k在什么情况下发什么音（到底K在什么地方）

k在什么情况下发什么音（到底K在什么地方）回到前文，即然关键绩效指标明确的指向是做了什么，那么它就是具体的，可以落实在具体的行动上的，并有可能还是动态的，同时这种行动可以直接影响并改善每一个管理岗对于组织的价值的。看完这几期我的关于指标的文章，你应有感觉了吧？做真正的绩效管理，这是基本功，管理管什么如果摆不清楚，那你还管什么呢？对吧！

我敢说，99%的企业中99%的管理人员中，并不清楚KPI是个什么东西，更不清楚如何去管控它，控制它 只要你简单的调查一下就知道，绝大部分的企业里的所谓的关键绩效指标实际上与战略是没什么关系的，没有重点的，且相互之间是缺乏联系的，就是一个简单的汇总或堆砌，尽管我们每个月，在人资部绩效总监的统计中，都会有KPI的得分与结果。

无论什么样规模的企业，建议你的关键绩效指标，即KPI，不能超过20项，最好10项左右即好，这点理解起来并不难，因为组织的成功要素，差不多也只有5项，或8项，最多不过10项左右，另外你还要清楚，每一个关键绩效指标，即KPI，都有多个绩效指标为其服务，而绩效指标的指向是做什么，关键绩效指标的指向是做了什么，这二者是有本质差异的。为了保障追踪与控制的有效性，明确了战略指向性，与可操作性后，所谓的关键绩效指标越多，组织资源的消耗实际就会越大，效率就会越低。

另外，通常我们讲，绩效统计的结果与反馈，多是后馈控制，其实，通过管控实践使得关键绩效指标进一步明确后，很多情况下，我们可将之前移来控制指标的有效性，比如客户采购行为，假设如果能将其平均分布到一个月，一周时间段中的时候，那么我们当然可以规划下一个的具体而后详尽的工作计划，并能做到精确控制，不是吗？

在确定关键绩效指标时，它的核心指向应是一个岗位，而不是多个岗位，比如财务回报，当然是不能作为关键绩效指标的，其充其量是关键成果罢了，原因很简单，这个指标指向的是一个团队或一个群体，或者是一个组织，而不指向一个岗位，无法明确权责也无法追踪。

回到前文，即然关键绩效指标明确的指向是做了什么，那么它就是具体的，可以落实在具体的行动上的，并有可能还是动态的，同时这种行动可以直接影响并改善每一个管理岗对于组织的价值的。

看完这几期我的关于指标的文章，你应有感觉了吧？做真正的绩效管理，这是基本功，管理管什么如果摆不清楚，那你还管什么呢？对吧！