万科转型最新进展（万科举起印力牌）

万科转型最新进展（万科举起印力牌）华润万家与万科的不解之缘2010年3月26日，万科以10.04亿元的高价拿下了位于东莞市长安镇长青路地块，并按照规划建造了一座约60层的超高商业建筑，这一行为后来也被视为万科商业地产的开端。同年9月，万科、中粮再度联手以29.3亿元竞得房山区长阳镇起步区5号地，溢价率115%，楼面价5726元/平。转年三月，又以招标形式拿下房山长阳起步区3号地。楼面价6223元/平。三战之后，房山似乎顺理成章成为了万科的代名词。但在2010年2月，首创置业却以“半价”抄底了与万科仅一街之隔的房山长阳镇居住商业用地，楼面价仅3151元/平。根结在于，首创向房山政府承诺将在此建成华北奥特莱斯最大的旗舰店，以此带动区域发展。或受此影响，郁亮曾坦言“万科要加大商业地产的投入。”并为王石的“住宅专一化”理念添加了新注解，“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”

无论是强者恒强的欢愉，亦或是日薄西山的无力，从粗放发展转向精细化运营，是万科重返商业的必经之路，也是行业其他房企的解题思路。

万科之始，并非为商而商

王石曾在中山大学演讲时说“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。”如今，与王石解绑后，万科正选择用真金白银充当行业“吹哨人”，但这并非是内讧对立所致。

2009年，在北京一场土地拍卖会上，时任万科副总裁、北京万科总经理的毛大庆亲自带队，联合中粮地产以22亿拿下房山长阳镇起步区1号地块，溢价率高达263%，楼面价6450元/平，创造了彼时房山区域地价新纪录。

同年9月，万科、中粮再度联手以29.3亿元竞得房山区长阳镇起步区5号地，溢价率115%，楼面价5726元/平。转年三月，又以招标形式拿下房山长阳起步区3号地。楼面价6223元/平。三战之后，房山似乎顺理成章成为了万科的代名词。

但在2010年2月，首创置业却以“半价”抄底了与万科仅一街之隔的房山长阳镇居住商业用地，楼面价仅3151元/平。根结在于，首创向房山政府承诺将在此建成华北奥特莱斯最大的旗舰店，以此带动区域发展。

或受此影响，郁亮曾坦言“万科要加大商业地产的投入。”并为王石的“住宅专一化”理念添加了新注解，“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”

2010年3月26日，万科以10.04亿元的高价拿下了位于东莞市长安镇长青路地块，并按照规划建造了一座约60层的超高商业建筑，这一行为后来也被视为万科商业地产的开端。

华润万家与万科的不解之缘

去年五月，有媒体报道称，华润集团拟考虑让华润万家在香港进行首次公开募股，或募资20亿美元，IPO最早可能在2022年进行。华润集团方面对此表示“不评论市场消息”。

鲜为人知的是，华润万家的前身是上个世纪90年代初万科所创立的万佳，这是万科在商业地产道路上可追溯到的最原点。

万佳的存在，改变了深圳华强北遍地工业街和工业区的现状，并赋予了华强北浓重的“商业色彩”。但在2001年，秉持着住宅专业化思维的王石却毅然决然的将万佳卖给了华润。

据华润置地年报显示，2021年华润旗下购物中心零售额按年增长45%至人民币1 072亿元，租金收入实现人民币139亿元，按年增长38.1%。

反观印力所交出的成绩单，除近五年收入复合增速为20%、2021年收入同比增长24%、NOI同比增长17%等个别成绩外，其他经营性指标均与华润有着不小的差距。

但失之东隅，收之桑榆，住宅专业化道路让万科坐稳了行业龙头的位置。

收编五年，印力终迎“猛将”

去年年初，万科的一次人事调整吸引了外界的注意。刘肖调任至万科集团首席运营官；而原万科集团首席运营官王海武调任印力集团总裁。

之所以引人注目，主要原因为在王海武执掌万科中西部区域时期，2015年销售额为345亿元，2019年增长到1506亿元，从万科原四大区域垫底一跃成为第二。因此王海武在万科内部被称为“猛将”。

对于王海武的调任，有业内人士猜测“王海武此次是主动请缨，曾多次向郁亮表达希望能投身新赛道，态度十分坚决。”；二是印力业绩与万科预期有差距，郁亮希望派出猛将尝试突破。

印力的前身是深国投原为配合沃尔玛超市进行选址、开发、超市外围区招商运营所成立的代建公司。后引入外部金主，与凯德置地成立合资公司开创“金融 开发 商业”的运作模式。

时隔仅一年后，再次引入外部金主，与美国西蒙和摩根士丹利成立合资公司并开发“印象城”。自此，印力正式走出代建，拥有自己的产品并开始重视资产管理，这也是印力时至今日最重要的能力之一。

2006年，因自身发展资金需要，引入华润集团和美国普洛斯作为重要股东。后又因黑石的加入，正式由深国投商置更名为“印力集团”。在多次引入金主后，印力自身资金条件暴露出问题。

2016年，处于万宝之争激烈阶段的万科宣布收购彼时全国第三大商业管理集团印力96.55%股份，并提出要将其作为集团商业开发与运营平台，以成为“中国数一数二的商业地产平台”为目标。而印力原想借此机会站的更高，却不曾想迎来的是长达五年的独守空房。

与地产开发的快周转不同，商业地产投入大、回报周期长，需要更精细化的运营才能盈利，也非常考验管理能力。而在王海武调任前，印力总裁一直由董事长丁立业兼任，此前万科总裁祝九胜也仅是担任印力董事，印力始终缺少一名扛大旗的“核心人物”。

而因在东莞任职期间组建了东莞万科的社区商业业务，王海武可以称之为万科内部最懂商业的人。但在跳出舒适圈后，再厉害的“猛将”也难免水土不服。

难以复制的七宝万科广场

万科虽然是住宅专业化道路上的佼佼者，但在商业地产赛道上，可谓是内行看门道，外行看热闹，投身于商业多年都未形成鲜明的产品特色。但上海七宝万科广场的一经面世，就引来了资本的关注，以致于成为了全行业在上海考察的必经站。

2021年2月，作为“商业地产REITs一哥”的领展房地产投资信托基金发布公告称，拟斥资27.72亿元收购原新加坡GIC持有的上海七宝万科广场50%股权。收购完成后，印力仍继续盛有另外50%股权并负责经营管理。

对于收购的原因，领展行政总裁王国龙表示：“在内地四大一线城市中，上海的零售业在新冠肺炎疫情下复苏步伐最为迅速。上海七宝万科广场坐享发展成熟及人口稠密的郊区住宅区，与七宝地铁站相连，是区域性的中心点。随着周边基建进一步改善，包括地铁嘉闵线、机场联络线及七宝生态商务区相继发展，预计该区人口将持续增长。”

受新冠肺炎疫情影响，数据显示，2020年全国主要商业街商铺和重点商圈（购物中心）商铺租金水平整体下跌，下半年跌幅较上半年收窄。在经历特殊的市场环境后，截止2020年12月31日，上海七宝万科广场商场出租率约97.8%，每月租金收入（不含管理费）约为人民币3275.26万元。

为顺应市场变化，七宝万科提出“正店不易，快闪先行”的运营思路。根据受众人群所关注的热点引进品牌并在快闪店内进行市场实验，当品牌在得到正向反馈时转化为正式店面。既避免了长期空铺的不利影响，又为后续招租更契合商场的长期需求品牌留有余地。

在2018年店庆期间，DIOR BEAUTY以快闪店形式率先试水七宝万科广场，在得到正向反馈后，次年DIOR BEAUTY精品店即正式进驻七宝万科广场，落于1F中心广场一侧核心铺位。同区域内，还有全国仅五家星级店，七宝万科广场店就是其中一家的SEPHORA，并且经常成为上海区域销冠。

除此之外，非传统核心店面品牌也要时换时新。据悉，2019年七宝万科广场调整过超180个品牌，约占全场品牌数量57%。

但七宝万科广场的成功对于万科来说是难以复制的。从地理位置来看，万科项目在一二线城市的住宅楼往往据市中心较远，周边商业配套不成熟影响了销售难度，也降低了客户的满意度。

2010年限购令出台后，房地产商将商业地产看作是一根救命稻草，而2012年城镇化概念的提出，仿佛开启了地产的上山下乡运动。许多企业因无法应对一线土地市场的激烈竞争，转而向中小城市靠拢，导致二三线城市的房地产市场出现过度投资。此外，购物中心的定位过于趋同，同质化严重，最终不得不靠减免租金和装修补贴来吸引租户。

此外，依附地产而存在的商业逻辑虽然在以住宅地产为主业的地产公司中比比皆是，但受万科强考核、快周转的经营逻辑影响，许多地产经理人不愿在考核期内将有限的预算花在商业地产上。

相反，商业地产在前期需要花费大量时间预知市场脉搏，中期考验团队应变能力以及品牌储备，后期则需根据受众人群以及对标商圈的经济实力进行品牌调改以及科技迭代，可谓是时间、金钱、管理能力缺一不可。

印力“认祖归宗”正在隐形赋能

收编多年却未能予万科带来更多收益并产生协同效应，万科住宅开发、城市公司商业项目、其他业务与印力之间，也并无过多的融合与交集。

首先，万科商业和印力商业分别处在两种不同体系内。一种是受制于区域公司，依附于地产集团下野蛮生长；一种作为购物中心的运营公司单独存在。

作为万科的商业旗舰，除万科广场外，印力旗下有印象城、印象汇、印象里、印象城MEGA等四条产品线，都与万科没有过多的牵连。

另从目前万科自有的商业地产来看分为三大品牌系列，首先是通过依附于城市综合体存在，面积在10万平以上的购物中心万科广场。其次是作为社区配套商业的万科红，分为两种，一种是面积在3万平的社区集中商业，比如已面世的沙湾商业，一种是以底商和街铺形式存在的四季花城等商业形态。不同的是，万科广场一般是持有经营，而万科红通常是销售变现。最后是以梅林深圳万科总部的万科大厦为标志的写字楼系列。

横向对比来看，龙湖集团2021年单店租金收入最高为重庆北城天街5.49亿元，去年同期为4.93亿元。万科2021年单店营业收入最高的上海七宝万科广场为4.4亿元。

郁亮曾说“与其花费时间预测‘底部’、期望‘反弹’。不如把精力花在打磨能力上，以迎接下一个春天。”

首先在重塑团队后，建立标准、做好风险管理，充分激发各区域公司公司的活力，才能让各区域公司有足够的时间和精力去打仗。

其次，针对全国标杆型项目重点进行资源的倾斜和支持，持续打造标杆，树立万科的商业地产品牌形象，并且发挥标杆的影响力。

对内联动城市型标杆项目实现共同提升，对外利用标杆背书拓展新项目。针对城市型标杆项目，持续优化和调整，在做好项目的同时力争在该城市实现新项目的获取和突破。而针对默默无闻、持续亏损的项目，限期整合和处理，盘活资金和人力资源。

按照万科“养儿”的思路看，也许在印力“认祖归宗”的基础上，将隐形能力提升为品牌特色，管理模式由粗放改为精细才可复制出更多的“七宝万科广场”。