完全竞争市场怎么判断盈利和亏损（后市场大家说第1期之二）
完全竞争市场怎么判断盈利和亏损（后市场大家说第1期之二）同样，在做相似行业推演中也有这个情况，比如，我们长做类比的对标行业有“酒店”、“餐饮”、“医院”。各有各的合理化角度，但是修车这个“痛苦消费”属性的事情，最接近的还是“医院”这个类比。拿我一个论断来举例，我一直一个观点“全国统一维修连锁品牌的出现没有必要”，因为汽服是个区域消费属性品类，用户跨区域消费的场景非常之低。而目前全国维修企业数量过剩的场景下，再重新打造一个全国统一维修连锁品牌是一件不划算的生意。但并不否认有人用特殊资源和过剩资源真去这样做，这种类似“高射炮打蚊子”，是划不划算的问题，不是行不行的问题。理论分析的假象：坏鞋子定律 因为讨论的话题带着一部分还没发生的预测，而预测总是按理论值来推算一个完美的结果。最终和市场的真实结果会有偏差。我先描述一下“坏鞋子定律”，理论上一双鞋的设计，在鞋带断掉的同时，鞋底磨破、鞋帮断裂是最不损耗物料的。可是这是理想状态，并不可能会按照设想100%
---张杰原创 转载请留言---
本期话题：为什么是修理厂需要赋能、赋利？
本期话题提出者：杭州维保科技有限公司 营销总监 曹金成
承接上篇内容，这是第二部分，第一部分请看：
理论分析的假象：坏鞋子定律
因为讨论的话题带着一部分还没发生的预测，而预测总是按理论值来推算一个完美的结果。最终和市场的真实结果会有偏差。
我先描述一下“坏鞋子定律”，理论上一双鞋的设计，在鞋带断掉的同时，鞋底磨破、鞋帮断裂是最不损耗物料的。可是这是理想状态，并不可能会按照设想100%发生，一定有一部分还没坏这双鞋就不能穿了。
拿我一个论断来举例，我一直一个观点“全国统一维修连锁品牌的出现没有必要”，因为汽服是个区域消费属性品类，用户跨区域消费的场景非常之低。而目前全国维修企业数量过剩的场景下，再重新打造一个全国统一维修连锁品牌是一件不划算的生意。但并不否认有人用特殊资源和过剩资源真去这样做，这种类似“高射炮打蚊子”，是划不划算的问题，不是行不行的问题。
同样，在做相似行业推演中也有这个情况，比如，我们长做类比的对标行业有“酒店”、“餐饮”、“医院”。各有各的合理化角度，但是修车这个“痛苦消费”属性的事情，最接近的还是“医院”这个类比。
“零配件厂家--配件经销商--修理厂--车主”
“药厂--药店--医院--病人”
“坶浮尔创始人任晓鸣”指出：
汽车后市场配件和维修领域的“专业”属性极強，我们必须要知道什么是“专业”，“专业”的基本特征是什么？制药厂生产药，药店卖药，医院做什么我们都很明白.......
对人的赋能
大家公认的一个赋能难度大的环节是对人的赋能。
对员工进行培训（洗脑），仿佛一记重拳打到棉花堆上。我分享一个亲身经历，一修理工和我说：“张老师，我就是因为不爱学习才干的修理工，现在还让我学习，真学不下去啊。”
最后大家似乎一致结论，中国的师傅带徒弟的国情和欧美专业认证技师差异很大。培训及考试认证直接平移的方式在中国并不奏效。和好多问题类似，我们不得不拿出“存在即合理”这个万能钥匙来解释，中国技师文化程度低，不好规范，不易复制的难题。
可是，真的没有给员工赋能的手段了吗？此时，请大家脑补一众股权投资术、某软件分红机制的“安利”方案推销者被我们摁回后台的画面。我们思考下，可能在现在的后市场环境下，我们考虑的手段不是过少，反而是过多了。
企业文化：
这个外部力量很难去改变，一个修理厂就是一个小社会。具备自己的文化，和老板经营风格密不可分。一套完整的海底捞用人方案现在是管理一家上市公司的干法，和我们修理厂阶段完全不符了。
他需要的可能就是给他分享全国一些同样老板的技巧和案例。就像当年淘宝在卖家端做的BBS社群，让一众卖家有一个分享平台，可以学到同类小规模卖家的“野路子”经验。这样更实用更接地气。
“帮忙不添乱”应该是一个赋能企业应有的素养。好比，对不孕不育夫妻应该的“赋能”是治疗，而不是帮他们生孩子。
所以，对平台的启发是，并不需要什么都大包大揽。也许就是一个社群，用UGC的手段就给一众商家有效赋能了。就像“后市场大家说”这个栏目，各个领域的聚合起来，相互分享、启发，收获满满。哇哈哈，给自己栏目打个广告。
管理赋能：
其实从另一个角度讲，为什么要统一？改变人性最难。为什么客户到店必须要“您好，欢迎光临”？老板和客户本来就是熟人，打招呼的方式不带脏字都不亲切。这是他们之间的默契。突然你让一个SA接待，客户就不自在，走了。
技术赋能：
技术件等复杂维修的赋能是必要的。不仅在于他的低频高附加值的单笔商业价值。而作为要锁定用户终身价值角度，技术件的维修是对客户增信的重要手段。而对于大部分修理厂和门店来说，根本无法具备足够量的技术件维修能够养活大工。其实修理厂的大工从产出上来说是比较低效的。
那么如何用更多的技术手段替代大工，或者共享的方式，让大工的技术和经验价值得到更有效的发挥是个很好的赋能手段。
老板赋能：
中驰车服腾永春说：
有的老板要想改变他们思想认知，比让猪上树都难。（嗯，这个锅，让老藤背）
从产业角度来看，后市场折腾了这么多年。如果说哪个是可以通过产业聚合完成一个行业的快速整合。我认为，通过资本、生态等手段将产业链上下游的品类运营商、服务商、优质修理厂（连锁）、协同产业的优质创业型公司，快速集中起来是最有效的手段，行业优质资源就那么些，抢占完战争结束。
而这一切，都是各家企业的创始人和其长期磨合下的团队。这在后市场是最稀缺和最值得集中的资源。
和修理厂的关系：赋能、赋利、赋责
本图来自 中石化易捷汽服韩志远
“李开军（奔世达汽配连锁）”总结到：
1.赋能：
科学合理的管理机制；利益分配机制，激励机制，标准高效的操作流程。
2.赋利:
整合利用好现有资源；用好ERP（库存、产品、利润优化）；用好现有C端反馈信息整合；助力c端升级优化，脱离同质化。
3.赋责：
强有力的执行人或团队；以结果为导向，任务分解、执行。
而“森福特平行进口～直供联盟～李”对赋能的描述更为直接：赋能的本质就是利益交换。
对于赋利，不应该狭隘的理解为帮修理厂省钱，配件成本降低了。而是，通过对供应链的优化下，服务品质和价格的同时最佳平衡。价格低不一定就是好的。一直用低价产品，最终店面存留的用户都是低档车和贪便宜用户，店面长期利润反而减少了。
而服务的附加值在这里面体现的非常重要，检测、维修、安装、技术、方案、人才，柔性供应链，多个因素统筹下的结果。
因此，在赋责角度去看，其核心是“利他思维”。一个事情的初心很重要，应该先利他后利己才是一个赋能主体应有的初心。这也才是一个赋能方对被赋能方的“赋责”。
供应链赋能需求
大家认为目前，汽配电商打不过汽配城，是因为现在所谓的机器效率根本无法替代汽配城人员的专业效率。一个事故车的配件清单，几十个配件，修理厂对汽配城直接抛过去微信照片就行了。而按电商逻辑一单单的录，3-5个小时下去了。对比下来，现在的汽配城才是“人工智能”啊。
“快准车服CEO蒋仁海”从快准的实践经验上认为配件商赋能太难：
我站在易损易耗件角度看，赋能配件商太难了，随着快准，康众这样的全国性企业快速崛起，越往后赋能越难，主要是客户被人抢了，市场占有率下降，他要发展他要活下去他要提高销量，赋能真得难，个人认为配件商需要的是整合。
“赋能”解决方案
“马金全@南通事故车联盟”认为赋能、赋利的核心在于核心价值打造：
赋能、赋利应该说是给整个行业来赋能或赋利，从而形成新的健康的生态链。
任何一个环节的核心价值请不要打折扣。做买卖，无非是怎么卖产品（广义的产品），怎么能赚钱。产品是买卖中最关键的核心。不管是发展核心还是独立核心，赋能一定具有发展核心，它本身就是一个凝聚力核心。如果没有发展核心，来谈赋能的话，就是一个空洞的概念；如果没有独立核心，赋能就失去了发展主体。对于企业来说，就应该有自己好的产品。产品主要分为实物产品、技术产品、服务产品。实物产品质量过硬，技术产品专业过精，服务产品人性过暖，才能取得消费者的信任，才能有资本去宣传自己，让消费者接受产品。
市场改革也好，净化也罢，请符合逻辑发展。我认为监管部门的有效监管是对行业变革最快的手段，也是对行业赋能最行之有效的办法。对生产商的监管（准入、产品质量监督）；对修理厂的监管（各地运管真正意义上对所在辖区的修理单位参照《机动车维修管理规定》去检查整改）；对产业链的其他关联主体监督（银保监会对保险公司的监督、工商管理部门的监督、税务部门的监督等等）。
“Steven Tao”对理论版的赋能企业和务实版做了下对比：
理论版: 赋能～人机料法环测；赋利～通过新理念，新技术，新方法，获客降本增效。
务实版: 赋能～清理行业，人员换脑子，给人，给货，给系统；赋利～给客户，给钱。
越来越清晰的一个看法是：汽服企业差异太大，不能一套方法打天下。应该基于店面的需求，其实赋能是分层、甚至是个性化的需求。
“武汉恒信（陈慧娣）”提出：根据受能受利者的状态量体裁衣赋能赋利，层次不同选择方案不同，一层拔高一层，层层相带。
驷惠科技宋老师提供案例
网友“德优斯滤清器”举了个很实际的例子：
就说包装这么简单的事，到了不同地区还表现不同呢，以淮河为界，南方湿气重，我那么厚的包装盒和箱子走到客户手里，还是软趴趴的，北方的客户就嫌包装做的太好，增加成本，所以只能怪中国太大。
第一期周分享明星：精猴养车李明
让我感动的是，真正印证了“高手在民间”，一个讨论群经常出几百字的总结分享出来。这周我就把周明星，颁给了来自精猴养车的李明，下面是他分享的一段内容。
首先、你自己有没有赋能的能力，自己的能量不够，凭什么给门店赋能？比如门店积客的能力，怎么帮助门店抓住客户？
很多互联网平台自己都没有搞懂用什么方法导流车主到门店，拿着一堆数据就说我给你客户，给你订单，一套理念，一套方法，不断去忽悠，不干实事。
门店的辐射能力再强，80%以上的客户来源于门店3公里半径的范围，超过服务商圈半径的，再多的车主资源都会大大折扣。阿里平台上躺着5000多万的车主数据，听起来很不错，阿里车码头拿着数据讲故事，火了一圈，但是真正能够给一个门店导流的客户数据有多少？自己对车主数据的掌控力有多少？车码头给门店积客解决了多少订单？很少，数据只是数据，并不是能力。听起来很高能，对门店来讲，不能落地。
赋能并不完全是门店一定有这个能力，而是你的能力能够影响，甚至可以决定门店的生存能力。比如美团外卖，在写字楼中的小餐馆，能坐几个人的小店生意？主要的靠外卖赚钱，如果离开美团外卖，这小餐馆生意就一落千丈，关门大吉。比如携程，能够带来酒店订单，酒店还是那个酒店，管理还是那个管理水平，携程不管你门店如何，就是能够给你增加订单，增加盈利。而不是我们讨论说酒店自己管理水平很高，思想理念跟得上，自己就有拓展客户的能力，管理能力等到，如果酒店就有这些能力，还需要携程干什么？
因此，赋能，第一是平台或者第三方机构你自己到底有没有某个方面的高能，你具不具有这方面的能力，如果有，你的赋能才是有效的，如果没有，你就不要去给人家讲赋能。你只是做买卖。
第二，是你帮助门店提高这方面的能力，本身具备赋能的工具和方法有没有？如果门店本身接受能力强，学习力强，赋能就很高效，门店即使很差，你也可以帮助他提高业绩和管理水平。就好比老师教学生，不同的学生不同的效果，有的好，有的差，老师有能力教，学生努力学，学的效果因人而异，但学生或多或少也能学到能力。你就是这个老师，你到底能够给门店这个学生带来哪些方面的影响？
第三，赋能不要全能，在某个方面的能力突出就很不错了。很多平台一讲你的问题我全解决，好像赋能就是神，包办一切，不现实。
悟道时刻
其实从产业角度来看最大的赋能，也许是将行业稀缺的创业者和人才以生态的形式组建起来。
第二期话题：夫妻老婆店(汽修、汽配）能否被替代？他们该何去何从？
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我是张杰，希望我的文章能够给大家带来一些汽车后市场有温度的声音。
张杰简介：壁虎汽车 创始人
“后市场张杰”自媒体号 原创作者
壁虎汽车简介：汽车后市场车险S2b2c修配联盟平台
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