大数据服饰搭配学习方式，大数据时代最牛的

大数据服饰搭配学习方式，大数据时代最牛的零售品牌商面临的另一个挑战来自互联网品牌的崛起。一批网络商家发现全国甚至全球零售品牌商更时尚、更潮的新品之后，依托代工企业，快速地小规模仿制生产，且物美价廉，搞得很多人真到网上去买新品了。进入销售阶段之后，卖得好的往往来不及补货，因为大批面料和成衣的生产周期很长；卖得不好的就形成库存。以服装为例，为了留足面料和成衣的生产时间，品牌商在今年的春季就要预测明年春季流行什么样的衣服。因为不知道用户是谁、数量有多少，所以品牌商必须生产足够的款式，以及足够的“深度”，比如这款衣服生产多少种颜色和尺码，每种颜色和尺码又生产多少套。这种预测显然很难做到精准。

今天是商业经典案例回顾的第十篇。

本文于2016年首发《商业评论》

零售品牌商大多认为自己的优势在于“品牌”（创造价值），但其实在这个品牌大量过剩的时代，它们的真正优势是懂得占据“零售”资源（传递价值）：

广告轰炸比别人猛，店开得比别人多、比别人快，所以卖得比别人好。这种以量取胜的模式带来的最大挑战是：对未来的预测不够准确，以及随之而来的高库存问题。

以服装为例，为了留足面料和成衣的生产时间，品牌商在今年的春季就要预测明年春季流行什么样的衣服。

因为不知道用户是谁、数量有多少，所以品牌商必须生产足够的款式，以及足够的“深度”，比如这款衣服生产多少种颜色和尺码，每种颜色和尺码又生产多少套。

这种预测显然很难做到精准。

进入销售阶段之后，卖得好的往往来不及补货，因为大批面料和成衣的生产周期很长；卖得不好的就形成库存。

零售品牌商面临的另一个挑战来自互联网品牌的崛起。一批网络商家发现全国甚至全球零售品牌商更时尚、更潮的新品之后，依托代工企业，快速地小规模仿制生产，且物美价廉，搞得很多人真到网上去买新品了。

“淘品牌”的崛起就导致了线下企业的销量下降，因为一个消费者一年买衣服、买鞋包的数量是有限的，总市场份额被“淘品牌”抢走了一部分。

面对这两个挑战，绝大部分品牌商是在传递价值环节想办法。

第一个办法是跟唯品会合作，卖不掉的产品在唯品会上搞特卖。

唯品会模式是专门用来解决库存问题的，对零售品牌商很有帮助。第二个办法是做O2O，抗衡纯线上品牌。

O2O有两个核心：

一是线上线下的利益必须统一，即线上线下必须同价；

第二个核心就是会员体系，例如合生元的线下店把客户注册成会员，会员如果在线上平台购物，订单的业绩和利润归线下店，该线下店则负责产品配送和服务。（参见“传统企业互联网加减法”）

01. 红领的大规模个性化定制

红领集团不走寻常路，在创造价值环节想办法，用不一样的思路解决库存和竞争问题。红领称自己的模式为C2M。

C2M的第一步是准确收集消费者的需求，而不是由企业预测需求。

红领在北美有很多合作伙伴，他们用红领旗下的品牌或自己开发的品牌开店。这些店要做的事情就是搞清楚顾客的西服定制需求。

首先，他们在自己的店里给顾客量体，花5分钟时间采集19个部位的21个数据——在定制西服领域，红领号称采集的数据最为完善，这是创始人张代理先生开发的准确掌握一个人身材细节的方法，不仅量出了尺寸，还能判断形体，比如是否驼背。

尺寸是量，形体是质，由于采集的数据同时包含了量与质，就避免了做完之后试衣不合身，要做大修改。

然后，他们给顾客推荐，这件衣服应该配什么样的扣子，领口是否应该斜一点⋯⋯红领给消费者提供了非常大的选择，扣子、面料、花型、刺绣都有很多种，顾客可以在店里看原料或成衣来挑选。

最后，北美的合作伙伴把数据发给红领，红领拿到数据之后，会有一轮审核，看这套西服这么搭配合不合理——毕竟是定制西服，不能胡乱搭配，不然顾客拿回去也不会满意。

C2M的第二步，是由红领这个全球独一无二的大规模定制西服企业来完成生产环节。

现代服装工程是由款式造型设计（即款式图，包括款式、面料、色彩等的表达）、结构设计（也叫制版、版型处理或打版，确定每个部位的具体规格尺寸）、工艺设计（也叫车位，是一件成品的缝制过程）三个部分组成。要做到C2M，就是要在这三个环节全面实现数据化和自动化。

五六年前，阿玛尼的意大利工厂厂长和红领做过交流，对于服装的大规模个性化定制非常好奇，因为这真的很难。

红领总裁张蕴蓝非常自豪的是，红领在这三个环节上都实现了重大创新，建立了核心能力。

个性化定制的前提是模块化。

红领把西服拆解成很多模块，领口是一个模块，袖口是一个模块，收不收身是一个模块，口袋是一个模块。每个模块提供很多选择，扣子有很多种，面料有很多种，面料裁剪的方法有很多种。

这意味着有非常非常多的排列组合，西服定制化的程度就很高。

模块化之后，才能个性化定制。模块化越精细，排列组合就越多，个性化定制的程度也就越高。

例如，原来洗衣机是由几千个零件组装起来的，海尔现在不这么干了，它把几千个零件分成25个模块。前门是个模块，有红、黄、蓝等颜色可供选择；烘衣功能是个模块，可以有也可以没有。控制面板是电脑面板或者机械面板。这样才有机会实现洗衣机的定制化。

红领定制西服跟真正的裁缝相比，是在有限的选择里定制，只不过它的选择比较多。它的挑战是要不断丰富选择，增加数据库，增加材料。材料的丰富跟服装的整体销量是不断互相刺激往前走的一个过程。销量越大，要备的材料品类就越多。

- 结构设计数据化 -

数据化是红领一以贯之的思路。

传统的量体师需要有丰富的经验，懂制版、懂体型、懂工艺才能干好这个活，因此量体师高薪且紧俏。红领把经验判断变成了一套工具，原本不懂服装的人经过五个工作日的培训，就能准确测量顾客的身材。

但更难的，还不是把量体数据化，而是把制版数据化。

制版，就是根据量体数据，把三维人体变成布料上的二维布片。以前你定制一件衣服，核心是有个版师，量完你的身材之后，他会根据你的身材去制版，在一块大布上画出样子来，然后把布剪下来去缝制。

制版是个手艺活，其能力很难复制，导致版师身价很高。红领曾有过一个版师，年收入500万人民币（业内最贵的据说是3 000万），他一天只能做2个版，一年大约做500个版，相当于做一个版要付一万块钱工资，可想而知定制的西装是不可能便宜了，十几万元一套也正常。英国的老版师一生有几十个顾客就够了，于是你就知道找他做衣服得花多少钱。

红领的核心能力，是根据十几年的服装定制经验，把人体三维数据与布片二维数据对应起来，变成数据库，并不断添加、优化。当跨洋定制订单从美国传到青岛，用来制版的全自动机器马上从数据库里调出来版型数据，1分钟就可以输出一个非常个性化的版型。然后马上在大布上裁剪，机器就完成了制版。

红领把无数版师的经验数据化了。当然这个说法有争议，越是经验丰富的老裁缝、老版师，越认为这是不可能的。

张蕴蓝说：

“一般情况下我们有问题会请教专家，但专家直接否定了机器制版思路的可行性。”

但红领说它做到了。我相信红领能做出来，但做出来的版跟版师量完之后做出来的版是不是完全一样，还是打问号的。或者说，我不太清楚机器制版是年薪500万、年薪300万还是年薪20万版师的水平，毕竟是机器。

我问过张蕴蓝，机器制版会不会太数据化了，导致在品质上有损失，或者说在贴身度上、在对人的理解上有损失。她说实际上机器做得比版师还好。机器做得非常好的前提是它的数据、版型积累非常好。

红领的机器制版是否真的超过了版师，需要市场来验证。但仅仅从数据上来说，好像证明了这件事情。

2014年，红领以零库存实现了150%的业绩增长。现在虽然它的销售额不大，一年5亿元人民币，但它每天都有1 000多件衣服销往国外，是大规模定制出去的，说明消费者对其品质是认可的。

- 工艺设计自动化 -

在红领的生产车间，一开始是有人检查布块，接着是制版机裁下布块，然后有人挑拣扣子放在小盒子里面⋯⋯每个人面前都有个小屏幕（电脑识别终端），每件衣服的主料上都挂着一个RFID识别卡，主料到了工人面前，他就拿卡一刷，小屏幕上就会出现衣服应该缝什么扣子，应该怎样裁剪，他这个环节应该怎么做，旁边材料已经帮他配好了，每个人只需要做好自己环节的一小件事，整套系统就跟富士康工厂的流水线一样。

他们的缝纫机都是特制的，一般的缝纫机只有几组悬挂线，但是红领的缝纫机有十几组，可以不停地换线。这种定制基本不存在成本增加问题，因为缝这个扣子跟缝那个扣子，劳动成本是一样的。这导致在生产环节，虽然红领定制西服每一件都不一样，但比大批量生产的成衣的平均成本只高了10%。

以上一整套系统就是红领的核心竞争力：造型设计环节的模块化、结构设计环节的数据化、工艺设计环节的自动化。

这套系统推翻、升级过好几次，投资达2.6亿元。开头几年还没什么收入，因为整个系统（包含20多个子系统）必须同时搭建起来，缺一个步骤都走不起来，整个流程形成闭环，才能实现大规模个性化定制。

举个例子，传统上量体是个技术活，量体师不仅薪水高，还难找，因此红领的量体师曾被挖走很多，但后来又给退回来了。

因为他们量的数据用不上，那些企业不懂你为什么要量到这个地方。其实这21个数据和后续的制版、工艺是整套结合在一起的，这是大数据和整套生产体系在起作用，只取其中一个环节是没有用的。

我问张蕴蓝，5亿销售额的企业不算大，你觉得红领这个模式，从5亿做到20亿的门槛有多高。她说几乎是没有门槛的，因为这个模式比较容易扩张，这套系统大概3到6个月就可以复制到另一个西装工厂，当红领的订单涨到一定程度，就可以跟别的西装厂合作。

02. 红领的“互联网 ”：C2M和O2O

我在《互联网 ：战略版》和《互联网 ：小米案例版》两本书中，为传统企业的进化提供了三种可行的战略路径选择：C2B、O2O和P2P。我们可以从战略角度来理解红领。

首先，红领的模式可以总结为C2M（即C2B）。

C2M有两大效果：

一是减少了传递价值环节，让用户首先发出需求，而不是层层地发展经销商，避免了渠道不断加价；

二是先收款再生产，消灭了库存，成本大大下降，改变了创造价值环节。这两点决定了红领定制的西服，虽然直接制造成本比成衣高10%，但是因为减少渠道，消灭库存，总体成本约只有成衣的一半，所以纯利润率能达到30%。

C2M还满足了消费者的个性化需求。

用户的需求分为功能性的、体验性的和个性化的。

服装业一开始注重保暖功能；后来注重美观、款式，这是体验性的；

以前实现服装的个性化只能靠人，所以个性化需求一定是小批量的而且价格很高。红领了不起的地方在于做到了大规模个性化定制，真正破解了产品同质化难题。

如果定制衣服做得很快（红领7个工作日就能完成定制西服，传统模式下需要1〜3个月），做得又好，而且价格比成衣还便宜，谁还会去买成衣呢？

以后就会出现定制西服成为主流的景象，这是对西服产业的根本性颠覆。

其次，红领也在做O2O。

红领有个美国合作伙伴从法律行业转入服装业，来红领学习量体，然后回美国开店建自己的品牌。

他负责量尺寸，再由红领生产，实现了大规模个性化定制。他的定制价格只有美国那些同品质定制西服的三分之一、五分之一甚至十分之一，奢侈品卖成衣的价格，所以卖得非常好，客户也非常稳定。跟红领合作9年来，他的订单量一直在上升，据说2014年这个美国合作伙伴赚了5 000万人民币的净利润。

红领现在也开始拓展国内市场，想创自己品牌的人可以与红领合作，享受强大供应链的支持。张蕴蓝表示，“我相信国内很快也会有成功的定制品牌诞生”。

这就是O2O，线下完成体验，看成衣的样子，量身材，介绍衣服的品类和搭配，然后进入线上的定制环节，红领生产好了再快递回实体店。

除了门店、品牌合作外，红领今后将在国内发展很多长期合作的个人量体师，他们只需培训5天，就能学会量体，就可以创业。

他们不需要开店，只要在社交媒体上，在朋友圈里，有一批固定的客户，他们上门量体，给顾客看样衣、样布，讲解一下。

量体之后在红领的创业软件上下单。目前红领合作的最小创业者才12岁，她来红领学了量体，放学后或放假时，就拉着装有材料的小箱子，给爸妈的亲友、同事量体。

红领的战略，是C2M O2O。

03. 满足个性化需求是未来

红领西服的大规模个性化定制是工业4.0非常重要的一种尝试。

工业4.0的核心是用智能机器的手段极大地提高效率，同时实现大规模个性化定制。标准产品（如冰箱、洗衣机）是最早可以实现大规模个性化定制的，服装业中西服相对比较接近标准品，因此率先实现了大规模个性化定制。

我们还可以通过手机行业的案例来理解红领模式。

小米手机的C2B是让用户参与到产品设计，同时通过预购模式，用户下单后再生产，导致没有库存。

但毕竟小米用户拿到手的产品是一样的。而谷歌在做模块化手机，通过模块化实现个性化定制。谷歌手机有十几个不同的模块，摄像头是个模块，屏幕是个模块，电池是个模块⋯⋯模块化之后，每个人就可以定制不一样的手机了。

而且，由于手机模块比较轻便，用户可以买个新的摄像头模块来替代旧的或不再喜欢的摄像头模块，或者用电池模块取代摄像头模块，以延长待机时间。这在手机行业是非常领先的。

红领西服跟谷歌个性化定制手机的逻辑基本一样。

它把西服（西装、西裤、衬衫、马甲、大衣、职业女装）先模块化，再根据消费者的选择进行生产。保守的、时尚的、另类的；两件套、三件套；正装、休闲、礼服；两粒扣、三粒扣⋯⋯可以任意选择。

张蕴蓝说，红领模式在全球是独一无二的，日本伊藤忠总经理来红领参观工厂后，询问这套系统是请国外的哪个专家来设计的，红领说这是中国人自己做的，他听了非常惊讶。

红领创始人张代理的雄心不止于此，他正在让红领脱离服装企业的概念，成为中国工业4.0的重要推手。

红领做了一个互联网工业品牌“酷特”，帮助中国传统制造业转型升级。张代理认为红领这套方法论在服装业实施成功了，是可以推广到很多产业的，因为电脑、冰箱等产品实现大规模个性化定制要比服装来得简单。

红领接下来要跟国内一家大型鞋业品牌合作，实施鞋子的个性化定制解决方案，从生产端到市场端进行改造升级：红领搭建了一个C2M平台，直接对接消费者和工厂，同时帮助合作伙伴改造工厂和组织。

目前的大规模个性化定制，模块化是基础，消费者的选择还有一定限制。如果我们进一步展望未来，3D打印技术意味着无限可能的个性化消费：只要设计好一个模型，输入机器，想怎么做就怎么做。

以服装为例，也许有一天材料科技进一步发展，衣服可以不用布料来做，而是用喷塑这样的材料喷出来，那就可能出现完全不一样的思路了：世界上有无数的设计师，他们帮消费者设计完后，由3D打印工厂直接打印出衣服。

未来可期。