喜临门公司魏红波（喜临门副总裁许丹艳）
喜临门公司魏红波（喜临门副总裁许丹艳）以往我们认为三年可以做很多事情，但是对于组织能力锻造，你会发现三年才只能磨一剑。组织能力的锻造需要极强的耐心，业务发展有可能很快，但组织能力需要长周期的视角，需要从最底层一步步做出来。组织能力需要锻造，为什么是“锻造”，而不是“提升”或者其他的词呢？就像铁匠打铁的过程，这是一个极需耐力的过程。而HR则有一个重要的使命，就是要打造一个有活力的组织。在有活力的组织中，员工应该是忙碌而轻快的。员工知道要做什么，总是在进步，并且确信未来是有希望的。在需要相互帮助的时候，应该是“我来我来”的氛围。在搞定工作后，大家还能很开心地去聚餐。这样的组织氛围是需要HR人去思考的，HR团队能否做好衔接？让不同团队都能特别好的与业务进行衔接。因为，组织与业务协同发展才是真正的企业成长之道。企业家关注的往往是业务发展速度，会忽视组织管理。对于HR来说，要让老板知道组织建设的重要性。业内有个很好的公式，“企业成功=战
喜临门，诞生于1984年，是中国床垫行业的龙头企业与引领“深睡场景生态”的行业先行者，也是中国床垫行业第一家上市公司。今天，喜临门在全球拥有8大生产基地，在国内外也已拥有超3330家门店，全球员工8000余人，产品销往超70个国家和地区，为6000万家庭带来健康睡眠。喜临门的业务增长与组织能力进化关系紧密，只有业务增长的速度和组织增长的速度匹配，才能支撑企业中长期的战略目标。
在“2021第五届中国优秀企业人才培养实践高峰论坛”杭州站上，喜临门副总裁、首席人才官许丹艳以“反脆弱：民营企业组织能力锻造实践”为题进行了主题分享。许丹艳拥有十分丰富的职业生涯经历，前期曾在外资企业工作。
许丹艳发现外资企业会有一套相对成熟的组织体系，但是在民营企业快速发展的今天，少有民营企业组织能力的分享与案例。在此次高峰论坛上，许丹艳根据其经历与经验分享了民营企业组织能力锻造实践。
2020年，一场突如其来的疫情，改变了整个世界。在疫情的影响下，整个市场环境、商业环境和产业环境都发生了巨大变化，并且正在颠覆着企业发展的传统商业模式，使得一些企业组织失去活力变得“脆弱”。
而HR则有一个重要的使命，就是要打造一个有活力的组织。在有活力的组织中，员工应该是忙碌而轻快的。员工知道要做什么，总是在进步，并且确信未来是有希望的。在需要相互帮助的时候，应该是“我来我来”的氛围。在搞定工作后，大家还能很开心地去聚餐。
这样的组织氛围是需要HR人去思考的，HR团队能否做好衔接？让不同团队都能特别好的与业务进行衔接。因为，组织与业务协同发展才是真正的企业成长之道。企业家关注的往往是业务发展速度，会忽视组织管理。
对于HR来说，要让老板知道组织建设的重要性。业内有个很好的公式，“企业成功=战略×组织能力”，强调的是战略和组织能力的协同，业务增长的速度和组织增长的速度需要很好的匹配，才能支撑到公司中长期的战略目标，组织能力的发展不可忽视。就如同这样一个房子，展现的是业务成长速度与组织能力成长的速度能否衔接在一起。
组织能力需要锻造，为什么是“锻造”，而不是“提升”或者其他的词呢？就像铁匠打铁的过程，这是一个极需耐力的过程。
以往我们认为三年可以做很多事情，但是对于组织能力锻造，你会发现三年才只能磨一剑。组织能力的锻造需要极强的耐心，业务发展有可能很快，但组织能力需要长周期的视角，需要从最底层一步步做出来。
企业需要锻造怎样的组织能力？反脆弱性是一个有趣的概念。
“反脆弱”的概念来自于纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）撰写的《反脆弱》一书。塔勒布在《反脆弱》一书中定义“反脆弱性”，是那些不仅能从混乱和波动中受益，而且需要这种混乱和波动才能维持生存和实现繁荣的事物的特性。
有人认为“脆弱”的反义词是“坚韧”，但其实不是这样的，它的反义词应该是“反脆弱”。
例如，一个玻璃杯掉在地子上很容易碎，但如果换成塑料杯，它掉在地上就不会碎了。还有一种方式，一个杯子掉地上，它还可以变成两个杯子，这就是在不确定环境中利用波动环境茁壮成长，这种思维反而会带来更多的积极性。
再举一个例子，风会把蜡烛吹灭，同时也会使火越烧越旺，所以才会有火烧赤壁。所以当问题发生的时候，很多专家都说不要浪费任何一次危机，说的就是利用变换的环境发现机会更好成长。
在2020年疫情发生之初，大家担心业务，也更有人乐观态度，因为对于市场集中度低的行业，在困难时刻，很多小厂可能会很困难。所以，我们可能有哪些着力点呢？比如品牌上可以提升什么、相关领域可以提升，如何利用机会迅速提高？
我们认为在这个外部环境下将会有很多小厂商倒闭。而这个行业的市场集中度本身不高，这是一个很好机会。因此，组织能力的锻造能够让组织保持韧性，从而让组织具有应激性和适应性。
锻造“反脆弱”的组织管理“反脆弱”的组织能力应该包括什么？
- 识别不确定性（经营性、结构性）；
- 与不确定性共处（改变自己、双业务模型、打破平衡、顾客体验）；
- 拥有定力（积极、归零、开放、确信）。
对于建设组织能力，有各种建构模式，选择用文化、人才和组织三要素来搭建这一结构更加简单明了。
首先，文化要像水一样环绕和涌动。文化可以实现共识目标，唤醒心灵，释放激情和倡导行为，特别是唤醒心灵。
如今人们对奋斗意义，会比简单的物资激励更有需求。文化是一个系统工程，建议要形成一个结构，文化工程大厦。正如图所示意，企业文化有不同的层面和不同的结构。这样，根据每年的侧重点进行逐步完善，慢慢就把文化大厦建起来了。
价值观是一把手工程，清晰的价值观，特别是个人价值观和整体价值观之间的匹配度高，员工的敬业度会更高。
真的文化是会被灵魂拷问的，是要经得起最内在的价值观拷问的，特别是当增长和文化之间冲突的时候如何平衡。
选择当前的利益而不顾长期价值观塑造容易形成破窗效应，也就是说，容易产生从点上到面上的破坏。
文化是需要企业家表达的，经常说，勇敢说，企业家共启愿景的演讲能力是基本必备。
从嘴到脚是世界上最远的距离，价值观要说，更要践行，“说到做到，言行一致”是企业家践行价值观的基本要求。
如何践行？要落实到具体的行为，形成故事，并有衡量方法和奖励机制。文化大厦需要落实到基础可做成文化手册，形成结构，并慢慢固化。
其次，人才发展工程是公司的一号工程，人才工程关系公司长远持续发展。对人才能量的理解，从个体角度来看，员工的心流状态是关键，当员工的技能和挑战水平一致时，更容易进入心流状态。
关于从需求到满足的动机过程，我们要关注到现在人除了“有钱”、“有才”还关注“有趣”。
对于关键人才，建议重点关注四类人才：班子成员、核心干部、新员工和应届生。
对于班子成员，要关注锐度和结构，同时要关注班子成员整体呈现的战略能力、资本能力、经营运营能力和组织能力；注意扬长避短但要谨慎木桶原理。并不是所有能力都能外包。
对核心干部而言，我认为在中小企业当中选拔比培育重要。要看到冰山以下的潜质有多少。另外，要补充关键能力，要舍得“买”人才，“买”他以前的经验和未来的潜能。此外，对干部要进行职业化的训练，同时形成一致化的行为。
新员工和应届毕业生，也需要高管高度关注。对新员工管理注重文化的传承，并需要把新员工管理程序化，确保动作做到位，关怀和辅导到位。对于应届生的管理，要学会看潜力股学生，并舍得投入带教。
除了这四类人员，最值得关注的是企业家自身的成长。值得一提的是根据领导力的特质分析，在中国，气量大是领导者被追求的一个很重要的特质。
最后，在组织层面，不同价值链条不同的组织管理。外资企业会更重视一个体系或框架，按照既定的框架运行。而在民营企业则会随着业务形态的不同而决定着组织能力建设的方式不同。
例如，如果企业战略是产品驱动型的，试错迭代型的，那么企业会弱管理、包容创新，具体方式上会弱考核、轻流程。我们曾经请阿里巴巴的人来做基层训练，发现双方有一个很大的冲突在于流程的认知上。
如果企业有长期的战略规划，在战略通识及沟通方面做得比较好的话，就需要强管理，强领导力，强工作流程。重流程以后，人才发展的逻辑及人才管理的逻辑会呈现出不同，流程非常清晰，所有的人才管理可以更结构化。
而弱分工的话，则要更重视底层的能力，比如问题分析以及解决问题能力。或是类似阿里三板斧当中所表现出来解决问题的思维开放性等底层性能力。流程清晰的话可以将知识提炼得更充分。
所以，当组织的敏感性需要更强时，组织上更多应该采用项目制模式。如果组织建制比较完整，就组织层面岗位评估、任职资格、KPI等更体系的结构能力。在这里大家要有相应的辨识力。
总体来说，要锻造反脆弱的组织管理，可以从三个方面：
首先，降低脆弱性：减少让自己暴露在风险当中的概率，因为收益有限，但代价很高。
其次，杠铃策略（多手准备）：聚焦收益确定/风险低，少量风险收益双高，规避中风险中收益。
最后，理性积极的出击：理性积极的试错。用最小试错法，增加正面概率，控制损失，提高获益概率。
