hrd实战经验分享，一下子给你找了8个人才测评的坑
hrd实战经验分享，一下子给你找了8个人才测评的坑实际上，面试就是人才测评的一种，只不过一般所做的面试并没有标准化，达不到人才测评的要求。许多企业的面试，只能称为面谈。观摩很多企业的面试，主观随意性很强，他们被如何能在如此短的时间分辨出有用人才这一难题所困挠。误区3：企业招人只有面试就够了？误区2：只重视履历背景到底是否可行？很多企业在招聘、选拔人才时只重视履历背景，规定了许多所谓的“招聘陷阱"，如从事过个体私营的不要，博士两地分居的不要等等，这当然极不合理。 诚然，履历分析，可以作为一种很好的测评手段，它可以有效地了解候选人的素质，但是前提条件是要对候选人的经历深入分析，这称为“加权履历分析技术”。履历分析的初筛效果较好，“事实”资料容易验证，针对性强，但也存在问题。有时，关键因素常常未作考虑，所以履历分析常用作为人才测评的辅助工具。
上一周，森豆总结了中国企业招聘的几大误区，有人留言，人才测评有没有误区，今天森豆特意为大家总结出人才测评的八大误区~P.S今天的话题大家多多留言哦，这样森豆就知道大家在测评领域都在关注哪些问题啦，后期会给大家整理出相关的专业回答哦~
误区1：人才测评到底有没有用？
对于人才测评到底可用可不用的问题，总是有人发出这样的反问：以往没有现代人才测评技术，企业不是也发展到今天了吗？但毕竟时代已完全不同，如果说科技人员的误用还可以弥补的话，那么管理人员的误用，特别是中高级管理人员的误用，将对企业造成无可挽回的损失。
也许下面的一组数据可以让我们清醒地看到人才测评的作用：凡由主管根据个人意见提拔的，其正确率为15%；经过管理部门提拔的，正确率为35%；管理部门推荐结合人才测评选拔的，正确率可高达76%。
误区2：只重视履历背景到底是否可行？
很多企业在招聘、选拔人才时只重视履历背景，规定了许多所谓的“招聘陷阱"，如从事过个体私营的不要，博士两地分居的不要等等，这当然极不合理。 诚然，履历分析，可以作为一种很好的测评手段，它可以有效地了解候选人的素质，但是前提条件是要对候选人的经历深入分析，这称为“加权履历分析技术”。
履历分析的初筛效果较好，“事实”资料容易验证，针对性强，但也存在问题。有时，关键因素常常未作考虑，所以履历分析常用作为人才测评的辅助工具。
误区3：企业招人只有面试就够了？
实际上，面试就是人才测评的一种，只不过一般所做的面试并没有标准化，达不到人才测评的要求。许多企业的面试，只能称为面谈。观摩很多企业的面试，主观随意性很强，他们被如何能在如此短的时间分辨出有用人才这一难题所困挠。
于是，他们往往根据以往业绩评判候选人，或尽可能挑毛病。候选人因为一个偶然行为，就很可能将拒绝，如候选人头发烫得太高，就不予录用等。 即使我们可以进行科学化的面试，面试与其他测评技术相比仍有很多不足，如与心理测验相比，面试主观性强，过分依赖主考的水平，而且成本高，不能批量做。
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误区4：测评工具一定要绝对客观？
有一些企业在使用人才测评时，过于注重测评过程中的公平性，希望使用绝对客观的测评工具，比如在线心理测验、笔试，要求题目统一，答案标准，不管是什么岗位，都要使用同样的题目，对于面试等带有一定人为因素的工具则非常抵触。
以校园招聘为例，通常对所有合适候选人进行在线测评，在先期淘汰明显不符合公司要求的应聘者。随后，又以无领导小组讨论与单独面试相结合的方式，选拔出符合岗位要求的合适人选。整个招聘过程，既发挥了测评工具大面积精确选拔的优势，又利用其结果让面试进行得更客观，使企业更准确地了解候选人的综合能力。
误区5：测评指标是不是越多越好？
从理论上来说，测评指标越多、测评工具越多，越能全面对员工进行评估，但是指标过于全面，反而失去了测评重点；测评工具、方法越多，成本越高，耗时越长，投入的精力越大，而且大部分员工并不乐意参与如此冗长的人才测评。
所以说，与其通过大量的评估全面的了解员工，不如明确出企业需要哪些素质，而后考察员工是否具备这些素质更重要。每个企业都有其自己看重的东西，对每个岗位的要求都不太一样，企业能够了解到这些素质状况就够了，也是不需要什么指标都测一遍，什么工具都用一次。
误区6：岗位不同，测评内容可以相同？
不同层级、不同岗位，其核心职能不同，面临的工作情境也不同，因此针对不同的职位、不同的工作性质，都应配套不同的测评内容。比如，针对基层管理者，需要考察其专业知识与技能。而针对高层管理者而言，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，往往在基础技能方面并不欠缺。
因此，针对高层管理者应当重点评估影响其领导力行为和决策方式的深层心理特质如个性、动机，针对专业技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。
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误区7：外国的测评工具更适合中国人？
有一些企业喜欢用外资测评公司的测评产品，他们觉得外资咨询公司起步早，产品研发时间长，数据积累丰富。但是他们忽略了一种重要的概念：常模。所谓常模，就是在人才测评中用于比较和解释测验结果时的参照分数标准。
打个比方，在中国，男士身高1.75m属于非常标准的身高，而在西方国家则只能算中等偏矮的个子，同样的结果对比的人群不同所代表的意义也不同。一套题目的分数本身意义不大，有意义的是他在某个群体中的所处的位置，常模让我们明白测验结果分数的意义。然而大多数的测评软件都只是简单的"舶来品"，只是将国外的人才测评软件经过简单的汉化处理，没有针对中国人特有的文化与心理特征建立适合中国人的"常模"。如果被测者是中国人，却使用了国外的人才测评产品，势必导致测评结果不准，不具备参考价值。
误区8：用人才测评可以代替绩效考核？
有一些企业的管理者，觉得人才测评不错，就想在年终时，用人才测评技术来衡量公司员工一年来的表现。从这句话可以看出，他们对于人才测评的理解还不到位，分不清人才测评和绩效考核之间的差异。其实两者有很大的不同，绩效考核是对工作结果的衡量，而人才测评是对人的素质进行的评价活动。所以，不能用人才测评来代替绩效考核。
当然，在年终考评时，两者可以结合起来开展，通过绩效考核对业绩进行评价，通过人才测评进行素质测评，为人事决策提供科学依据。
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