爱迪生是怎么进入世界的（为什么爱迪生能够成功）

爱迪生是怎么进入世界的（为什么爱迪生能够成功）所以我们看到，爱迪生在选择研究方向时，始终以有需求、有技术为原则。只要满足以上原则的研究方向，爱迪生都愿意尝试。这就是为什么，我们看到电学、化学、物理、机械等不同领域的东西都在爱迪生的发明列表里。相比于有需求，有技术意味着选择的研发方向不应该领先市场太多，最好是核心技术都已经成型，但市场又还没被发掘。就拿电灯的发明为例，第一盏白炽灯是在1846年制作的，但那时的真空技术很差，实验时灯丝总是被迅速烧毁，所以当时的科学家普遍都觉得电灯是个没用的东西。爱迪生则一直坚信电力照明是未来的趋势，只不过是技术还没成熟。当真空管技术经过30年的发展有了极大的提升时，爱迪生果断在1879年将对白炽灯的研究纳入了计划，并在当年完成了商用白炽灯的设计。可以说，靠谱的技术是创新的“东风”，懂得“借东风”才能让创新事半功倍。首先，在选择创新的方向上，爱迪生认为，这个方向要既有需求也有技术。有需求是说任何研究课题都必

#头条创作挑战赛#

搞发明是一件既烧钱又烧脑的工作。尤其爱迪生那个年代，没有互联网也没有风险投资，所以搞发明通常是上层社会有钱的知识分子干的事。就拿发明电话的贝尔来说，他的父亲是做人耳听力研究的专家，家境殷实。凭着父辈的指导，贝尔15岁就被英国爱丁堡大学语音学专业录取，22岁依靠美国波士顿大学提供的设备和资金开始研究电话，这才在6年后发明了实用性的电话。按照这个思路来推断，爱迪生怎么也得是个有钱有理想的名校毕业生吧？

可事实并不是这样。爱迪生1847年出生在美国俄亥俄州的米兰镇，家里的生活条件很不好，他自己甚至连小学都没上完就中途退学了。所以，相比于同时代的其他发明家，爱迪生既没有资金，也没接受过完整的教育，这就直接导致爱迪生在搞发明初期可用的外部资源几乎为零。但就是在“一没钱，二没人”的情况下，爱迪生竟然成功逆袭，一生获得了超过1000项发明专利，相当于每个月就有1.25项，并且范围覆盖了电学、声学、光学、化学、机械学等诸多领域。相比来看呢，贝尔这样科班出身的佼佼者，一生也仅获得了19项专利，还都和电话技术相关。

爱迪生之所以能够成功，根本原因在于他重新定义了发明创新的目的，那就是“满足用户的需求”。相比于同时代的其他发明家，爱迪生在发明创新的过程中，加入了对用户和市场的思考。下面我们就来看看，他是怎么实行这个目的地？

首先，在选择创新的方向上，爱迪生认为，这个方向要既有需求也有技术。

有需求是说任何研究课题都必须是需求驱动的，不能是一群科学家拍脑门儿想出来的。这一点在今天听来可能已经不新鲜了，但在那个时代，这种定位无疑是领先的。因为当时“发明”更像是上层社会的游戏，很多研究都是“兴趣驱动”而不是“需求驱动”。这就导致搞发明的目的变成了“秀技巧”和“秀智商”，很少有人去关心这个发明应该怎么用，用得好不好。爱迪生则认为，满足需求是衡量发明价值的唯一标准，再精巧的发明，用户用不到，或者用不起，那都是不成功的。

爱迪生的这点心得是年轻时交了“学费”换来的。那时爱迪生花了很长时间，发明了一个电子表决器。这个机器可以通过两个按钮来采集用户的投票，实时汇总，然后在仪表盘上显示出结果。可是当爱迪生意气风发地向国会推销自己的产品时，国会主席只说了一句话，说这是他见过最没用的发明。后来爱迪生才知道，缓慢地表决也是一种政治手段，可以利用拖延来通过那些不受欢迎、却又不好拒绝的行政法案。所以，提高表决效率的产品自然不会受到国会政客们的欢迎。这次失败也让爱迪生意识到，发明最大的困难并不是技术瓶颈，而是要证明这项发明是有必要的。因为只有能解决用户痛点的研究发明才有价值，才能卖得出去。

相比于有需求，有技术意味着选择的研发方向不应该领先市场太多，最好是核心技术都已经成型，但市场又还没被发掘。就拿电灯的发明为例，第一盏白炽灯是在1846年制作的，但那时的真空技术很差，实验时灯丝总是被迅速烧毁，所以当时的科学家普遍都觉得电灯是个没用的东西。爱迪生则一直坚信电力照明是未来的趋势，只不过是技术还没成熟。当真空管技术经过30年的发展有了极大的提升时，爱迪生果断在1879年将对白炽灯的研究纳入了计划，并在当年完成了商用白炽灯的设计。可以说，靠谱的技术是创新的“东风”，懂得“借东风”才能让创新事半功倍。

所以我们看到，爱迪生在选择研究方向时，始终以有需求、有技术为原则。只要满足以上原则的研究方向，爱迪生都愿意尝试。这就是为什么，我们看到电学、化学、物理、机械等不同领域的东西都在爱迪生的发明列表里。

第二，研究计划应该服务于“商业版图”。一旦研究方向选定了之后，就应该考虑怎么走了，这个走的路线就是“研究计划”。爱迪生在制定研究计划的时候，始终把商业化作为最终目标。具体来讲，他会先围绕需求，画出理想的商业版图，也就是一件创新产品能被生产、被使用所需要的所有配套产业链。然后把所有相关的材料都收集起来，看看人们在相关产业中到底都做了哪些工作。接着像拼积木一样，把目前已经存在的技术、产品放入商业版图中，看看哪些环节已经成熟，哪些环节还需要优化，哪些环节目前还是空白。一旦把这些分析清楚，接下来要做的，就是针对可优化的环节或者空白环节进行研究，直到把版图填满。

我们还以电灯的发明为例。当时有很多人都在做灯泡的改良，可以说大家选的方向都对，那为什么只有爱迪生的电灯商业化成功了呢？这是因为爱迪生明白，用户需要的是能发光的电灯，而不是一个灯泡。所以，爱迪生还同步制定了电网、电表、发电机等配套设备的研发计划，并提前做了专利的布局。所以当研究计划完成时，电灯的商业化目的也就达到了。相比于同时代的科学家，爱迪生看得更远。他制定的研究计划，看似跨度很大，却始终围绕着一个目标，那就是做出能被市场接受、被用户使用的产品。

第三，看准方向后要立刻行动。只有方向或计划还远远不够。在发明过程中，相比于同时代其他发明家的自娱自乐，爱迪生更注重结果，这也是爱迪生的发明能够从众多竞品中脱颖而出的原因。

因为高新产业的爆发期稍纵即逝，就算有精准的眼光和强大的团队，行动跟不上往往会错过良机。就拿柯达公司来说，大家都知道柯达因为坚守胶卷业务而经历了破产风波。但事实上，柯达是最早开始研发数码相机的企业，并在当时雇用了最好的技术团队。柯达管理层很早就知道数码相机更加方便，用户体验更好，是未来的趋势，但却因为传统胶卷业务的利益而延缓了项目的研发进度，最终错失了数码时代的蓝海市场。

爱迪生就不一样，在对创新方向做出判断之后，他会立刻行动。举个例子，在第一次世界大战时期，由于苯酚是炸药的重要组成部分，美国作为参战国对它的需求量非常大。但是因为之前的进口国是敌国，所以不能再进口了。爱迪生得知这个消息后就意识到，一旦停止进口，本土的苯酚生产一定有机会，工业化苯酚合成会是未来的趋势。从做出这个判断，到完成技术选取、细节优化、组建苯酚合成工厂，爱迪生一共只花了18天。他也因此率先获得了包括美国政府在内的大量订单。可见，看到机会不等于能抓住机会，立刻行动才能够让自己抢得先机，占据主动。

第四，做实验要肯花“笨”功夫。和爱迪生同时代的很多科学家，在做实验时喜欢先进行大量的建模和计算，通过规划最优的实验组来节省研发时间。但爱迪生并不认同这种方法，他认为任何细节在不实验的情况下，都不能省略掉。因此，爱迪生始终用“笨”方法做实验，说白了就是把能够拿到的材料、能用得上的技术统统拿来，一个一个地试，直到成功为止。

这种方法虽然很“笨”很耗时间，但却被证明是非常有效的。爱迪生正是凭借这种方法，从2000多种材料中找到了最适合做灯丝的钨，第一个发明了耐用灯泡。这样来看，爱迪生之所以能够完成很多聪明人不能完成的工作，是因为他愿意用聪明人不愿意用的“笨”方法。对于创新这种面对未知的工作，笨方法有时恰恰是最有效的。

以上就是所有在研发创新方面，爱迪生的做法。那在营销推广方面，他又有什么心得呢？我们说过，在那个年代，发明是一种有钱人的游戏，相关成果只在学术圈里分享，发明家也普遍不重视对普通用户做营销。比如亚历山大·波波夫刚发明无线电通信的时候，就只在一个学术会议的讲台上演示。这种宣传方式，不仅限制了发明的影响力，更让发明在老百姓眼中变成了一种表演，无法跟眼前的生活联系起来。

爱迪生则非常强调营销的重要性。他认为，发明最终应该是给老百姓用的，而百姓最关心的不是你的技术或者发明有多炫酷，而是到底这个东西能不能提升我的生活质量？所以，好的发明不仅要配合营销，更要在营销策略的设计上下足功夫。爱迪生发明电灯后，就亲自设计了营销策略。他提前发出了通知，说自己将在门罗公园免费向所有人展示电灯，并且鼓励媒体大肆造势；接下来，他不让任何人在这之前见到电灯，保证电灯的神秘感。

在约定的日子，门罗公园会集了3000多来自四面八方的人，大多都是感兴趣的老百姓。等到天色完全暗下来，爱迪生突然将700盏事先布置在公园各个角落的电灯全部点亮，整个门罗公园瞬间夜如白昼。你可以想象这个场景，在一个普遍使用煤油灯照明的时代，突然间出现这么多“小太阳”，视觉冲击力可想而知。正是凭借这种超前的营销意识和策略，爱迪生成功地将自己打造成了“创新”的代名词，极大地提升了在公众心中的知名度。

不仅如此，爱迪生还认为，抢市场要和搞发明同时进行。爱迪生是最强调市场的发明家之一，我们前面介绍了，爱迪生在选择创新方向时是基于真实需求的，但如果市场已经被占领，有需求也没用。以平板电脑为例， IBM 早在2000年就研发出支持移动办公的平板电脑，但是因为定价过万，普通老百姓根本用不起。等到苹果公司推出了只卖几千元的 iPad 后， IBM 也就失去了平板电脑市场的优势。可见抢市场不仅需要好的产品，也需要好的市场策略。

爱迪生能够成为实用电灯的发明人，他所采用的市场策略也是功不可没的。那时爱迪生刚刚完成了灯泡的改良，每个灯泡的成本是1.25美元，考虑到运营成本和税收，每个灯泡需要卖2.5美元以上才能赚钱。但当时美国普通家庭一年也就几十美元的收入，根本用不起。爱迪生果断将灯泡定价为40美分，并且签订了一份17年的销售合同。

在那个年代看来，以三分之一的成本价签订一份17年的销售合约，最终的结果一定是破产。但爱迪生判断未来灯泡的边际成本一定会降下来，但如果等到那时再去推广很可能就丧失了市场的主动权。事实也证明了爱迪生的判断：爱迪生的灯泡由于高性价比而成为卖得最好的灯泡，而制造一个灯泡的成本在第四年就降到了22美分，爱迪生因此大赚了一笔。可见，通过低价打开市场是为了让研究成果更好地被市场接受，为接下来的继续研究赢得时间。如果等技术成熟再去做市场推广，机会很可能就错过了。

通过以上的介绍，我们了解到，爱迪生的发明之所以能够脱颖而出，除了他在发明创造方面的创新，更重要的是他在抢占市场时所用的策略，包括面对目标用户做好营销策略，还有要将抢市场与搞发明同时进行。这些方法让发明不再是自娱自乐，而是以市场需求为导向的产品研发，整个过程都在强调实现商业化的“结果”。凭借这些方法，没有资源的爱迪生最终脱颖而出，成为了众人熟知的“发明大王”。

当然，创始人擅长创新发明，不等于他所领导的企业也擅长。例如发明蒸汽机的瓦特也是一位伟大的发明家，但是当他去世之后，他的公司除了蒸汽机就再也没有过其他伟大的发明。最终因为跟不上时代而走向没落。反观爱迪生创办的爱迪生电灯公司，也就是后来的通用电气公司，却保持了125年的创造力，是股票指数道琼斯指数设定以来，唯一至今还在指数榜的公司。爱迪生的公司之所以能够保持长久的创新力，是因为爱迪生为企业设计了一套创新流程和制度。在今天的最后一部分，我们来说说这套企业创新流程，主要包括以下三点：

第一，将基于灵感的创新变为基于流程的创新。爱迪生认为基于灵感的创新是不可持续的，一个企业想要保持创新力必须要依靠规范的流程。具体来说，爱迪生基于自己的经验，将企业创新流程总结为三步，首先是基于广泛的市场调研，确保要做的产品能够解决问题，满足需求；第二步是对于相关技术和同类产品进行分析，发现它们的不足；最后就是针对不足设计优化方案，推出自己的创新产品。企业只需要按照流程一步步进行，就可以发现靠谱的创新点，并最终设计出有市场、且功能完善的创新产品。

第二，将市场与研发分离，建立工业创新实验室。在爱迪生看来，研发本身是一个慢活儿，不应该和市场部门放在一起。所以，爱迪生将市场部门与研发部门分离，建立工业创新实验室。这点在今天看来没什么新奇的，但在那个年代却是一个重大的变革。因为在此之前，搞发明和开公司之间没什么关系。正是由于爱迪生的这项机构改革，才有了真正意义上的工业化创新，让创新发明不再是学术圈的自娱自乐，而是要真正转化为能够解决问题的商业产品。一直到今天，包括谷歌、微软、腾讯、百度在内的很多创新型企业都是采用的这个架构。

第三，爱迪生设计了基于市场反馈的迭代开发机制，也就是要求公司的研发部门基于用户反馈的意见来不断完善产品。这一点在当时同样是具有颠覆性的。在那个年代，搞发明的几乎都是社会的精英阶层，他们做出的产品往往是为了实现自我的想法。但爱迪生则认为产品应该体现用户的意愿，也就是说：企业创新部门应该是为用户工作的。所以，爱迪生要求市场部门持续收集用户意见，并汇总反馈给研发人员，让产品能按照市场的反馈同步优化。这种迭代开发机制直到今天仍然在创新领域被广泛使用。

我们了解到，爱迪生之所以能够在没有钱和资源的背景下成功逆袭，是因为他重新定义了发明创新，让搞发明从自娱自乐，变成了满足用户需求的重要手段。正是在这种理解的基础上，爱迪生在选择创新方向、制定创新计划以及具体发明的过程中，都将满足需求作为制定各种策略的出发点。

比如，他会选择既有需求又有技术的创新方向，这样可以从理论上确保所做的发明工作有市场，而且在技术上是可行的。而且他会制定服务于商业版图的研究计划，保证在研究完成后，发明的产品能够商业化，并真正地被大家用起来。爱迪生还非常注重结果，他会“看准方向后立即行动”，“做实验肯花‘笨’功夫”。

在把发明推向市场的过程中，他会面对目标用户做好营销策略，提倡抢市场与搞发明同时进行。可以说，爱迪生是一位有执行力、有毅力、会宣传而且有商业头脑的发明家，这些特点结合起来，才为他赢得了“发明大王”的称号。