中小企业经营的特点，中小企业经营现状研究

中小企业经营的特点，中小企业经营现状研究4）从存活周期看，中国小微企业平均寿命3-5年左右，非小微多在10年以上。小微企业平均存活周期4.13年，其中存活时间小于3年的小微企业占比接近50%，近一半小微企业没有存活过一轮经济周期，抵御风险能力较弱。非小微企业平均存活周期6.61年，存活10年以上企业所占比达44%。小微企业在长三角地区新增注册数量最多，川渝地区注册增速排名第一，东北地区注册数量垫底、衰落迹象最明显。南北方经济差距拉大很大程度上是市场化发展不同步，而支撑市场化的主要就是中小企业。2）从行业上看，商业服务、房地产、互联网等小微企业注销多于注册。农业、批发业小微企业注册注销比较高，受疫情和上游成本涨价影响较小。交运、建筑、零售、工业、信息技术、餐饮住宿行业小微企业韧性较强，虽然注册注销比下滑，但仍保持净增长状态。商业服务、房地产、以互联网为代表的信息传输行业小微企业受影响最大，注册注销比跌破1，即净减少，这些行业小微企

中小企业是现代国民经济的重要组成部分，有着广泛的社会经济基础，不论是在发达国家，还是在发展中国家，中小企业的数量都占据着绝对的优势。但其实中小企业在发展过程中是非常艰难的，它们都存在一个共性，即受益于市场化和全球化红利快速发展，但抵御风险能力明显不足，需要不断跨越各类陷阱，补齐各种短板，进行“二次”、“三次”创业，才能真正的发展壮大，今天我们就来探讨一下中小企业经营现状研究及该如何增强经营能力。

发展现状研究

近两年疫情反复，经济K型复苏，上游涨价，中小企业面临前所未有的经营压力。我们用天眼查“注册注销比”（注册数量与注销数量比重）作为小微企业活跃状况的度量。比值越高，说明注册数量多于注销数量，活跃度高，比值越低，说明经营情况不佳。

1）总体来看，小微企业活跃度持续下滑，注册注销比降至历史低点。2017年以来小微企业注册注销比持续下滑，2020年降至1.41，注册数量大幅下滑，注销激增，超一成小微企业消失。相比之下，同期非小微企业注册注销比提升至7.56，注册数量再创新高，注销数量连续两年下降。

2）从行业上看，商业服务、房地产、互联网等小微企业注销多于注册。农业、批发业小微企业注册注销比较高，受疫情和上游成本涨价影响较小。交运、建筑、零售、工业、信息技术、餐饮住宿行业小微企业韧性较强，虽然注册注销比下滑，但仍保持净增长状态。

商业服务、房地产、以互联网为代表的信息传输行业小微企业受影响最大，注册注销比跌破1，即净减少，这些行业小微企业感受到的不是短期压力，而是在悲观预期下彻底离场。

3）从区域上看，小微企业发展呈现“南强北弱”格局。过去十年间，南方新增注册的小微企业数量均高于北方地区。截至2020年，南方地区聚集了57%的小微企业，其中广东、江苏、浙江占据前三位，合计占比达26%。

小微企业在长三角地区新增注册数量最多，川渝地区注册增速排名第一，东北地区注册数量垫底、衰落迹象最明显。南北方经济差距拉大很大程度上是市场化发展不同步，而支撑市场化的主要就是中小企业。

4）从存活周期看，中国小微企业平均寿命3-5年左右，非小微多在10年以上。小微企业平均存活周期4.13年，其中存活时间小于3年的小微企业占比接近50%，近一半小微企业没有存活过一轮经济周期，抵御风险能力较弱。非小微企业平均存活周期6.61年，存活10年以上企业所占比达44%。

5）从融资层面看，民营中小企业占信贷资源比重提升至5成，但仍以短期贷款为主。近年来政策支持中小企业融资，截至2021年10个月，民营企业贷款占新增企业贷款53.5%，较2019年底上升11个百分点，但民营中小企业贷款以短期贷款为主，2019年以来民企和国企信用利差约在150-200bp之间，融资难、融资贵问题突出。

6）从自主创新看，中小企业贡献7成专利创新，但研发投入不足。中小企业自主创新动力强，机制灵活、更具效率，往往实现“从0到1”的创新，贡献7成发明专利，但研发投入占营收比重在7%以下，力度依然不及大型公司10%的高投入。

7）从人才层面看，中小企业贡献8成就业，但对高精尖人才吸引力不足。虽然受疫情影响，但中小企业仍是吸纳就业的主力军。据领英调研，随着疫情转缓，中小企业职位发布回弹力度高于大型企业。但中小企业公司规模小、工作稳定性差、福利待遇不足等原因，人才流动率高，对高精尖人才吸引力不足，用工荒、招工难现象仍然普遍。

中小企业经营困难非一日之寒，既有短期冲击也有长期顽疾，既有经营性因素也有制度性因素。短期来看，经济K型复苏，疫情反复，上游成本涨价，叠加环保限产、拉闸限电影响，是造成中小微企业经营压力的直接原因。但深层次原因是经营性和制度性等长期因素。

一是中小企业长期处于产业链弱势地位，对上下游供应链、政府部门、金融机构议价能力不足，现金流最容易受侵蚀。

二是中小企业人力财力受限，公司现代化治理水平不足，为自身经营风险较高埋下隐患。

三是缺乏落地性强的中小企业顶层设计和统领性执行机构。

四是政策间协调机制不完善，个别政策执行“一刀切”，误伤中小企业。

放眼国际，美国、德国分别以科技型中小企业、制造业隐形冠军著称，韩国经历了倚重大企业到重视小企业的转型过渡，相关经验值得借鉴。中小企业数量在美德韩均占据99%以上，在就业、出口和创新层面贡献度高。

从政策制度来看，美德韩建立了支持小企业发展的专项法律，并成立政策性机构来提供资金支持、咨询辅导等全方位支持。

从融资环境来看，各国政府在融资成本和融资渠道上支持中小企业，中小企业的不良贷款率、破产申请数、拖欠率等都有所降低。从创新激励来看，美德韩通过提供创业平台、提高资助金额、扩大资助范围等方式为初创型企业提供良好的商业环境。

从税收优惠来看，美德韩通过降低税负等方式来缓解中小企业资金难题。从人才政策来看，美德韩通过支持人才引进、量身定制职业培训等方式为中小企业发展赋能。

中小企业面临困境原因：

1. 短期性因素：疫情反复、成本涨价、拉闸限电

短期来看，经济K型复苏，疫情反复，上游成本涨价，叠加环保限产、拉闸限电影响，是造成中小微企业经营压力的主要原因。受环保限产、上游涨价影响，大宗商品价格屡创新高，但上下游传导不通畅，挤压中下游中小企业利润。

2.经营性因素：中小企业处于地位弱势，自身经营风险高，对上下游、金融机构议价能力不足

一是中小企业往往处于产业链弱势地位，议价能力较弱，现金流和利润容易受侵蚀。对于经营性现金流入，中小企业“货卖出去、钱收不回来”已经成为较普遍的现象，大企业往往处于强势，具备较强话语权，在向中小企业采购时，多采用承兑汇票方式结算，账期最短3个月、最长一年。

对于融资性现金流入，中小企业缺乏信用担保，资产负债表相对“难看”，银行处于坏账率控制等因素，对中小企业贷款动力不足。但从现金流出来看，中小企业购买材料、工资、交税、支付利息等都要真金白银，一旦企业面临现金流压力，等不到到期兑付，就会陷入流动性困境。

二是中小企业人力财力受限，难以形成规模效应，自身经营风险较高。我国中小企业所处行业大多属于充分竞争行业，行业竞争充分在提高市场效率的同时，也抬高了行业淘汰率。对于部分资产规模小、资产负债率高的民企，整体抗风险能力较弱，盈利能力有限，利润收入不稳定，特别是初创期的小微企业，由于底子薄、自有资产少，抵御风险能力不足。

三是中小企业股权更加集中，公司现代化治理水平不足，存在扩张冲动。中小企业合伙人一般有亲朋关系，在管理上容易出现“一言堂”的局面。在这种环境下，中小企业在经营决策时容易缺乏客观性、全面性，在长期对企业的发展、扩张产生不利影响。

如何增强经营能力

一、理解中小企业的经营问题

大企业由于实力强，做生意时候，企业主导权比较大，甚至有的生意是别人主动找上门的。所以大企业的机会更多，选择权更多。而小企业则存在着实力不足、信用不足，需要更多寻找机会，才能做好经营。

所以中小企业的经营问题探讨，是放在中小企业在社会层面综合商业信用不足情况下来思考的。尤其是中小企业的业务扩张的时候，也面临着一个变化的真实的交易环境和客户环境：从对自己熟悉的交易对象往不熟悉的交易对象发展。这个时候，对自己相对认可的客户可能已经拿下，需要开拓对自己还不是特别了解的客户。这里不能抬杠，说企业完全靠名声和影响来获取客户。这个其实已经是大企业甚至知名企业的逻辑了。

拿个通俗的事情做类比：比如很多淘宝上的卖家想要让买家给它点五个星的好评，就是为了增强自己的商业信用，就是想让陌生客户对自己增加认可。

所以我想了一个中小企业经营的逻辑，这个经营逻辑用一个最简洁的公式来表示就是这样的：

• 一边是你提供的产品以及给客户的独特价值
• 一边是潜在的市场和客户，这个是企业的发展空间
• 生意能够做成的关键支撑，需要较强的信任关系：从关系信任、熟人信任走向社会信任。怎么创造社会信任就是核心问题
• 经营做强的核心：在该领域有较强的专业能力、知名度（这个已经走出中小企业增长的困境了）

按照这个逻辑，我首先抽象一下中小企业如何起步的。刚刚开始，大多数中小企业做成一些业务，主要靠：一定的专业能力 不错的客户关系/基于对人的信任关系 一定的机会把握能力。

所以这个业务不能在市场竞争太强，如果太强，说明市场上已经有很好的供应商了，你没有什么机会，所以机会也很重要。一般是在有新机会的商业条件下，你做了一个相对还不错的解决方案，客户和你还有不错的关系，愿意花钱试试。业务就这样开展了。

这种初始可以交易的信任资源，对一个公司能够起步来说非常必要的，甚至现在有的投资人已经说了，做企业首先要是一个生意人。如果企业刚开始没有生意思维，规划做的再好也没有用。这个就是说：如果相对信任你的企业，你都做不了生意，其实到陌生的市场环境更做不了生意。但是这类初始资源也是相当有限，公司想要继续扩大，就要有能力摆脱这种既有资源的庇护，走向更广阔的市场。

二、中小企业和大企业其实关心的话题不一样

战略管理、领导力、组织发展、人力资本、平台思维、赋能、开放等等这些现在流行的管理语言，是针对大企业的或者是有资本加持有希望快速变成大企业潜质的企业（到底能不能，也要看企业自身的造化）。

而对于中小企业来说，这些话题并不在流行的管理词语当中。那么中小企业到底关注哪些话题呢？这个就要理解一下中小企业所处的发展阶段。在这个阶段，它有自己的独特的特点和困境。中小企业关注的核心话题就是围绕这些特点/困境展开的。

中小企业一般有这么一些显著特点，这些特点也包含着他们的困境：

1：业务已经初步做出来了，好一点的生存也完全没有问题。但是这种业务为什么能做起来呢？其实并没有必然道理，而是包含着机遇、资源、能力甚至胆大等等多重因素。在我做咨询过程中，接触到一些民营企业：有的企业还真觉得企业做到现在这么大有点不可思议。所以，对中小企业来说，怎么继续做稳、做强是企业非常关心的话题。也就是我们企业经常说的怎么练好内功。

2：企业的发展主要还是依靠核心领导人的作用，但是接下来怎么发展、发展质量如何保证也是一个非常大问题。团队在具体的执行的时候可以做些支撑和辅助，但是对于未来业务继续怎么做，主要还是就是依靠核心领导人来掌舵，如果有一两个非常得力的干将都算是很不错的了。

不过这种操作方法又和现在强调用流程来提高决策质量有着很大的区别。因为流程思维强调分析各个要素——实际上这对分析的精准度要求特别高，而中小企业的相关专业人员素质很难达到。

3：中小企业业务虽然做起来了，但是把业务完全正规甚至透明化则是万万不敢的，自然更不好说“让战略成为每个人的日常工作”——这个就是大企业的语境。因为对企业来说，有些业务或者业务中的关键资源还具有一定的机密性。所以中小企业存在着老板想做强、想找人帮忙，但是确实又害怕核心资源、秘密流失的严重心态。

4：中小企业里面存在的信任和能力关系问题。老板相信的人包括相干骨干人员能力已经快达到天花板。这些人对老板的忠诚度是完全没问题的，老板对这些人的特点也是心知肚明的，安排事情也很好安排。但是这一波人存在能力天花板。不能支持公司进一步做大。

从经验判断，对民营中小企业来说，不说全部至少80%以上是围绕老板想法转的。对于大企业来说，这个确实有点不合理。对于中小企业来说，这个就是现实。现实高于逻辑，所以这个就有天然的合理性。

其实如果真的看看现实的话，对于大企业来说，也有不少企业其实也是围绕着老板转的，而且下面的核心骨干和老板都有非常好的信任关系。

比如典型的如阿里巴巴的马云和彭蕾。彭蕾就说过一句非常经典的话“ 无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个：把这个决定变成最正确的决定。”难道阿里巴巴还是小企业吗？难道阿里巴巴还招不到比早期创业团队更厉害的人吗？还比如美团的联合创始人王慧文和美团CEO王兴还是大学中的上下铺关系，这种信任关系更没话说。

总的来说，真实的企业经营管理不是抽象概念叠加，而是拥有的资源情况、技术水平、综合能力、组织里面的各种关系、商业信誉、在行业中的地位、与社会关系等等要素交织在一起的一个综合体。

三、中小企业做事中的一些玄机

前面讲了几点该如何增强中小企业的经营能力，但是这些事情是需要人来做的。既然是人来做，就要思考：为什么有的事情你看起来能推的动，实际上却推不动？为什么这个事情A提出来，老板接受度高，而B提出来接受度就差等等这些问题。这种差别为什么会形成呢？这里，我就讲讲中小企业做事中的一些玄机（其实在大企业部分也适用，有人的地方就有江湖）。我稍微讲几点：

1：如何对待一把手的优势和能力缺陷问题。

现在主流的管理学天天会强调团队的重要性。在接触到一些中小企业后，我却发现一个现象：一把手才是最为重要的，而且所谓的团队也是要围绕着老大来转的。

团队的作用并不是说：这些团队中的核心人员都有自己的体系，甚至都有自己的独特的想法的。实际上完全不是这样的。这些团队成员是能够围绕老大的核心想法去做强有力的补充，把老大思考的商业想法和路径更加好的付诸实践的。如果核心团队的人，真的有自己强烈的独立想法，但是又不在老大的路径上，这个人大概率是要出局的。

所以说，怎么有效发挥一把手的优势，这个优势具体表现就是一把手制定的策略、商业路径、商业资源和关键能力；又能弥补好一把手的缺陷，这个缺陷是一把手在这个策略和商业路径上中的某些关键能力/资源的不足。这是中小企业发展中最为关键的问题。而不能说：我是核心团队中的一员，我想到另外的执行商业路径。我去纠正一把手现在的商业路径和决策，这个在现实中是完全行不通的。

2：如何理顺制度流程等等正规化建设问题和一把手的智慧发挥的问题。

现在说制度流程建设是个很时髦的词。但是实际上在中小企业，流程制度方面重大事项建设的核心就是针对老板和核心人员的，限制老板和核心人员自由发散空间的。

比如拿企业一个非常重要的事项来举例说明：公司是否进入新的业务机会或者进行战略投资。这对大公司来说，通过外部市场分析 内部能力分析是相对好得出结论的。因为有专门的部门来干这个事情，也有相应的资源来支撑。

但是对于中小企业来说，这种事情到底是强调流程制度还是强调依靠老板和关键人物的商业嗅觉和智慧呢？所以这就不是现在流行管理学讲的有了流程制度我们发展一定更好的问题，而是需要对关键事项可行性进行琢磨的问题。因为中小企业很多业务是和老板/核心人员的资源、能力甚至风格紧密挂钩的，当然经营上的风险也是由他们自己承担。就拿现在如日中天的华为来说，当初内部也不是由于对赚来的钱是分掉还是做研发产生巨大分歧而分手的吗？

3：如何处理一些机会型业务和有竞争力的业务关系。

早期的时候，很多业务并不是完全规划好的，或者说想聚焦就聚焦的，都有一定的随机性。有的业务你看起来不怎么样，但是能带来现金流；有些业务你觉得很高大上、长期也有很多前景和一定的不确定性，但是短期可能还要做不断投入。这种规划到底怎么做？不是简单用管理工具就能说服老板和关键人物的。因为这里面有切切实实的利益平衡、现金流平衡问题。对于这些问题怎么做取舍根本就不是管理工具分析能推导出来的，是关系到老板对企业和各种社会综合考量的问题，老板做事风格的问题等等。

4：还有一些很现实的问题：

比如企业发展过程中，企业里面的亲戚朋友关系怎么处理的问题；早期的关键人物现在能力跟不上的问题等等。

这些问题，在中小企业身上表现的特别明显。如果不理解清楚核心人物包括他的所想所忧，没有获得核心人物对你的信任，贸然去推一些变革和改变，大概率是得不到老板的支持而失败的。具体的事情都推不下去，当然不可能增强企业的经营能力，甚至可能自己在企业里面的位置都保不住。这就是中小企业做事中的一些玄机。

四、中小企业经营增强的逻辑

中小企业，刚开始业务能做成是因为有一定的专业能力 不错的关系，因为业务从0-1或者说0-10的状态的时候，公司还是很多不完善的地方，客户对公司的信任是和核心人员捆绑在一起的。

现在想拓展业务，想增强业务经营能力，有点从10到30或者更高到50、80。这时候难度变小了吗？其实也不一定。为什么这么说呢？

1：因为这个过程也不是简单的复制，因为随着交易范围的扩大，很多潜在客户对你认识是不足的，而企业自身也还是刚刚有点规模并不足以立刻让还不熟悉的客户产生足够的信任。

2：早期的客户或者后来进入的客户也会对你提出越来越多的要求，不然很多早期的客户就不会变成回头客，你需要增强你的综合能力。

那么怎么才能增强中小企业的经营能力呢？我觉得需要做好以下几点：

1：首先要理解真实的业务是怎么做出来的。梳理一下：业务做到目前这个状态，它的来龙去脉到底是什么？对公司已经开展的业务核心关键要素做个盘点。

2：根据盘点的结果，深入研究哪些是自己比较强的领域，后面要怎么继续扩大？哪些是自己薄弱的领域，后面该怎么加强？这些事公司内部人能做吗？如果外部合作需要找到什么资源？需要付出什么成本？内部该做怎么样的配合，或者需要设置什么专项的机构来对接？

3：进一步增强的客户信任和企业的口碑：已有的业务怎么可以做得更好？怎么让客户更加满意？因为做商业，积累客户的口碑是最重要的事情，也是向相对不熟悉我们的客户证明自己的重要武器。它能增加我们对客户粘性、大大节约我们营销领域的成本、增加我们的利润。

4：考虑在新领域或对于陌生的客户，我们怎么更好地证明自己的企业，获取客户的信任，以前可能是做到大致还可以 相对的熟人信任体系就可以成交，面对新环境则必须用非常强的综合能力才能获得陌生人的信任。相对熟悉我们的人，是先相信你的人，后购买的你的产品，对你达到基本要求就可行了。但是在不熟悉的领域或者是对于陌生客户，则是潜在客户先挑剔你，然后才是接受你，最后觉得你达到了比较高的标准才会购买你的服务。这个也是很多中小企业发展到一定阶段很难突破的原因。

五、思考中小企业经营增强的现实逻辑和路径

探讨核心人物和企业团队之间到底是什么关系？只有把这个理解好了，才能找到比较可行的经营增强执行路径。

经营首先要保证企业的商业策略能够打赢。所以策略是存在着变动性的问题。其实这对大企业来说，问题不是特别突出，毕竟大企业已经有了商业信用、实力和人才资源等等。但是对于中小企业来说，这个问题就非常突出了。

• 那么怎么保证最终经营能做成？
• 经营策略谁来制定？
• 策略调整的变动权谁最终负责？
• 相应策略执行需要的资源及配套谁来投入、调度？

显然，对于中小企业来说，这些事情没有核心人物的认可是做不了的。所以对中小企业来说，核心人物一定就是掌舵人，把握商业方向和重要策略，团队必须围绕着核心人物的想法去做，团队其实更多是配合、补充和执行。

有了这个认识前提，我们就可以讲讲中小企业经营的可执行路径了。

1：必须了解核心人物的整体商业思维或者叫商业打法。

虽然还是中小企业，但是企业过了生存阶段（实际上非常多的创业者都走不出来）其实已经有了些比较可行的打法。这个时候，其实可以对这些商业打法进行相对深入的研讨，为了防止泄密和讨论的深入，可以先在关键骨干人员之间展开。

2：求同存异，以核心人物的想法为主要意见，对事不对人。

总的来说，中小企业的生存发展有自己真实所处的社会环境、竞争环境和产业环境，也受着相当多的资源、商业信誉、人才、甚至领导人思维的制约。我们探讨中小企业经营增强的时候，不能摆脱这些实际要素而完全按照成熟模型的逻辑来思。