供应链有哪些效应（供应链上的神龙效应）

供应链有哪些效应（供应链上的神龙效应）为了缓解这个矛盾，各部门通过“头脑风暴”和“集体智慧”，决定通过加大投产量，增加库存水位的方式来解决问题。虽然车间与车间之间的矛盾减少了，但存货周转率的指标却越变越差。这便是典型的：方向错了，越努力越错！那么，如何消除由于供应链流程过长所造成的“神龙效应”呢？方法有很多，例如采用TOC进行瓶颈管理、建立S&OP流程等。为了便于管理，公司将流程进行了整合与划分，将四十几道工序拆分成六个车间，由不同的车间主任进行独立管理。为了协调各车间的生产计划，工厂还单独设立了一个计划部门来进行总体的计划协调和管理。然而，由于工序实在太长，计划部门无法做到首尾兼顾，只能将总体计划下放到各车间，由车间主任自行判断，自行调整。这样一来，不是今天A车间缺料完不成任务，就是B车间生产超额完成任务后无事可做。各部门天天吵架，计划部门也无计可施，只能看看谁更强势，就根据谁的意见进行调整。于是计划天天变来变去，架

作者：施云

来源：供应链架构师

在企业的运作中，我们常常看到这样的现象：采购部门只关注管采购成本和交货及时率，制造部门只负责生产效率和良率、销售部门只看销量和利润率。大家表面上各司其职，实际上是一个个割裂开来的断链，没有形成所谓的“整体的功能网链”。

内部供应链尚且如此，外部的供应链更是问题重重：客户追求的是高品质，而供应商追求的是低成本；客户希望降低库存，而供应商拼命打折促销。我们常常把这种现象称之为“谷仓效应Silo Effect”。好比一个个谷仓，各自拥有独立的货物进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。

事实上，供应链的问题并不能完全归咎于企业与企业之间没有沟通，大部分的企业之间是有沟通的，企业内部也有信息的互动。但问题是，由于没有办法看清楚整个链条，他们之间的沟通往往是低效的或者是无效的；甚至，以局部利益为出发点来进行沟通，可能越沟通越会犯错。为了更清楚地界定这类问题，笔者觉得用“神龙效应”来比喻这个现象可能比“谷仓效应”更为贴切。还记得有句话叫做“神龙见首不见尾”吗？一条龙穿梭于云间，神出鬼没、变化多端，迎之不见其首、随之不见其后，很难一睹其全貌，要想驾驭它就更难了。

“神龙效应”产生的原因很多。

首先，供应链的流程越长，“神龙效应”越明显。

笔者曾为国内某电子零部件细分行业内最大的一家企业做过供应链的诊断和咨询。暂且不说其外部的供应链有多复杂（例如：有的客户既是客户又是供应商，有的供应商是客户指定的供应商等等），单就其内部的生产流程来看，就是一条真正的“神龙”。物料在不同的车间流转，总共要完成四十几道工序，包括化学的、物理的、自动的、手工的，让人看得眼花缭乱。

为了便于管理，公司将流程进行了整合与划分，将四十几道工序拆分成六个车间，由不同的车间主任进行独立管理。为了协调各车间的生产计划，工厂还单独设立了一个计划部门来进行总体的计划协调和管理。然而，由于工序实在太长，计划部门无法做到首尾兼顾，只能将总体计划下放到各车间，由车间主任自行判断，自行调整。这样一来，不是今天A车间缺料完不成任务，就是B车间生产超额完成任务后无事可做。各部门天天吵架，计划部门也无计可施，只能看看谁更强势，就根据谁的意见进行调整。于是计划天天变来变去，架也越吵越凶。

为了缓解这个矛盾，各部门通过“头脑风暴”和“集体智慧”，决定通过加大投产量，增加库存水位的方式来解决问题。虽然车间与车间之间的矛盾减少了，但存货周转率的指标却越变越差。这便是典型的：方向错了，越努力越错！那么，如何消除由于供应链流程过长所造成的“神龙效应”呢？方法有很多，例如采用TOC进行瓶颈管理、建立S&OP流程等。

其次，供应链的地域分布越广，“神龙效应”也越明显。

笔者曾为一些全国或跨国运营的企业做过培训，学员虽然都是来自于同一家公司，却在不同的地区工作。在课堂讨论的时候，往往会发现他们对相同流程的称呼不太一致。例如，对于物流中心，有的称之为“Logistics Center”，有的称之为“Distribution Center”，还有的称之为“Fulfillment Center”，大家各执一词，沟通起来特别费力。解决这样的问题其实并不难，在跨地域的大型企业里，我们应当建立起企业的标准词汇库。各个部门都可以发起并提交新词汇的定义，经过标准委员会的确定后进行发布，公司里每一个员工都可以通过公司的内网进行查询。

最后，供应链上分工越细，也越容易产生“神龙效应”。

我们都知道所谓的“大企业病”，企业内部机构臃肿，组织架构纵横交错，多头管理导致员工不知所措。有的企业为了解决这些问题，采用所谓的“矩阵式管理模式”，员工既归属部门经理管理，也对项目经理负责。项目经理的目标是按照公司的要求保质按时地完成项目，而部门经理则希望项目所建立的新流程能够符合部门的利益。当两者发生冲突的时候，就看项目经理和部门经理谁的声音更大、谁更强势、谁的“后台更硬”！组织架构没有优劣之分，有的企业偏重于“扁平化与集权”，例如苹果；有的企业则偏重于“无边界与分权”，例如利丰。成功的企业都有各自独特的组织架构模式。然而，不论怎样的组织架构，都应当注意避免因为分工过细而造成供应链上的“神龙效应”。

说到这里，读者可能会觉得，这个“神龙效应”与我们常说的“牛鞭效应”颇为相似，确实如此，但更准确的说，“牛鞭效应”是“神龙效应”的一种表现形式或结果。“牛鞭效应”是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。而“神龙效应”，是由于供应链的流程较长、地域分布太广或者分工过细，而使得供应链上的可视度不高，协调难度大，从而失去对供应链的控制。这种失控，有时候是以“牛鞭效应”的“需求放大”的形式表现出来，有时候是以供应链的管理和沟通成本偏高的形式表现出来，有的时候是以供应突然中断等供应链风险爆发的形式表现出来。

哪怕是在供应链运营上最卓越的企业，都在想尽一切办法来对抗“神龙效应”，因为没有那家企业敢拍着胸脯说“我们企业对供应链了如指掌，毫厘不差！”。笔者认为，这种对抗，首先要从增加供应链的“可视度Visibility”着手。这也是供应链架构师的工作之一，即确保我们所设计的供应链首先是“可视的”，然后才是“可控的”和“可靠的”。如果我们无法拨云见日，看清楚“龙”的全部面貌，怎么能驾驭好这条“龙”呢？

增加供应链的“可视度”有很多的方法。例如，为了解决沟通的问题，许多企业建立起了跨部门、跨企业的沟通平台。然而，这种沟通平台的组织方式和架构要符合供应链的思维，即端到端的管理思维。如有的企业成立了所谓的“大供应链部门”，把“采购”、“生产”、“计划”等职能部门拿出来直接向供应链总监汇报。表面上似乎通过这样的方法就能加强部门间的沟通，把供应链管好了。但问题是，假如销售和市场却依然被隔离在外，这所谓的“大供应链部门”又常常关起门来讨论供应链的运作，缺少销售和市场部门的参与，缺少对客户和市场需求的理解和分析。这就好比无源之水，无根之木，或者是一条少了头或尾巴的龙，再精密的供应链规划都是在做无用功。

许多人认为，通过使用一些先进的信息系统工具，可以大幅提高供应链的“可视度”，如RFID，GPS，移动互联网等工具。然而，再强大的信息系统，都必须以完善和可靠的流程为基础和保障，才能发挥出强大威力。而建立这些流程的，便是具备丰富供应链经验和知识的人才——我们的供应链架构师。

举个简单的例子，假设我们要与供应商之间进行系统数据对接，为了提高数据传输的效率，IT架构师可能会选择将数据打包，按照一定的时间间隔进行传输，而不是进行实时的数据传输。由此，可能会对供应链的“可视度”造成影响，因此，供应链架构师应当对IT架构人员提出明确的“数据传输实时性”的需求，以保证数据传输的“可视度”。如果没有对系统和流程架构的理解，没有一定的供应链架构经验，架构师是无法解决这些“微小”却又往往致命的问题。

“神龙效应”是供应链的内生属性所造成的，它在给供应链管理者带来一系列问题和挑战的同时，也为卓越企业带来了超越对手的机会。卓越企业通过使用不同的方法和工具，通过富有经验的供应链架构师，来不断的降低“神龙效应”所造成的不良后果，从而不断的提高供应链的绩效。只有能够驾驭这条“神龙”的企业，才是供应链竞争中的佼佼者。