odm工作流程规划：盘点组织的四种架构与形态
odm工作流程规划：盘点组织的四种架构与形态第一个组织陷阱是群龙无首，大多处于创业型，成长型的企业。在李教授的模型中，企业规模越大，所面临的危机也就越大。二为里，及组织的内在运行机制及机理。说到底，组织的核心其实就是责任和权利的配置。这里我们借鉴李占祥教授的“企业成长中的五大管理陷阱”分析模型，重点讲讲直线型组织是什么样子的。
在人力资源领域，组织设计和形态一定是HR逃不开的话题。
企业组织经过几百年的发展和变化，已经形成了若干种标准的结构形态，如直线型，职能型，分布型和矩阵型等等。
组织有两个基本要素。
一为表，即组织的外部形态和结构。
二为里，及组织的内在运行机制及机理。
说到底，组织的核心其实就是责任和权利的配置。
这里我们借鉴李占祥教授的“企业成长中的五大管理陷阱”分析模型，重点讲讲直线型组织是什么样子的。
在李教授的模型中，企业规模越大，所面临的危机也就越大。
第一个组织陷阱是群龙无首，大多处于创业型，成长型的企业。
第二个组织陷阱是个人英雄主义。大多处于集权成长式的企业，比如一些独角兽企业。
第三个组织陷阱是本位主义，大多处于成体系。并且正在茁壮发展的企业。
第四个组织陷阱是失控，处于分权成长式的企业居多，比如说某一行业的独角兽或垄断型企业。
第五个组织陷阱是大企业病，像BAT多多少少都会产生一点江湖气。
第六个组织陷阱是未知的，乙方说阿里巴巴今年发生的某些事情，这是企业在整合成长的过程中，极大概率会发生的。
毕竟池塘大了，不可能所有鱼都是好鱼。
那作为管理者或OD，我们该如何避免出现类似的组织陷阱呢？
第一个组织陷阱
我们最应该做的是构建完善的管理体系，把人才梯队机制做好，把人才发展和培养机制搞起来。
第二个组织陷阱
一定要引进专业化程度高的职业经理人或者高素质的学生兵，借此来制衡和完善已有的流程制度。
第三个组织陷阱
企业需要进行以分权为主题的体制变革和机制调整，避免出现组织分化，管控无力，各自为政的情况。
第四个组织陷阱
一方面应该保留事业部形态，提高或保持经营效率。
另一方面保留研发，管理，供应链以及营销管理等专业组织单元，这是一种典型的矩阵制组织形态，也就是我们俗称的一仆二主。
第五种组织陷阱
既要变革组织结构和体制，又要变革商业模式和价值观，借此来打通内部和外部的边界，这些措施有助于企业跳出复杂性陷阱，真正迎来第二春。
21世纪的组织形态通常是从小公司小工厂发展而来的。
而这些创业型企业的组织结构大多是直线制，纵向形成了指挥决策层级，横向形成了初步简单的分工。
但是随着规模组织的扩大，最常见的直线职能型组织就出现了。
他其实是组织内部分工深化的产物。
一方面他的决策体制依然保持平衡，一方面专业能力也开始发育，企业逐渐从个人英雄主义变为团体英雄主义。
老板不再是神话，而是幕后的支持者。
当然职能型组织也有一个弊端，那就是决策路径相当长，从研发到采购，到制造，到营销，到销售，最后到服务，整个决策的流程异常的繁杂。
而想要克服这种弊端，主要有两个方法：
一是将组织中的管理层级扁平化，由员工自己定，目标定kpi，这是典型的okr；
二是成立各类项目，打破部门边界，由各部门负责人全权负责，这就是典型的阿米巴。
简单来说，就是公司创造了一个平台，而各事业部的合伙人到这个平台上各自为政。
最典型的是阿里巴巴，阿里就曾成立相关部门和机构，形成曾经红极一时的中台。
分布型组织的特点是在内部成立:企业的企业。
比方说：
事业部独立核算，承担业绩和责任，拥有相应权利；事业部合伙人，财务部合伙人，运营部合伙人等等，这是组织的一种新形态。
分布型组织有利于培养一批经营管理的通才，也就是企业家。
但主要问题是，活动和资源重复，配置力量过于分散，不利于集中力量做大事。
而且在某些战略性的业务发展上，可能会受到约束。
矩阵制是一种较为复杂的组织结构。
在这样的组织结构下，可能会产生adc三个事业部，每个事业部独立运营但是又无法分割。
比方说：
事业部要进行一个项目，需要事业部b和事业部c的团队一起帮忙，项目拿下来平分，这就形成了一张强有力的大网，将自身所能掌控的资源利用到最大化。
需要说明的是，有些企业分支机构的财务，人力资源等部门负责人，则是由总部任命和考核的。
薪酬也有种不发放，像这种基本不属于矩阵制。
如果这些负责人的下属由分支机构任用以及发放薪酬，那么这种情况则属于矩阵制。
因为这些下属同时接受了直接上级和分支机构负责人的管理。
虽然矩阵型组织好处很多，但也有明显的缺陷。
比如说责任权利边界不清晰，容易引起权利之争。
而且因为错综复杂的关系，组织内部的沟通，协商协调的成本也在逐步增加，对流程建设和领导能力的要求非常高。
不同维度的领导者在能力，气场，影响力都需要大致平衡。
不然矩阵型组织运行起来就一定会向某一侧倾斜:一个维度强，另一个维度弱，这样矩阵制就名存实亡，不复存在了。
总之，企业几乎所有组织结构的变革，都是以这些标准形态为基础的。
有一些很厉害的od或者CHO他们所创新的形态，要么是几种标准型态的中间体。要么是几种标准形态的进化体。
综上，不难发现，要做好OD必须具备十方面的角色，而真正履行十角色的OD，想必非人力资源从业者能够实现。
