优秀的管理者必须是好教练（如何成为教练式管理者）
优秀的管理者必须是好教练（如何成为教练式管理者）100元人民币无论怎么踩、怎么揉，还是100元。只要你足够的自信，没有人可以说话刺伤你，或让你委屈感，自信使我们内心强大。领导者在工作中应有强硬专业功底和领导能力作为支撑，作为树立自信的形象。1) 自信1. 领导者要提升自身的心理资本英特尔公司前CEO安迪.格鲁夫说：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导者首先要教，你要教别人，自己要有强大的心理资本。心理资本是贮藏在我们心灵深处一股永不衰竭的力量，企业竞争优势的根源在于人的心理资本，高心理资本带来个人和组织绩效的良性循坏。管理者从以下三方面提升自身的心理资本：
不管你喜不喜欢足球，肯定会记得2001年中国男子足球队第一次在世界杯出线的情景，帮助中国人实现积压44年梦想的人是时任国家队主教练的米卢。 被称为“神奇教练”的米卢，是中国队出线的功臣。他寓教于乐的欢乐足球教练法，使足球竞技回归到游戏的本质；在重要赛事来临前，他善于调整每个球员的心态到最佳的位置，因此米卢被称为 “心理按摩师”。
教练对体育项目来说是不可或缺的，教练的指导方式对企业界的意义在哪里呢？在教练式领导被广泛采用的美国，据一项调查显示，在所有实行教练制度的公司中，有77%的管理者认为，采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率及改善整体表现。在中国，也有越来越多的公司高管开始采用教练式的领导方式。
不过，虽然企业界的教练式领导是从体育项目中的教练方式借鉴而来，两种教练起到的作用却不一样。体育教练更像是一枚指南针，给队员们指出方向和方法；而企业界的教练式领导更像一面镜子，帮助被教练者反求诸己，支持他们找到属于自己的答案。
教练式管理技术，就是用教练的方式去管理，引导员工主动工作，开发其潜在的可用资源，从而达到更高效地管理团队的目的。如何成为教练式管理者呢？
1. 领导者要提升自身的心理资本
英特尔公司前CEO安迪.格鲁夫说：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导者首先要教，你要教别人，自己要有强大的心理资本。
心理资本是贮藏在我们心灵深处一股永不衰竭的力量，企业竞争优势的根源在于人的心理资本，高心理资本带来个人和组织绩效的良性循坏。管理者从以下三方面提升自身的心理资本：
1) 自信
100元人民币无论怎么踩、怎么揉，还是100元。只要你足够的自信，没有人可以说话刺伤你，或让你委屈感，自信使我们内心强大。领导者在工作中应有强硬专业功底和领导能力作为支撑，作为树立自信的形象。
2) 乐观
作为管理者，需要积极正向思维，才能获得乐观心态，进而影响整个团队的氛围。《当幸福来敲门》的电影中男主角克里斯.加德纳随着妻子的离去，他走进人生的低谷，面对如此多的挫折和困难，他教育儿子，告诉他不要灰心，最终功夫不负有心人，他获得工作。在面试中遇到考官这样的提问：“如果我雇佣了一个没有穿着衬衫走进来的人，你会怎么说？” 克里斯.加德纳风趣的回答：“那他穿的裤子一定十分考究。”管理者承受着不同方面和不同程度的压力，他们需要时刻保持乐观积极的心态，并将这种心态传递下去。
3) 韧性
曾国藩“屡败屡战”的精神，就是从逆境和压力中迅速恢复，它叫韧性。“事业凭韧而渐进，人才藉韧而玉成。”管理者在工作中需要逆境生长，不退缩，不胆怯，勇于面对并解决各式各样的问题。
2. 言传身教
做教练，自然要有教有练。如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。试想想，体育比赛时，教练在场外观赛，到出现问题时，教练只会提出暂停比赛指导球员，你从来没有看过有一个教练会脱下西装上场把球员推开，自己踢起来。韦尔奇曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。
【案例】
看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：
（1）直接讨论
肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
（2）引导性活动
在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。
教练，不需要要比运动员厉害。他是通过启发式的教育，透过语言的力量，影响人的神经，使其能够发挥所长，达到最好的表现。
3. 启动承担责任模式
在中国企业中，很多老板的一天通常是这样度过的：刚一上班，办公室门口就排着几个人等着请示工作，刚听完一个员工汇报，又来一个请示的，说着说着电话可能又响了；随后可能又到了会议时间，在会上，主管们一个个提问题提要求，然后等待老板拿出解决办法。天天如是，日子越过越劳累。员工遇到问题来找上司：“这个问题怎么处理？” 上司想也不想，抢过来就说：“××，这么简单的问题还用问吗？！就是这样这样的嘛！”于是，员工拿着上司的“锦囊妙计”出去了，老板的电话于是响个不停，因为有N个下属都正在发生同样的事情。于是，筋疲力尽的老板非常痛苦地怒吼：这帮笨蛋！我请你们来是干什么的？！
如果你时常在员工遇到问题时，把问题揽到自己身上。于是就会有做不完的工作，解决不完的问题。同时，你的员工也不能得到成长，更不用说超越上司。
举个简单的例子，譬如说你叫秘书通知各销售人员第二天早上8点开会，结果第二天早上开会时发现有几个重要的人员没来，然后你问你的秘书“你通知他们没有？”，你的秘书说“通知了呀！我写了告示的！”碰到这样的情况你会怎样？是骂她一顿呢，还是叫她再打电话通知或改期？造成这种情况的原因只有一个就是你的秘书不清楚结果定义！她以为写告示通知就是结果，而你真正想要她做的事是“各人员按时到会”，因为没有清楚的结果定义，所以就算责任人是她，她也会有诸多借口说“我怎么知道他们为什么没来呢？反正我通知了，不是我的责任！”
员工犯错，他们第一反应是为自己找辩解理由，管理者第一反应可能是：“为什么会这样，为什么你要做错？”管理者这样把员工放在了错的地方，员工不清楚自己的责任，会引起员工的对抗，因为每个人都想证明自己是对的，这样更不利于员工的工作效率。
让员工承担责任的方法是：让员工给自己打分。
张三在工作中出现错误，这时，作为管理者，你该如何引导他呢？如果你拿着他错的地方直接质问：“张三，你这次为什么会失误？”
张三一定会反应：“不是的领导，是……原因”，他们会一味去解释逃避。
因为此时我们把焦点盯住了他不足的地方，他是不愿意承担而选择了逃避。我们应先让他看看他做得好的地方。
你可以这样问：“张三，在你的工作中，你对自己的表现，0-10分，你给你自己打多少分呢？”
假如张三说：“我觉得挺好的，有8分。”
“嗯，很好，作为一名员工，做到8分已经很不错了。但如果能够做到8.5分的话，你还有哪些地方是做得不够的呢？” 此时，张三就会开始愿意主动去看他不足的15%。管理者应先选择肯定他对的85%，然后再带他去看错的15%。通过提问方法帮助员工增加正向能量。让员工给自己打分，并提问：如果还可以做得更好呢？能达到几分？哪些原因致使不能获得更高的分数？这样员工不单只愿意承担自己的责任，并开始寻找解决的方法，落实到具体行动。
成功让员工自己承担起责任，还需要的就是始终要记得，别让员工反过来领导你，因为你不能永远帮员工解决问题。授之于鱼，不如授之于渔。引领他们寻找解决策略才是最有效率的管理方法。
4. 设定目标
除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。
施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高， 5000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。
施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。
目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式，能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。
如何设定目标？
首先，设定目标。目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定的。
其次，教练者要自己制定工作计划。其中最重要的内容就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。
第三，定期进行进展总结。由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验。将绩效考核与目标管理结合起来，也对员工士气起到很大的促进作用。
管理者的职责，关键是带好团队，激发每个成员的士气，发挥最大潜能，从而取得最优绩效。管理者要向体育界教练学习，争取做一名优秀的教练式的管理者。教练式管理者的任务是，要教会员工做事情、解决问题和思考问题的方法，而不是直接给出答案，更不是简单地下命令。要有意识培养下属良好的思考习惯，鼓励他们动脑筋想办法，要给下属指明方向，让他们知道努力的目标和价值。
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