日本京瓷在全球排名（日本京瓷的发展历程）

日本京瓷在全球排名（日本京瓷的发展历程）2000年以后，京瓷集团抢占市场的战略已经成功，因此其将下一步战略定位：延伸下游，主攻设备和半导体业务。2000年，京瓷开始了电信设备业务方面的发力，主要涉及手机、复印机、和电子办公设备。2008年，京瓷并购了松下的手机业务，开始大力发展电信设备。在这之后，京瓷的手机业务取得了重大发展，市场份额一度占到了日本市场的30%以上。2017年，京瓷开始了医疗健康、环保等前景可观的业务发展。 1955年至1972年，日本经济迈入了战后的高速增长阶段。1959年，京瓷成立之初只是一家专门生产电子设备中陶瓷零件的小厂，但是在稻盛和夫的带领下，公司抓住电子行业高速发展的机遇，扩张了业务，并将工艺做的更加精细，从而转为集陶瓷元件设计、生产、封装为一体的产品公司，20世纪80年代，公司将业务扩展到了陶瓷应用领域，而不是单一的生产，同时其并购了赛博电子、DDI、和Elco三家公司，开始涉足电信设备和服务领域，

公司介绍：

京瓷集团是一家以陶瓷材料为基础的大型企业集团，目前其主要业务板块包括工业、半导体、电子设备、通信、办公和生活环保等六大业务板块。京瓷一方面利用独创的材料技术和先进的工艺，不断深入研发，挑战新技术，追求极限性能，支撑业务纵向深入；另一方面，通过持续的创新推动，布局材料、半导体、电子、通信设备、环境能源、医疗健康等产业链，实现市场的横向扩张。

日元：人民币=100：6

京瓷集团主要产品：

京瓷2017-18上半年业绩报告：

京瓷的成长历程：

日本京瓷公司最初为一家技术陶瓷生产厂商。技术陶瓷是指一系列具备独特物理、化学和电子性能的先进材料。京瓷集团的发展可以分为两大阶段，分别为1959-2000年的横向业务扩张阶段和纵向产业发展阶段。2000年以前，京瓷集团主抓产品，其以陶瓷技术为核心，进行了快速的横向业务扩张，抢占了大量的市场。

1955年至1972年，日本经济迈入了战后的高速增长阶段。1959年，京瓷成立之初只是一家专门生产电子设备中陶瓷零件的小厂，但是在稻盛和夫的带领下，公司抓住电子行业高速发展的机遇，扩张了业务，并将工艺做的更加精细，从而转为集陶瓷元件设计、生产、封装为一体的产品公司，20世纪80年代，公司将业务扩展到了陶瓷应用领域，而不是单一的生产，同时其并购了赛博电子、DDI、和Elco三家公司，开始涉足电信设备和服务领域，并于90年代初期，完善了公司的两大发展线路：零部件业务和设备系统业务。2000年，京瓷收入突破一万亿日元，约合人民币700亿元。

2000年以后，京瓷集团抢占市场的战略已经成功，因此其将下一步战略定位：延伸下游，主攻设备和半导体业务。2000年，京瓷开始了电信设备业务方面的发力，主要涉及手机、复印机、和电子办公设备。2008年，京瓷并购了松下的手机业务，开始大力发展电信设备。在这之后，京瓷的手机业务取得了重大发展，市场份额一度占到了日本市场的30%以上。2017年，京瓷开始了医疗健康、环保等前景可观的业务发展。

综上所述，京瓷产品业务的发展可以用一条时间轴来表示，这根时间轴被称之为“胜利方程”。

材料→半导体零部件→通信和信息设备→环境能源、医疗市场拓展

京瓷集团主要市场：

京瓷集团的业务如今已经覆盖了全球，其中，亚洲市场占比超60%，欧美市场占比约35%。现如今京瓷集团在发达国家地区的业务增长已经相对来说达到了瓶颈，近年来，其将很大一部分精力放在了中国市场的开拓，以寻求新的业务突破口。

京瓷成功的关键人物：稻盛和夫

提到京瓷，不得不提的就是它伟大的领导人，稻盛和夫先生。他1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的速度成长。

稻盛和夫痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流，忽略了道德规范和伦理标准，导致政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性，成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。

传奇事件：拯救日航

日本航空公司于2010年1月19日下午，因负债1.5万亿日元（约合1220亿人民币）在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。

日航时任总裁西松遥在破产当天卸任，之后，时任日本首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的恺撒。鸠山表示如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。

稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作，原因是政府希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。

2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫来领日航创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，净增利润约3600亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。

稻盛和夫显示仅仅用了一年时间，使日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。之后，他离开日航，日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进，从而推动日航的发展。

2012年9月，日本航空公司在东京证券交易所再次上市，宣告其重新扬帆起航。1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建数，总共有138家，其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年多。对比而言，日本航空公司的复活，是个当之无愧的奇迹。

稻盛和夫的智慧：

稻盛和夫先生最大的智慧在于内心的强大和其身体力行的工作态度。其曾在书中写道：“成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵”。在磨炼心智的同时，稻盛和夫先生还在实践中摸索出了一个创造力方程式：人生工作的结果= 能力×热情×思维方式。“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。

阿米巴经营模式：

除了理念上的智慧外，稻盛和夫先生还有着极大的经营智慧，其结晶就是“阿米巴经营模式”。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，早期，他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织架构、运行方式及其背后的思维方式。阿米巴模式有五大优点：

1、实现全员参与的经营；

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

3、实行高度透明的经营；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培养领导人；

另一方面，阿米巴模式的主要弊端在于：如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

总结：

京瓷集团从一家小规模的工厂成长为一家世界五百强榜单上的跨国集团，其领袖稻盛和夫先生的功劳无疑是得到肯定的。除此之外，京瓷公司几十年如一日的沉浸在产品的开发中，生产的高效改革上，也进一步推动了公司的发展速度。