滴滴数据分析的重点：复盘滴滴小桔车服

滴滴数据分析的重点：复盘滴滴小桔车服在滴滴内部，这是个不起眼的数字。滴滴各业务均高速增长 —— 成立两轮车事业部一年，两轮车日均 1000 万单，网约车第三年日均 1400 万单。滴滴是一家以快著称的公司，成立第四年，就结束了两次大战役，一统中国网约车江湖。而车服是个慢业务，它是个用五年、甚至十年才见成效的赛道。滴滴旗下的小桔车服成立两年，一年对外租售的车辆为 50 万辆。

“在快公司提出大目标，如果你没有一个很好的愿景，公司不一定愿意；或者即使愿意干，也未必愿意投入很多资源。”

（图为小桔车服总经理陈汀）

文 | 万珮

编辑 | 宋玮

滴滴是一家以快著称的公司，成立第四年，就结束了两次大战役，一统中国网约车江湖。

而车服是个慢业务，它是个用五年、甚至十年才见成效的赛道。滴滴旗下的小桔车服成立两年，一年对外租售的车辆为 50 万辆。

在滴滴内部，这是个不起眼的数字。滴滴各业务均高速增长 —— 成立两轮车事业部一年，两轮车日均 1000 万单，网约车第三年日均 1400 万单。

但若放在汽车行业，一年 50 万的租售规模就非常可观了。2019 年，中国第一大租车平台神州租车的交易量仅十几万辆。

汽车服务行业是一个超十万亿元的市场，但大市场不一定有大公司。汽车行业链条长又复杂，尤其是二手车、养车等极难标准化的领域，线下蚂蚁雄兵般的小店筑起了高高的城墙，将来自互联网的对手们挡在外面。Uber 曾经于 2015 年上线租车业务，因为亏损严重，最后于 2017 年关闭。

“相当于链家变贝壳的逻辑。” 一位前小桔车服员工说。

1. 四年，找到一个方向

有时候，看到一个大机会到来，但是你不一定能抓住它。

车服这条赛道，滴滴经过了多次调试、转换。在尝试了短租、分时租赁模式，发现均无法跑通后，逐步才明确今天的模式 —— 前端以长租为主线，带动后端维修、保险和能源等业务的思路。

2015 年，滴滴快的刚合并，彼时两家市场份额共超 95%。国内小组赛结束，滴滴需要新方向 —— 滴滴 CEO 程维在内部首次提出 “洪流战略”，希望除乘客外，还能围绕车主和汽车服务。

滴滴认为汽车服务是比网约车更大的市场，可以整合前端的汽车销售、汽配、租赁以及后端的维修、保养等多业务。当时滴滴把租车事业部命名为 “海浪”，寓意 “下一个浪潮”。

滴滴进军车服的第一步是，在线下设立车主俱乐部，提供加油、充电、养车等汽车后市场服务，在这里司机能享受到更便宜的价格。

滴滴高级副总裁、小桔车服总经理陈汀告诉《晚点 LatePost》，这也是当年和 Uber 大战时，滴滴补贴效率更高的原因之一。

而后在滴滴与 Uber 越发激烈的竞争中，为了稳定供给，提供租车服务变得重要 —— 中国汽车保有量远低于美国，这意味着很多人如果想成为滴滴司机，就需要租一辆车。

双方开始各自拉拢盟友，为司机提供长租服务。2016 年，国内排名第二的一嗨租车成为了滴滴的重要供应商，而在此之前，神州租车与 Uber 达成合作。

2016 年，滴滴开始尝试短租业务，对标神州租车。滴滴与神州一度掀起价格战，时任神州租车董事长陆正耀通过朋友圈喊话，感觉滴滴做租车有点可笑，“不过也可以理解，资本故事还要接着编。”

一年后，滴滴开始进入分时租赁领域，在上海、武汉、成都三地试运营。程维在 2017 年 12 月乌镇互联网大会上称将投入 10 亿元到分时租赁业务。

滴滴的逻辑是，在两次长租的间隔期，可以将车辆再次利用，进行短租或者分时租赁，提高车辆的使用效率。

当时小桔车服的目标是，成为长短租一站式开放平台。

于是，2018 年 8 月，汽车服务平台升级为 “小桔车服” 公司。同年 12 月陈汀加入，出任总经理一职，向程维汇报。

但很快，滴滴在实操过程中发现，长短租业务并不能产生真正的协同。

长租的租期多在半年以上，每个城市有一两个网点即可；短租的周期只有几天；分时租赁更短，用户更注重易得性，所以需要更密集的网点、更重的运营。

“我们分别长了几个小树，想把几个小树连接起来，看能不能长得更快，” 小桔有车（小桔车服旗下租车和买车业务）负责人刘杨说，“但后来发现应该更聚焦，让一棵小树苗长得更茁壮。”

反思之后，滴滴对车服业务进行调整 —— 放弃了短租和分时租赁业务，并从 2019 年 3 月后开始集中精力做长租。

陈汀的思路是，除了开放给网约车司机的租车业务外，还为个人车主提供租售服务。再以租售为主线，带动汽车后市场、保险等业务。

目前，小桔车服业务主要分为新车、租车、维修、充电、加油、保险等业务。2019 年，租车量超过 50 万台，充电和加油日均 45 万单，养车累计服务 24 万辆，旗下车险业务合作超过 39 家保险公司，覆盖近 45 万辆车。

据《晚点 LatePost》了解，小桔车服正在对租车部门做小范围调整，将原本的大租车部门调整为网约车租车和个人车主租售两个业务部门。2020 年，滴滴将主要尝试面向个人车主租售的新方向。

个人车主长租方面，全球最大的租车公司是赫兹，赫兹成立于 1918 年，在美国拥有超过 25% 的市场份额。因疫情负债近 190 亿美元，5 月 22 日提交破产申请，目前市值 2.3 亿美元。

2. 滴滴有处置通道，能解决其他人解决不了的问题

一位二手车创业公司高管认为，互联网公司想要改造一个传统行业，要找到一个容易突破的商业模式，先解决规模问题，再提升经营效率。

小桔车服的破局点是租车。过去人们会把租车狭义地理解为 “神州租车”。但陈汀的理解是，“先租后买”。小桔车服 2019 年底开始在杭州试点，计划 2020 年底把试点跑通，然后进入快速开城阶段。

所谓 “先租后买”，就是你可以拥有一辆新车，而不必先决定买不买它，国外可对标的模式是 car leasing（汽车融资租赁）。用户可以先租用车辆，每月支付租金，租期满后可选择退回，还是支付尾款买断车辆。

汽车融资租赁在国外深受消费者欢迎。根据毕马威 2017 年报告，在成熟的汽车市场，汽车融资租赁约占汽车销量的 15% 到 30%。而在中国，渗透率约为 2.5%。中国市场也在起变化，预计到 2026 年，渗透率将超过 20%。

中国市场上却没有人真正把这门生意做起来。

2016 年前后，大搜车、花生好车等创业公司都曾试过为消费者提供过汽车融资租赁。相比传统的汽车贷款，它们首付更低，审核门槛更低。当时大搜车旗下的 “弹个车” 推出第一个产品 “东风标致 4008”，仅第一个月就卖光。

这个市场还迅速吸引了阿里巴巴、京东等巨头入场，但最后都偃旗息鼓。

关键之处是，在欧美等成熟市场，二手车有透明、稳定的定价体系，有完备的金融体系，在定价和风险控制上的风险要低于国内。而且国外参与者都是汽车制造商、大型经销商和大型租车公司，它们本身的抗风险能力也更高。

而在国内，退回的车辆并不是想象中的优质二手车源，也没办法提供合理的定价。当流通到二手车市场上，成了没有人愿意消费的滞销品。

后来，“弹个车” 等平台都改进了产品形态，依旧以低首付的方式吸引用户，但不再支持车辆退回 —— 这也是中国现在普及的融资租赁方式 —— 毛豆新车、弹个车等都在提供类似的服务。

滴滴做租赁业务，相比于其他平台的优势在于，它有处置通道。滴滴是中国最大的网约车平台，退回的车辆可以流转回网约车平台，租给司机。

不同于二手车买主，网约车车主将车辆作为运营使用，所以他们更在意的是价格。

小桔有车负责人刘杨说，直接流转到网约车平台，车辆避免了再一次面对市场重新定价的环节，间接解决了残值管理的问题。汽车残值是指汽车所剩余的使用价值，主要取决于使用年限和状况。

3. 多业务组合降低成本，但协同效应还需证明

一位投资人说，复盘以往的经验，互联网公司向线下发起冲击失败的原因是，运维成本太高，单位经济模型没跑通 —— 选手们不仅有线上的技术成本、广告成本，还有线下的人力成本、租金成本。

最典型的例子是二手车。车好多需要付出高昂成本，四年来一直处于亏损。但线下 15 万二手车商，大多数没有广告、技术成本，可能连人力、门店成本都没有。他们也有很成熟的流通路径和运转机制，可以灵活地和大平台对抗。

“小车商们的成本效率要高于二手车电商平台，就出现了车商打不掉的情况。” 一位二手车行业人士称。

汽车行业的特点决定了仅从单位经济（UE）模型赚钱非常辛苦。

拆解来看，如果单看某一个行业毛利都很高，新产车的毛利是 40-60%，养车是 50-80%，保险是 40%-50%，但是由于成本居高不下，所以净利润也低。

陈汀说，汽车行业的三个特点：毛利高、净利润低、交易低频。“这三个特点决定了今天我们要做全生命周期。”

多元化业务成了一些公司的选择。如车好多在二手车业务之外，逐渐有了新车、养车、保险等业务。

滴滴的路径同样是打通前后端业务。

这样做的好处是，租车、养车等协同起来可以降低成本。如维修行业价格不透明、腐败严重，小桔车服一方面通过自己把控维修流程、降低维修费，一方面与保险公司合作，把保险费用降下来。

这看起来是一个从公司运作考虑的路径，但不一定符合用户思维，能不能真正协同起来还需要证明。

2016 年那批先行者的也讲过类似的故事。大搜车创始人姚军红曾说，融资租赁只是个切口，接下来会塞进更多的汽车服务。

但最后故事没讲通的原因在于，一是用户在平台上养车的心智很难通过买车来完成，二是养车是一个极不标准化的事情。

而平台所提供的服务是否标准化，决定了平台大小。

4. 做平台，供给和需求是两座大山

目前小桔车服的各业务中，养车是自营，租车、能源都开放加盟。在平台模式下，滴滴向租赁公司收取服务费和渠道费。

要做大平台，供给和需求始终是要跨过的两座山。而目前这两者都在爬坡的过程中。

在供给端，现在小桔有车平台上，可供选择的车型并不多。以杭州为例，现在共有 32 款车型在售，可供 “先租后买” 的车仅 8 款。

滴滴曾经把方向瞄准新能源汽车，希望和车企合作。新能源车产能过剩，车企更有动力参与进来。但合作的深度还有待观察。

一位接近车厂人士说，这是一个新的模式，合作方对此有顾虑很正常，参与进来的厂商大多也是抱着试试看的心态。

据《晚点 LatePost》了解，理想汽车曾与小桔车服有过合作，还曾打算成立合资公司独立融资，但最后合作搁置。

在需求端，用户使用滴滴的场景还停留在出行上，心智改变很难，人们买车还是会去 4S 店，租车还是会去选择神州租车。

滴滴建立 “洪流联盟”，本意是想和产业链上下游企业合作，但合作的那些充电桩头部企业、整车厂，这些企业都在自己搭建平台。“洪流联盟” 并没有朝滴滴期待的方向发展，车企对滴滴有所忌惮，不敢轻易交出主动权。

刘杨说，对小桔车服来说，并没有速成的解决办法。当下能做的就是，一家一家地去谈合作，把每一个试点做好，当模式跑通后，才会被更多人认同。

5．滴滴第二增长曲线？

2020 年，滴滴的关键词是增长，不仅是主赛道网约车各个业务，程维还提出将小桔车服、自动驾驶、智慧交通、金融等业务作为第二增长曲线。在 6 月的一次车服内部讲话中，柳青更是强调，“车服不是第三，也不是第四，就是第二增长曲线。”

第二曲线，是指在公司主营业务增长看到明显天花板时，推动公司未来增长的新业务。通常来说，一家企业必须在第一曲线到达顶点之前，孵化第二曲线，如此才能未雨绸缪，让企业持续增长。如抖音之于字节跳动，外卖之于美团。

车服业务孵化四年多以来，每一次都是作为新故事、新方向而提出，但是每个时刻滴滴似乎都有更迫切的事情。

滴滴首次提出洪流战略时，时逢与快的打车结束战斗，但转眼 Uber 来势汹汹；2017 年，结束和 Uber 的战斗后，“洪流落地” 成为滴滴当年提出的五大关键词之一，但不久后出现两次顺风车安全事件，全公司 all in 安全。

陈汀对《晚点 LatePost》表示，现在的小桔车服符合所有第二增长曲线的条件，市场足够大、且滴滴有一定优势进入该市场，滴滴也到了有资源、精力投入的阶段。

对内看，在滴滴的第二增长曲线中，自动驾驶太遥远、智慧交通想象力不足够、金融与滴滴主业衔接不够紧密，小桔车服看起来可能性最大。

但挑战在于，与 2019 年网约车 2000 亿元 GMV 相比，小桔车服几百亿还太小。对此，陈汀说，2022 年，小桔车服规模将翻三倍。

一位滴滴人士分析，如果新三年计划实现，将表明小桔车服真正意义上成为滴滴的第二增长曲线。

对外看，无论是字节跳动还是美团，它们的第二曲线都在第一曲线见顶前，取得了突破。2016 年，今日头条 DAU 首次破亿，字节跳动同年开始孵化抖音，等到 2017 年今日头条增长放缓时，抖音已经起势。美团 2013 年上线外卖业务，待 2015 年美团与大众点评合并，一统团购江湖时，美团外卖业务已经占据 32.3% 的市场份额，成为市场第一。

如果只看当下，同为第二曲线的小桔车服不敌抖音和美团外卖。抖音是一部赚钱机器，提供了字节跳动 2019 年 1400 亿元营收中 60-70% 的份额，美团外卖 2019 年 GMV3927 亿元，而小桔车服只有几百亿 GMV。而且，抖音和外卖业务已经能为公司带来利润，小桔车服还在亏损投入阶段。

但若论及未来，小桔车服还有很大可能性。这是一个更大的市场，互联网大小巨头、经销商、整车厂商都在进入，谁能胜出，谁将有可能获得未来出行的话语权。

6. 大公司的创业者

陈汀出生于浙江宁波，父亲开了宁波市第一个汽车维修厂。“我是玩着汽油长大的。”2004 年考入浙江大学后，因为分数不高，陈汀被调剂到动物科学系。

当时网易创始人丁磊开始尝试养猪，陈汀大学的第一个暑假就去了丁磊的养猪场实习，给猪洗了一个月的澡后，陈汀回到学校，发愤图强学习了半年后得以转专业到机械制造。

转系之后他再无心学业，而是开始了人生的第一次创业。他发现很多同学有买电脑的需求，但又没有足够的钱。于是一边找银行通过提高信用卡额度帮同学办信用卡，一边卖电脑。办卡可以收办卡费，卖电脑还可以再赚一笔。“这就是校园贷的原型。” 他说。

大三时，陈汀以 100 万卖掉了这个名为 “浙江大学网” 的网站，当时网站的业务已经拓展到了卖书。此后他继续创业，做过硬件、内容、游戏、等。

陈汀是一个天生的创业者，精力旺盛，并且乐此不疲。六次创业经历，六次都成功退出。他还创立过一家做个性化推荐的公司 —— 每日互动，公司已上市，目前市值 130 亿元。

2014 年 4 月陈汀加入滴滴，历任专车事业部总经理、快车事业部总经理、快捷出行事业群总经理。他主导了滴滴的第一曲线（专车、快车），亲历了与快的、Uber 的两场战役，在滴滴内部被称为 “最会烧钱的人”。

他自称解题高手，曾总结出一个公式 —— 决策质量＝信息量乘以决策力。

最惊险的一次是和 Uber 大战，当时 Uber 是可以用现金买下整个滴滴的公司。这道题看起来没有解，但最后公司合并时，两张报表同时摆在桌上 —— 在很多城市，滴滴都实现盈利了，而 Uber 一个月亏几千万美元。

2018 年中，陈汀游说了程维好几个月，想从网约车调到车服。这个决定出乎很多人意料。陈汀的理由是，“当你总在做短期策略时，其实你会挺累。”

加入车服后，陈汀发现这件事比他想象中难得多。

“当时全公司上下对车服的定位都是附属业务，今天车服要独立，就需要一个自己的主战业务。” 在确定了长租为车服的核心后，陈汀把业务拆解开来，每一个环节都进行试点。

调研、规划方案三个月，找门店三个月，装修门店三个月，“九个月过去了，” 今年爆发新冠疫情，维修厂、驾驶中心、销售中心的开店计划都暂停了。

在滴滴这种习惯跑百米赛跑的公司，车服无疑是一场马拉松。“这就是我在公司遇到的麻烦。” 他说。

他需要管理集团的预期。

据《晚点 LatePost》了解，受暂停网约车融租业务的影响，小桔车服 2019 年初定下的目标和利润均未完成，2020 年，陈汀定下了三年目标，到 2022 年小桔车服计划运营 150 万台车。这个数量大约是目前的 3 倍。

当记者问这个目标是否过高时，陈汀回答，在快公司提出大目标，如果你没有一个很好的愿景，公司不一定愿意干，或者即使愿意干，也不愿意投入很多资源。

“最近他们老跟我说，你看别人订单都几千万，我们这一行一个月订单几万。我说，你回过头看瓜子，瓜子做了这么多年也三四万台。”

车服在杭州开第一家维修厂，陈汀从阿里挖来一个做大数据的人去管维修厂，所有人都不看好，直到一年后看到结果也不错，才转变观点。

他还需要管理团队的预期。

小桔车服是北京、上海、杭州三地团队整合的，还经历了一次合并，即把原小桔车服公司与汽车资产管理中心（AMC）合并，成立车主服务公司。几套班子融合在一起，管理难度颇大。

车服是滴滴内部拥有最多高阶员工的部门。据了解，小桔车服产品负责人为 D12 其余 2 个 D10、4 个 D9、5 个 D8。相较之下，两轮车产品负责人为 D8；顺风车产品负责人为 D9，其余有 4 个 D8；网约车产品负责人 D11，其余有 4 个 D9，6 个 D8。（滴滴的内部职级为 D5—D12）

今年 5 月，一位车服员工在滴滴内网公开发表了一封举报信，里面称，车服存在管理者问责机制缺位、HR 不作为、组织内沟通和文化建设缺位等问题。

陈汀反思，他之前对团队的预期管理没有做好。“有些人需要更快的业务，有些人需要慢的业务，” 车服应该选择愿意沉下心的人一起往前走。

一位滴滴员工说，“滴滴的组织能力还没有适应慢业务。” 慢业务是慢节奏，但滴滴现在是高歌猛进、全线扩张的状态。

“最大的压力是今天大家对于车服的耐心。” 陈汀说，现在滴滴的每个新业务都在说我想做第二条曲线。

滴滴管理层曾以海底捞作比，告诉大家对线下要有敬畏心 —— 这是一门零售生意，一个门店、一辆车，甚至小到一个修理配件，都不再依赖流量，而是产品、服务本身。要接受它的相对重与慢。

贝壳干的活很重，很累，没人愿意干，也没人干的下去，但这最终成为了它深厚的护城河。

对小桔车服来说也一样，今天每走的一小步，或许都会是未来的一大步。

（记者王海璐对本文亦有贡献）

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