成都新城市miniso（未来城市MinIPO袁俊经营消费品牌）
成都新城市miniso（未来城市MinIPO袁俊经营消费品牌）先做个自我介绍，我之前加入过36氪集团，现在我们是独立公司，2016年我们在新加坡与绿地集团、联易融做了一个集团。我一直从事一级市场投资，早年一直投互联网和移动互联网，为什么后来开始投消费？袁俊“2022大消费产业趋势论坛”演讲未来城市MinIPO CEO袁俊以“购物中心与品牌之间的非零和博弈机遇期”为题，分享购物中心进入“超量时期”，消费品牌如何把握机遇，逆势增长。他认为 “非零和博弈期”最大的机遇源于对未来市场的信心差异。当下的信心比黄金珍贵，如果你现在还有信心做消费品，还有信心再去开店，在当下你就有机会用低价格拿好铺位并签下长租约。那么等到经济回暖、疫情消散，这些门店的盈利水平会再上一个台阶，公司自然会获得投资机构的再次追捧。以下是袁俊的演讲实录，经36氪整理编辑：谢谢36氪的邀请，其实“非零”和“博弈”是我非常喜欢的词，在中国古语中还有一个非常简单的词——“双赢”。但为什么用“非零
编辑 | 刘晓潼 江倩君
10月25日，“回归理性，逆流增长·2022大消费产业趋势论坛”在深圳罗湖举行。从“资本热捧”到“遇冷承压”，消费产业近年经历了“过山车式”的发展。
但对于关乎民生的消费产业而言，热潮的褪去并不意味着机会的消失，而是新的开始：让行业回归到理性和生意逻辑，留下真正有品牌价值、产品价值和组织能力的公司。
站在新周期的起点，36氪以敏锐的市场洞察，邀请政府领导、行业专家、投资人、企业代表，重点关注新消费品牌、食品供应链、新能源电商、国潮、数字消费科技等细分领域，深入分析大消费产业链自上而下发展逻辑，讨论大消费产业如何“回归常识、长期内功修炼”，共同探索行业逆流而上之道。
未来城市MinIPO CEO袁俊以“购物中心与品牌之间的非零和博弈机遇期”为题，分享购物中心进入“超量时期”，消费品牌如何把握机遇，逆势增长。他认为 “非零和博弈期”最大的机遇源于对未来市场的信心差异。当下的信心比黄金珍贵，如果你现在还有信心做消费品，还有信心再去开店，在当下你就有机会用低价格拿好铺位并签下长租约。那么等到经济回暖、疫情消散，这些门店的盈利水平会再上一个台阶，公司自然会获得投资机构的再次追捧。
以下是袁俊的演讲实录，经36氪整理编辑：
谢谢36氪的邀请，其实“非零”和“博弈”是我非常喜欢的词，在中国古语中还有一个非常简单的词——“双赢”。但为什么用“非零”这个词？我觉得非零和博弈是一个趋势，能不能赢，还是要看大家的未来。
袁俊“2022大消费产业趋势论坛”演讲
先做个自我介绍，我之前加入过36氪集团，现在我们是独立公司，2016年我们在新加坡与绿地集团、联易融做了一个集团。我一直从事一级市场投资，早年一直投互联网和移动互联网，为什么后来开始投消费？
2018年年末，我们复盘发现，我们投得最多的不是科技项目，而是消费项目，虽然上市的少，但容错率很高；虽然很多不能上市或并购，但多多少少还是赚钱的，所以我发现消费行业是让人焦虑感没那么强的业务。2018年开始我们参与投资，跟了一些项目，包括喜茶、泡泡玛特、德州扒鸡等。
先做个小调研，去年深圳文和友开张以后去过的，能不能举个手？看来大家都不喜欢凑热闹。
今年有去过文和友的吗？有，一个。
我这几天去了，发现几乎90%的闭店率，空调特别冷，很像现在的经济环境。去年起，跟投资人聚会时大家都会聊“你怎么看文和友？我们能不能做文和友？”去年文和友“火”的时候，有很多模仿者也做小型文化商业综合体餐饮，很多还没有开业就已经关掉了，现在看来南京文和友在短期内也很难开出来。
同样的，购物中心在国内是有黄金周期的，虽有争议但不可否认，从1990年到2012年都是购物中心的黄金周期。
比如，公认“国内第一个购物中心”——广州天河城，最高年销售额40亿元，最高单日客流81万人次。放到现在，跟SKP比好像不怎么样，但40亿元的营业额是广州天河城在2013年创下的。这个黄金周期还有2004年深圳万象城开业、全球面积最大的购物中心北京世纪金源。
而“超量时期”是什么概念？
2012年之后，房地产进入繁荣期，购物中心的开发作为商业配套使用，不可避免地进入了“超量时期”。而且对很多开发商业来讲，盖房子、卖房子很简单，但盖好商场、慢慢运营、把商场的钱挣回来，这个事情在当下看起来很正确，但是在当年看起来有点慢，所以很多开发商建好商场之后并不在意商场带来的回报率，虽然这个商场可以运营三十年、四十年。一个要超过十年以上才能产生正向收益现金流的项目，至少在当时是不受欢迎的。所以商场拼命盖，但大多数未能如期开业。
我们来看一个数据——世界各个国家或地区的平均年龄情况，中国和美国基本偏低，代表这两个国家的经济非常有活力；接着看欧洲，平均年龄大概是超过45岁；再看日本和中国台湾，中位数超过50岁乃至55岁以上；看非洲的年龄数据，目前的中位数大概是18岁，而且他们很愿意生小孩，人口也在增长。
再举一个实际例子，2011年，深圳人口接近1200万，十年之后增加了大概50%的人口，接近1800万，人均收入大概也增长了2-3倍，甚至更高，但如果看这十年的购物中心的平均面积大约增加了6倍。这么多年来，人口增速和人均收入增速都没有购物中心的增长那么快，因此造成了购物中心“超量”的情况。
记得当年深圳几个老牌商场，比如中心城市广场、怡景中心城、华强北，现在都没有什么人了。今天我还逛了东门，东门人也很少，当时去东门是“一铺难求”的，但现在除了主街道之外，子街道基本都是空的。从这个角度来讲，我们认为购物中心的“超量”还会加剧，因为购物中心的开发周期是3-5年，疫情刚3年，所以未来几年还是供过于求的。
我们再看几个数据。虽然目前看起来深圳购物中心的空置率没有那么高，但实际这是把整个市场平均起来看的情况，而且有些购物中心推迟入市，原因在于“行情不好”，如果开业情况可能更遭。
最近我逛了一些顶级商圈新开业的商场，有的商场开业率甚至不足40%，我们认为这种空置现象还会越来越严重，而且是两极分化的——像壹方城、深圳湾万象城这样的商场，满租率还是非常高的，甚至还在小幅涨租；但是有一部分中小型商场，甚至是一些老牌商场，客流会大幅下降。现在深圳湾片区、海岸城片区已经出现了流量分化，流量已经不如以前了。
这个阶段的新消费品牌就是大家的救命稻草了，例如，今年新能源汽车是在购物中心开业最多门店的类目。虽然这些门店占地面积大，租金也高，给购物中心贡献了很多租金收益，但不带来流量，没有人会特意打车去购物中心看车。因此实际是在消耗购物中心，没有解决购物中心的实际问题。我们认为这个现象还会持续加剧。
尽管这几年由于疫情，大家都感觉生意很难做，但有两个数据是不会骗人的：
首先对比中欧、中美、中日等发达市场，哪怕看香港，你会发现中国的连锁率在非常低的水准。消费一定有大市场，品牌将往连锁化走。
其次是几年疫情下来，虽然大家看到“海底捞关店”等事件发生，但头部品牌数量在增加，连锁化也在增加。以餐饮为例，最典型的就是最近要上市的蜜雪冰城，一年内开了数家店。再看海底捞，其实经营没有问题，只是当时股价太高，为了支撑股价盲目开店，现在调整回来了，将来还是很好的。
未来的趋势是夫妻店会越来越少，基本会转为加盟店，比如茶饮。回到十年前，有很多个体户店，办个小招牌，流量好就可以卖。但如果你现在去喝茶饮会有一个情况，如果不是品牌，你会担心品质；其次，现在喜茶和奈雪的最低价格已经下降到个位数了，所以夫妻店很难生存，要提供个位数价格的商品，还要提供喜茶、奈雪这样的品质，非常难。
举两个例子，什么叫做“非零”和“博弈期”？像商业体下面的美食街，比如进场、装修，花了3个月，干了半个月，商场方会说“你好像不太行，你直接走就算了，不扣你的钱”。
究其本质，在于商场对产品模块的打磨，十分看重内容，要求品牌必须自带吸引力，产品要足够好，复购率要足够高，能带来流量，壹方城就是这样的例子。其次看南头古城，我个人很喜欢这里。十字街区没什么可逛的，腿脚快一点的话10分钟就能走完，但万科保持非常好的招商素养，找来了喜茶和钟薛糕来开店。南头古城店的喜茶是非标店，是个体化店，一楼是炒冰，二楼是水果茶，优选内容很好地保持了古城古色古香的味道。但有些品牌店在里面的生意并不理想，因为大家来到这里，就是想体验不同的文化，不想去标准化的店。如果是产品同质化，那只能拼地段和规模。
基于上述情况，现在的机遇期有四个特点：
第一是租金下降。现在大家的反馈都是租金在下降，而且降速特别夸张。举个例子，南山区之前的铺位是1400万元，最近是300万元。还有一个内场，找我们另外一个品牌开店，报的是900万元，品牌感觉太贵了，还价到300万元的价格，商场说也可以。
另外的例子是一位汕头朋友，在汕头顶级商场有一家铺子，租金1万6，干不下去了，商场说“别走，降点租”。他问我建议，我的建议是租金打不到两折就走。过了一个星期，他告诉我“租金降到两折以下了”。结合上述情况，能够总结购物中心的共同现状：以前不担心没有人来租，品牌倒闭就马上换一个；而现在要开始担心，品牌走了但没有人过来租了，只能提前招租，否则会导致铺位空置；
第二个是特点是好铺位&长租约。以前我们知道，好的铺位没资格拿，最多也只能签两年的租约。而现在好铺位容易拿，而且能签到五年的租约。原因在于为了应对客流下滑及避免同质化竞争，购物中心开始重新重视品牌差异化，租金收入将不得不进行让步。
第三个是合作形式丰富。以前商场以租金或“扣点”两者取其高的合作方式，现在已经下探到低租金、纯扣点、提供各类装修补贴等。现在商场很焦虑，多个头部购物中心已经开始尝试对品牌进行股权投资、成为门店加盟商等资金投入等方式来加深合作。
第四个特点是加盟店爆发期到来。刚刚做了欧美、日本、香港跟中国内地连锁化的几率，不妨再看一个案例分析——麦当劳联合创始人说，“我们本质上不是一个食品公司，而是一家地产公司”。去年最极端的时候，麦当劳和海底捞的股价像山坡，麦当劳一直往上走，海底捞一直往下走，但实际上麦当劳和海底捞的主营都是餐饮，外卖很少。
而拆解一下他们的业绩构成就有个好玩的现象——麦当劳两大主营业务构成是直营店和加盟店，直营店收入接近130亿元，加盟店收入是97亿元。再看利润，130亿元的直营店利润只带来了23亿元的净利润，97亿元的加盟店收入带来了接近80亿元的利润，结果是麦当劳也在靠加盟店挣钱。
为什么麦当劳能挣这个钱？靠四个方面：一是做供应链，跟蜜雪冰城一样，低价供货，保证高的毛利率，稍微挣点钱就可以开店继续交租；二是从原材料开始着手，据说麦当劳当初进入中国的时候，还教供应链怎么种土豆，包括化肥怎么施、光照怎么搞，让原有土地不变的情况下产能提升50%，最高提升100%，再降低一点采购价，达成双赢；三是强大的品牌、人才、系统建设，向加盟商收取一定比例的现金流分成，并使其无法脱离品牌总部的市场管控；四是通过地产基金对商铺进行长期投资，通过加盟店长租约锁定未来可靠收益。
我们品牌规划也是如此，基于未来城市资源体系，携手品牌，构建品牌商、城市合伙人、加盟商、联营投资人于一体的产业共同体。
今年我们原本计划在深圳投200家加盟店，但受制于疫情。我们认为，现在敢开店的人都很厉害，但我们不劝他们开店。而如果他们说要开10家，我们会帮助他们“做减法”——其中3家先不开，只开最好的地方。
但是长线来看国内消费创业环境，不管是创始人，还是加盟商的平均水准都在提升。再回顾发达国家市场，对比美国、日本、欧洲，很多中产阶级都是品牌商和小店业主，甚至美国有些加盟商买了几个州的汉堡王特许经营权，在那边疯狂开店，创造了很好的现金流利润，使加盟店也可以上市。有时候加盟商比品牌商的利润更好，因为管理成本低。
所以我们认为， “非零和博弈期”最大的机遇源于对未来市场的信心差异。当下的信心比黄金珍贵，如果你现在还有信心做消费品，还有信心再去开店，在当下你就有机会用低价格拿好铺位并签下长租约。那么等到经济回暖、疫情消散，这些门店的盈利水平会再上一个台阶，公司自然会获得投资机构的再次追捧。
谢谢大家。
