项目的多方面发展模式，项目总应具备哪些能力

项目的多方面发展模式，项目总应具备哪些能力主要包括土地市场和房产市场两个方面的内容，了解当地市场容量，房地产市场发展趋势，从而把控本公司项目的推盘节奏。了解竞争对手可以从以下方面入手：所在城市里有哪些大盘、市场销量排名情况、单盘销量排名、竞争对手主要产品分布情况等。了解了这些情况有助于评判本盘在市场上的位置，以及本盘的潜力，明白单盘能在市场上做多大规模，以及当地市场对大盘的认可度等。2、所在城市的房地产总体规模是多大。02、了解当地市场，了解竞争对手作为一名项目总经理，当地市场才是自己的主战场，所以必须对自己当地市场情况有清楚的认识。了解市场的情况可以从以下方面入手：1、所在城市的GDP是多少

项目总经理在公司既是决策者又是执行者，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。

如何做好项目总的选拔、培养和任用已经成为了房企的一道难题。那么，要想成为一名合格的项目总经理，需要具备哪些能力呢？

01、熟悉地产行情，洞悉行业趋势

不谋全局者不足谋一域，胸中有韬略做具体的工作方能更加从容，了解行业趋势可以让我们在做决策的时候不盲目，不迷失方向，只有对行业趋势洞若观火，做事才能做到气定神闲，运筹帷幄之中决胜千里之外。

中国的地产形势向来与中国的国家政策密不可分。决定中国地产形势的政策主要是两个方面，一是国家的金融政策，二是国家的房地产调控政策。
这些年来，国家一直在调控房地产形势，但是不管如何调控，如果金融政策给房地产留下了足够的空间，那么地产一定是向上的。
时至今日，地产调控并未放松，而且在房地产金融方面有趋紧的趋势，然而中国的地产并不会掉头向下，仍然会继续发展，中国地产必然会走向差异化的道路，地产企业必须要提供差异化的产品，有企业品牌内涵的产品，给产品赋予更多的附加值，才能提升企业的竞争力，在激烈的竞争中生存下去。

02、了解当地市场，了解竞争对手

作为一名项目总经理，当地市场才是自己的主战场，所以必须对自己当地市场情况有清楚的认识。
了解市场的情况可以从以下方面入手：

1、所在城市的GDP是多少

2、所在城市的房地产总体规模是多大。

主要包括土地市场和房产市场两个方面的内容，了解当地市场容量，房地产市场发展趋势，从而把控本公司项目的推盘节奏。
了解竞争对手可以从以下方面入手：所在城市里有哪些大盘、市场销量排名情况、单盘销量排名、竞争对手主要产品分布情况等。了解了这些情况有助于评判本盘在市场上的位置，以及本盘的潜力，明白单盘能在市场上做多大规模，以及当地市场对大盘的认可度等。

03、把控产品设计方向

一个企业竞争力的直接体现，还是自己的产品，产品符合市场的需求才能迅速打开销路。

设计方面项目总经理应把控如下几个方面：
1、做好市场调查，摸清市场需求决定产品销售速度的还是产品本身，设计出适应市场的产品。
2、把控产品总平面布置楼盘的总图是各大地产公司重点把控的事项之一，作为一名项目总对总图的把控只要掌握几个要点：
①有起伏的地势，建筑的布置要与地形相呼应。

②查看建筑间距、建筑限高、退红线距离、建筑日照等指标是否满足当地要求。③查看总图总体设计风格。

④查看总图道路、出入口布置、动静分区是否合理。

3、把控建筑外立面风格建筑的外立面风格是最能体现一个项目特点的要素，建筑外立面风格的质量，直接决定一个项目的档次和受欢迎程度
4、关注户型及配比对于消费者来说，最为关注的还是产品的户型，户型是一户室内空间分配是否合理的直接体现。

04、做好项目现金流策划

保证项目的现金流是保证一个项目能够正常经营的第一重要的事情，所以做为一名项目总，最为重要的任务就是要做好项目现金流的策划，确保项目的现金流运转良好，才能保证项目顺利竣工交付。
项目的现金流策划在项目的立项阶段就应该做出来，也是一个项目是否值得一做的一个重要的评判依据。

要做好项目的现金流策划，要进行如下几项工作：
1、调查市场类似产品，相近地段的价格水平，以确定本项目的初步产品售价；

2、做出项目的初步强排，以确定本项目的指标；

3、做出项目的成本及利润测算，以确定本项目的利润水平；

4、确定本项目的初步计划，以确定项目的开工时间、开盘时间、正负零时间、主体封顶时间、竣工交付时间等与回款和支付有关联的关键节点；

5、确定开发节奏及开盘节奏，确定开盘之前需要投入的资金量；

6、确定现金流回正时间；

7、确定清盘时间。
根据资金投入情况和资金回笼情况，确定融资金额和融资手段，积极做好融资对接，确保项目各项目工作进展，保证项目现金流。

05、掌握目标成本，实施动态成本控制

每一个企业都为利润奔忙，项目总当然也要为利润而奋斗。要想得到利润就要严控成本，每一个规范的企业在项目启动之前都进行了项目利润的测算，如果能达到项目预设的目标，那就是基本的成功。

控制成本也是一个项目总的必修课。现在控制成本的方法和各项成本其实相对比较透明，关键是在开始阶段就要把所有成本都罗列在一个框架内，没有漏项是保证成本不超标的重要手段。
要做到全成本管理就必须掌握工具，把全过程的成本进行详细的目标分解。在成本执行的过程中，确保每项成本都在目标分解之内完成。

06、掌握管理工具，具备运营观念

做为一名合格的项目总经理必须学会利用管理工具来辅助管理工作。管理中常用到的管理工具主要有如下几种：

1、项目计划

项目计划是项目管理最重要的工具，是一个全面管理的计划，计划管理是运营管理的最重要的部分，计划管理包括了公司基本所有的业务流，是一个项目成败的关键。
2、公司制度

要想了解一个公司最快的一个办法就是尽快熟读其公司的制度。一般一个管理规范的公司均会在制度中明确公司的业务流是如何开展的，管理制度是每个员工、包括项目总均应该熟悉的管理工具。
3、人员信息采集表和准备度调查表

做为一名公司负责人应该对公司的人员状况有所了解，人员信息采集表可以帮助项目总了解团队人员的一些基本信息，以对公司人员情况有一个基本了解和判断。
准备度调查表是每个部门负责人对下属员工的工作状态的一个基本判断，可以帮助项目总进一步了解自己的团队。

07、懂得管理团队

一个项目管理得怎么样，其结果的好与坏，成与败，肯定不是项目总经理一个人的事，做为一名项目总必须懂得发挥团队的力量，激发集体的战斗力。
一个有战斗力的集体，应该是一个团队文化健康和人际关系简单化的的集体，如果人际关系复杂必然会搞得乌烟瘴气内耗严重，效率受到严重影响，这样的团队必然是没有向心力的。要做好团队管理最重要的是要重视三点。

1、激励

大家在一起初衷就是做事，就需要建立起一套激励制度，按结果进行相应的激励，以从团队的内在因素方面推动事情向最好的结果发展。

2、监督

只有奖金的激励仅是正面引导和刺激，还必须有考核和监督，监督和考核的目的是落实过程管理。
3、团队文化建设

一支有战斗力的队伍必然是一支有信念，有团队文化的队伍，团队建设设定的目标应简单明确实用，除了认同和追随企业理念之外，一个小团队要注重人文关怀。

结语：白银时代下，房地产进入大洗牌时代，市场马太效应明显，房企无不面临着全新的发展问题和多重压力。拿地等于赚钱的时代一步一步远去，项目的盈利能力显得愈发重要。而项目总作为影响项目盈利水平的至关要素，需要具备强大的个人能力。