项目中介绍的行为方式，这样就可以通过主管自己确立的这种行为方式打消下属人员试图改变自身行为的念头。

3/置之不理型——主管根本无视参训人员参加过培训项目的事实，对学员培训情况根本就不予理会。这种情况是极为常见的，如果下属人员想改变自己的行为，只要能够确保工作顺利完成，主管也不会表示反对。如果下属人员的行为导致了不利的结果，那么，主管就会从置之不理的态度转变为不予提倡甚至竭力反对的态度。

4/积极鼓励型——主管鼓励参训学员将学到的东西应用到实际工作中。最理想的状况是主管事先就与下属人员一起探讨所要接受的培训项目，并向学员表明一旦培训结束，主管就会和学员一起探讨所学知识的应用事宜。

5/明确要求型——主管了解下属人员在培训中所学的知识，并采取相应的措施，确保下属人员能够将培训中学到的相关内容应用到工作中，在有些情况下，会与员工签订《行为改变承诺书》。

在企业规范中明确规定：“各级直线领导负责组织制定其下属员工的个人培训计划；依据培训需求矩阵及直线领导对下属的期望，结合员工现有能力，制定员工个人培训计划；在制定员工个人培训计划时，直线领导应与其下属进行沟通，取得共识，还应与相关职能部门进行沟通，取得专业支持”。通过此项规定，能够保证学员处在“积极鼓励”和“明确要求”的氛围下，那么他们行为转变的几率就取决于其它几个条件。

（四）结果层面

结果层面指的是参训学员参加培训项目后，能够实现的最终结果。培训取得的最终结果包括：事故的发生频率下降了、事故的严重程度减轻了、质量提高了、成本下降了等等。在这个层级我们需要考虑以下几个问题：

1/在合理的时间范围内进行多次评估。规范写到：“直线领导应定期对在岗员工进行HSE能力评估，根据评估结果对培训效果进行验证和反馈”。一次评估的结果不足以说明问题，确定合理的时间范围进行多次评估才是比较可取的做法。

2/留出充足的时间，促成培训结果的实现。规范指出“直线领导负责对员工培训效果的评估、跟踪与反馈。直线领导在学员参加培训后3个月内，通过观察日常工作和沟通评估培训效果”。员工在培训结束到将其所学运用到实际工作中是需要时间和机会的，结果得到改善的时间，是滞后于行为得到改善的时间的，我们应该对所有相关的导致结果发生改变的因素一一进行分析，才能确定需要多长时间才应该进行培训结果的评估。

3/比较评估成本和评估收益。如果评估的成本远远高于培训项目本身的投入，那么我们就没有必要继续进行这方面的培训。

三

结论

1/在HSE培训中实施四级效果评估

方面进行观察，能够得到较为全面的评价。从第一级别的评估开始，一级一级进行，而不是越过前面的内容，直接跳到后面的层级。例如，通过第三级别的评估，发现参训人员没有在工作岗位上实现行为转变，我们就得出培训没有作用的结果，做出终止或调整培训的决定，可能是错误的，也许是没有机会来使参训人员做出改变，也许是工作氛围的原因，通过第二级别的评估，就可以知道是培训项目本身有问题造成的还是工作氛围导致的。因此，我们应该在培训中实施四级模式。

2/发挥直线管理人员在HSE培训效果评估中的重要作用

按照企业的要求，直接主管对员工的培训效果作最终评价，推行直线式培训经验。各级领导负责对下属进行直线培训，提高其知识和技能，为其提供培训时机，对其培训效果进行评估。在确定HSE培训需求的时候，在挑选参训人员的时候，在制定培训时间和日程安排的时候，都离不开直线领导。现实的一个例子是，员工的不安全行为没有得到纠正，究其原因，直线领导所说与所做不一致，示范效果大于说教效果。因此，直线领导在培训结束后，要为员工行为层面的改进提供支持，大力地营造“积极鼓励”或“明确要求”的工作氛围。