跨行竞争盈利模式解析（从卖地图到）

跨行竞争盈利模式解析（从卖地图到）「最开始的加盟制网络就是卖地图。」这是原色咨询合伙人丁伟强在解释网络的起源时，所列举的一个形象比喻。1、从「卖地图」开始到模式分化7月26日，低调布局了近两年的圆通B网终于宣布全网开通。在官方定位中，圆通B网被描述为「定位于快递物流行业中高端市场的全新品牌」，其全直营体系是区别于现有加盟网络的最大区别。加盟制网络的代表圆通宣布建设直营体系其实并非孤例，中通、韵达早在几年前就开始了转运中心的直营化进程，现已基本完成；申通近几年也在加快脚步，今年6月份宣布完成了对两处转运中心的收购。这些变化的背后反映的，并不仅是大众最热衷于讨论的「直营和加盟孰优孰劣」的问题，而是体现了加盟制网络「静水流深」般变革和发展的最新趋势。

基于地图的网络，是商业的核心；基于分拨的网络，是运营的核心。

来源 | 运联传媒（ID:tucmedia）

作者 | 杨宏远（运联传媒记者）

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7月26日，低调布局了近两年的圆通B网终于宣布全网开通。在官方定位中，圆通B网被描述为「定位于快递物流行业中高端市场的全新品牌」，其全直营体系是区别于现有加盟网络的最大区别。

加盟制网络的代表圆通宣布建设直营体系其实并非孤例，中通、韵达早在几年前就开始了转运中心的直营化进程，现已基本完成；申通近几年也在加快脚步，今年6月份宣布完成了对两处转运中心的收购。

这些变化的背后反映的，并不仅是大众最热衷于讨论的「直营和加盟孰优孰劣」的问题，而是体现了加盟制网络「静水流深」般变革和发展的最新趋势。

1、从「卖地图」开始到模式分化

「最开始的加盟制网络就是卖地图。」这是原色咨询合伙人丁伟强在解释网络的起源时，所列举的一个形象比喻。

钟鼎创投合伙人尹军平曾公开分享过物流行业有两条必然发展规律，其中一条规律就是：物流网络越大，规模效应越强，所以公司必然会不断地扩大线下网络。

加盟制网络的发展依靠的就是这种规模效应，其最大的特点在于其递减的边际扩张成本，即随着网络规模的增长，边际扩张成本快速下降。

尤其是在加盟制发展的初期，网点数量的扩张几乎不需要总部的直接资本投入，而是由加盟商全部承担。在深度外包的前提下，运力支持和分拨网点建设都可以交由供应商和加盟商来解决。(运联传媒:tucmedia）

正是由于这个原因，在电商极速发展的特殊商业背景下，加盟制网络通过深度外包的方式换取了网络扩张时间，加盟制快递企业快递也得以快递发展，最终锁定了电商件市场。

即使拥有同样的商业逻辑，加盟制网络发展却也在慢慢开始了模式分化，这种分化就体现在加盟商结构上。

仔细观察几家加盟制网络上市公司的年报，可以注意到「扁平化」这个词被经常提及。网络是否扁平化，通常可以用两个数据来衡量。

1）前五名销售客户（加盟商）销售总额占比

前五大客户营收占比情况体现加盟商在各个快递企业中的话语权大小，占比越高的快递企业，其旗下加盟商对总部便拥有相对较高的话语权。

以民营快递上市公司申通、韵达、圆通的2017年年度报告为例（因中通为赴美上市，暂不做统计），通过年报数据可以计算：申通前五名客户合计销售金额占年度销售总额比例23.31%，韵达前五名客户合计销售金额占年度销售总额比例6.90%，圆通前五名客户销售额占年度销售总额7.51%。

申通的前五大客户的营收占比最高，体现了申通「大加盟」的特点，圆通与韵达的前五大客户营收占比都低于10%，加盟商管理更为扁平化。

2）加盟商平均拥有网点数（网点数/加盟商数量）

加盟商平均拥有网点数（网点数/加盟商数量）体现加盟商的体量大小，加盟商平均体量越小，网络就越扁平。

通过申通、韵达、圆通的2017年年报数据可以计算得出：申通平均单个加盟商拥有13个网点，韵达平均单个加盟商拥有5.75个网点；圆通年报中未透露网点具体数量，但根据其他行业报告显示，圆通平均单个加盟商拥有的网点数量大约在8个左右。

就申通、韵达和圆通来说，韵达网络最为扁平，申通加盟商相对话语权更大，圆通居中。

除了加盟商结构之外，总部对于加盟商的约束力度也在一定程度上体现了加盟制网络之间的细微差别。

对比几家上市公司的年报，在圆通的年报中细致全面地表述总部对于加盟商遴选流程、培训制度、日常监控、考核与淘汰以及异常加盟商的应急处理机制。

这个标准虽无明确数据表示，但是业内常有传闻，圆通对于加盟商的控制力度在「三通一达」中最为严格。

2、从「强收分拨」看网络管理能力

「如果说基于地图的网络是商业的核心，那么基于分拨（转运中心）的网络就是运营的核心。」丁伟强总结道。

如果说，地图决定了网络公司的生存能力，可以用网点来描述；那么网络公司的另一决定生存质量的优化能力，就只能用路由来描述，或者可以简单地概括为网络管理能力。

卡行天下执行总裁钱钰在2018年的《运联传媒》峰会上讲道：「零担物流是时间、距离与成本的平衡游戏。游戏的两个手法是合并和分散；游戏的目的是通过合并与分散，不断去优化时间、距离，腾挪出赚钱的机会。在这个过程中，节点控制最重要。」

这里所说的「节点控制」就是网络管理能力，也就是加盟制网络企业现阶段的核心竞争力。

长江交运在一次研究报告中把这个能力概括为三个指标：转运中心直营率、 转运中心自动化率和干线枢纽比。安能物流董事长王拥军在2016年《运联传媒》峰会上，也发表过类似的观点。

在以上三个指标中，其中两个都体现在对转运中心的建设和管理上。

1）转运中心直营率

加盟制网络内部在描述路由时有一种说法，即「直对直」，「直对非」，「非对非」。「直」指的是直营的转运中心，「非」指的是非直营的转运中心。「直对直」的比率代表了转运中心直营率，直营率越高，表明总部对转运中心管控力越强。

正如丁伟强所说，「基于分拨（转运中心）的网络就是运营的核心」，在前期通过「卖地图」获得货量后，对于转运中心的建设和管理就是加盟制网络变革和升级的一个重要内容。

「强收分拨」，就是加盟制网络增大转运中心直营率的措施。转运中心能否「收的早」和「收的好」，对加盟制网络的影响是很大的，据业内人士透露，在这个过程中进行的最顺利的应该是中通和韵达。

根据2017年年报信息显示，目前，韵达股份是A股首家枢纽转运中心100%自营的加盟制快递公司，所有枢纽转运中心均由总部设立、投资、运营、 管理，实现对核心资源与干线网络的控制力。(运联传媒:tucmedia）

在圆通2017年年报中也显示，目前圆通在全国范围内拥有自营枢纽转运中心64个，较 2016年底增加2个。

2）转运中心自动化率

转运中心自动化率，主要用于比较转运中心的自动化程度，自动化程度越高，表明转运中心处理效率越高。

韵达在其2017年年报中特意提到：「公司加大对自动化设备的投入和改造，逐步在全网改造投入全自动、智能化分拣设备，包括高速矩阵、自动交叉带、末端自动化设备等。各转运中心依托服务网络强大 的信息系统支持，实现互联互通的操作、运输、分拣、信息识别管理工作，并通过超强的信息前置和智能分拣设备，产能大 幅度得到提升，分拣速度、准确性、安全性和人均效能等指标提升到行业较高水平。」

一直在远离，又一直在靠近，说的就是直营制和加盟制。

《运联传媒》认为，在最初的模式建立和市场切分时，「卖地图」的加盟制网络选择了一条开放的、庞大的社会化道路。类似于「线下互联网」模式，其递减的边际扩张成本是模式的最大优势。

但是在「卖地图」的时代过去后，加盟制网络也开始了自身的变革和发展。加盟制网络之所以能够生生不息，并广受推崇，这种变革和发展是不能忽视的因素。

加盟制快递的离合之道演变，或许会一直持续下去。这也是加盟制的生命力所在。