单仁行主编（与单仁行主编吵架）

单仁行主编（与单仁行主编吵架）有时生活就像拍电影，幸福来的太快就像龙卷风，前一秒你还恨不得找个地洞钻进去，下一秒你就成了老板心中唯一的担当者，变身拯救公司的英雄。却没一个提出更好的方案，公司不能什么都不做等死吧，就这样定了，采用小刘的方案。低着头一言不发，偷偷瞄了一眼老板，老板的脸色也越来越难看。你更加慌了，心想以后再也不出头了。但此时老板突然一拍桌子，头一句话就掷地有声：骂者众，思虑者少，献计者寡，担当者无几。然后老板顿了顿，接着说：现在情况紧急，叫你们提方案你们不提，人家小刘提了你们还说三道四。

今天的话题开始前，试着先把自己带入一个场景：

想象公司正在面临一场危机，大家都急得焦头烂额之际，你向公司提交了一个提案，老板召集大家开会讨论。

会上你听到了很多批评，把你的方案驳斥的体无完肤。

你很委屈，但你知道你的方案只是紧急情况下的权宜之计，大家提出的问题也都在理，所以你感觉很难堪。

低着头一言不发，偷偷瞄了一眼老板，老板的脸色也越来越难看。

你更加慌了，心想以后再也不出头了。但此时老板突然一拍桌子，头一句话就掷地有声：骂者众，思虑者少，献计者寡，担当者无几。

然后老板顿了顿，接着说：现在情况紧急，叫你们提方案你们不提，人家小刘提了你们还说三道四。

却没一个提出更好的方案，公司不能什么都不做等死吧，就这样定了，采用小刘的方案。

有时生活就像拍电影，幸福来的太快就像龙卷风，前一秒你还恨不得找个地洞钻进去，下一秒你就成了老板心中唯一的担当者，变身拯救公司的英雄。

心里暗下决心，这么有魄力的老板，以后跟定了！

不少电影都有类似的桥段，最后的结果往往是你力挽狂澜，拯救公司于危难。

但可惜，现实不是电影，现实比所有的剧本都要复杂。

这样有魄力的老板确实值得敬重，但一句“就这样定了，采用小刘的方案”则可能让公司万劫不复。

难道就因为大家都没提出更好的方案，大家的批评就都没有意义吗？小刘的方案就是最好的了吗？

这句话听起来有点绕，但其实逻辑很简单。

找毛病永远比给建议更简单，这是人之常情，但也正因为这是人之常情，所以也没必要指责别人“站着说话不腰疼”。

因为别人虽然没提出更好的方案，但更好的解决方案可能就蕴藏在批评的理由中。

举个例子，上期我在单仁行发了篇文章，主要讲我从健身经历中总结出的目标管理及激励方法。

内容确定后，按照单仁行的流程，编辑团队写了几个备选标题，最后经过投票选出的标题是“为什么明明说了今年业绩要做它一个亿，然后就没有然后了”。

这个标题我不喜欢，但我没马上反对，因为我也没更好的标题提供。

可谁让吐槽抱怨，是人之本性呢？所以我还是要抱怨几句的。

但是我不能直接就说“这个标题太烂了，不能用”，这不显得自己很没水准么，最少要说明一下我不喜欢的理由。

于是，我文绉绉的列出了这个标题不好的四点理由：

当我针对原标题列出这四点理由后，我竟然发现，我只要这对这四点批评逐一改正，不就有更好的标题了吗？

最后改正的结果是《“今年销售额要翻一翻”——为了让口号变现实，你应该到健身房看看》。

这肯定不是最好的标题，但避免了前面的四个问题，相比于原来的确实好了很多。

珍惜每一个批评，因为改进的方法就在这些批评声音中。

这句话听上去满满的都是鸡汤味，但里面蕴含的科学原理却经得起推敲，找毛病永远比给建议更简单。

但换个角度，鼓励大家找毛病，然后再想办法处理掉这些毛病，这不就形成更好的建议了吗？

大道至简，所有的产品或方案的提升逻辑，本质上不就是这么回事吗？

如何正确对待批评是一门很基本的修炼。

为了让批评转化成进步的动力，作为批评者，你应该做到，尽可能详尽列出你反对的理由并在此基础上想一下对应的解决方案。

当然，很多情况下我们对批评者不能有什么要求，比如顾客会吐槽你的产品，但你无法要求顾客成为你的设计师。

所以，作为被批评者，承担的任务更多，你要学会换位思考，替他们想想否定你的理由，然后再提出改进意见。

而一个公司，如何建立一套行之有效的批评机制更是一门大学问，这里简单介绍下一个基本方法和三个基本原则：

这个基本方法就是辩论，当然不是说大学里的辩论赛，公司里的辩论通常以会议的方式进行。

那怎样组织一次高效的会议呢？

推荐了解下永远吵吵嚷嚷的，但却井然有序的美国国会的开会方式，也就是罗伯特议事规则，这是公认的高效开会方式。

美国记者罗伯特专门写了一本厚厚的书，时间所限，有兴趣的朋友可以自己了解下相关的知识，有机会我们单独做一期节目聊聊这个话题。

接下来说下建立科学批评体制的三个基本原则：

1、提高组织成员的沟通的水平，让批评者有理有据，让被批评者虚心纳谏。

具体来讲，就是让组织成员分析问题时养成5W2H的习惯，多问是什么？为什么？谁来做？在哪里做？怎么做？做多少这样的问题？

很多时候，答案就在问题里。

2、打破信息闭环，提倡跨部门批评，广泛开放信息渠道。

从这个角度看，产品经理是个伟大的商业发明，因为产品是设计部设计的，生产部生产的，这些部门更了解产品，对产品似乎也更有发言权。

但现实是，两个部门会把付出自己心血的产品当成自己的孩子，情感上不肯砍掉任何已有的功能。

这就很容易产生自嗨型的产品，产品销量，那不是我的问题，是他们不懂情怀，不懂欣赏。

但产品经理出现后，情况就得到改善，根本原因还是在于，人们都喜欢对别人指手划脚而对自己敝帚自珍。

3、鼓励批评者而不是打击批评者：骂者众，担当者寡，指手划脚者众，高屋建瓴者寡。

这是自然规律，但这没啥不好。所有的批评都是你进步的阶石。

就像开头那个豪情万丈的老板，你力挺了危难时刻挺身而出的小刘，但打击了一大群并无恶意的批评者，试想以后谁还敢提否定意见呢？

最终的结果一定是，大家你好我好一团和气，但公司却死气沉沉。

所以，很多知名的公司都流行批评文化，典型的有微软和头号对冲基金桥水公司。

相比而言，国人面子大于一切，桥水公司奉行的对领导也能公开批评的文化在国内会水土不服。

但面对批评者，切忌怼一句“你行你上呀”，这是典型的以暴制暴，会让你言路闭塞。

但话又说回来，老板肯定了批评者，来一句大家说的都有道理，那此时危急时刻挺身而出的小刘又怎么想？会不会造成以后没人愿意出头呢?

这是个两难问题，假定你是这个老板，你会怎么做？欢迎一起分享。