阿里巴巴菜鸟p6什么水平（专访7-11幕后大佬）
阿里巴巴菜鸟p6什么水平（专访7-11幕后大佬）2、7-11原来是加盟美国的南方公司，后来收购了南方公司，请问片山先生，您如何看待特许经营这种商业模式，有人说如果想创业，最好是采取特许经营这种商业模式，您认可么？从同质化业态逃脱的方法主要有2个：比竞争对手低价格，或者企业兼并用规模对战。7-11对职员的指导是不要过于关注对手。我们真正的竞争对手不是对方企业，是客户在世界和时代中的变化。关注客户，观察顾客的变化就是一切。以下是我们对片山先生的采访内容整理：1、7-11的竞争战略是怎样的？片山先生认为：竞争的理论是战胜对手，通过细致分析对手，学习对手的长处，攻击对手的短处，但是，只是这样不能解决问题。并不只是自己想战胜对手，对手也在这么想。最终结果只能是企业们用同样的力量做了同样的事情。即发生了同质化现象，不能进行自己的差异化。
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一直以来7-11都是便利店中的明星企业，也是一家传奇公司，市场上一度盛传7-11能够获得高达90%的毛利。7-11日本公司有8000多名员工，2016年创造了近百亿元人民币的利润，人均创造利润接近120万人民币，堪比阿里巴巴。阿里巴巴2016财年3.6万名员工，创造了427亿元利润，人均创造利润117万元，7-11在全日本开有18572家连锁店，其中直营店只有501家，占比不到3%，却成为近百亿元人民币利润的零售企业。这是如何做到的？
在2019年12月15-16日即将在北京举办的中国连锁节上，7-11母公司伊藤洋华堂的执行董事片山裕介也将作为嘉宾出席，片山先生在伊藤洋华堂40年的时间里，陪同伊藤雅俊和铃木敏文两位超人领导经历了7-11的扩张、瓶颈和发展。在连锁节之前我们对片山先生进行了邮件采访：
以下是我们对片山先生的采访内容整理：
1、7-11的竞争战略是怎样的？
片山先生认为：竞争的理论是战胜对手，通过细致分析对手，学习对手的长处，攻击对手的短处，但是，只是这样不能解决问题。并不只是自己想战胜对手，对手也在这么想。最终结果只能是企业们用同样的力量做了同样的事情。即发生了同质化现象，不能进行自己的差异化。
从同质化业态逃脱的方法主要有2个：比竞争对手低价格，或者企业兼并用规模对战。7-11对职员的指导是不要过于关注对手。我们真正的竞争对手不是对方企业，是客户在世界和时代中的变化。关注客户，观察顾客的变化就是一切。
2、7-11原来是加盟美国的南方公司，后来收购了南方公司，请问片山先生，您如何看待特许经营这种商业模式，有人说如果想创业，最好是采取特许经营这种商业模式，您认可么？
日本伊藤洋华堂是在1973年从美国7-11USA购买了特许加盟权，但是带回的营业工作手册的实用性很低，并且跟日本国情不符。7-11能在日本成功得益于因地制宜开发了适用于日本的独立运营工作手册，建立了日本独特的便利店体制。
1991年7-11USA破产。7-11日本不仅在金融融资方面进行了救助支援，并导入日本特有的运营方式。将商品开发，物流配送系统，销售方法等都进行改革，同时，禁止当时流行的减价销售。
早年的7-11USA
没有开发能力的独立的小型零售店，因为成为加盟者，能够取得总部提供的高效系统、商品、技术和本部大数据，瞬时确立商业交易，利润大幅增加。到现在美国已经有9000家店铺。
所以，加盟商业是容易成功的商业模式，在广阔的中国，加入自由度更高，以阿里巴巴为首的供应链，对于地方小规模零售店是非常有益的。
3、7-11在70年代末、80年代初的时候就特别重视数据化运营和分析，中国在2010年以后数据化才成为企业运营规范的标志，请问片山先生，您是如何看待数据化的，7-11从数据化分析和运营中收益和收获了什么？
数据分析能够提供更加准确的店铺运营情报，消除机会浪费。不过，数据只是用来做验证的，因为数据是到现在为止已经发生的事情的显示，并不是指明未来的。
比如，在某一个阿里巴巴的供应链能触及的地方，会向零售店发出指令，因为养狗的人很多（依据数据分析），所以多准备狗粮。如果零售店没有注意到养狗人增多的情况，这个数据分析指引是无效的。但是，将来养狗的人是多是少，是增加是减少，从现在的数据是不知道的，最可怕的是，过于依赖数据，会忘记关注自己的客户。
商业的基本原则是，假设→实行→验证检验的循环。数据是从已经发生的事情，已经完成的事情，仅仅是「现象」而已。从现象不能设定「假设」。从现象作为思路的出发点容易出现偏差和错误。
从上述事例，零售店看到带狗的顾客增多，所以判断狗粮，狗用具，防臭剂，清洁狗毛的清洁剂会好卖，这个没有错误，这就是「假设」。因此先多备货一些看看，然后「实行」，再从销售数据看「验证」结果。结果是，狗粮卖得并不多，清洁剂卖得很多！
7-11最早用于建立客户画像的收银机
所以开始思考是为什么，结果是，喜欢狗的人，比起喂狗粮更喜欢给狗吃狗喜欢的零食。那么，狗零食点心，生肉罐头，多备货一些试试看，即下一个「假设」。从而进行如此的循环推进。
7-11「单品管理」就是基于这种思路进行的。比如，下周有地区庆祝活动，所以，便当饮料多备货「假设→实行」。通过参考数据为行为提供方向，用小步的实践循环验证。
4、7-11的自营产品开发是如何做到的？
7-11产品的定位是有价值的国民品牌，追求质量而非价格。日本国土很狭小，即使如此，各个地域的习惯，喜好也是各不相同。这种差别也许只有10%，但是只要抓住这10%，就可以造成吸引客户的差别化。7-11的基本原则是高标准味道和新鲜度、丰富的品种、极致清洁卫生、优质的接待服务。
目前7-11约3000个商品中，大约有70%以上是自有品牌，是和竞争对手企业造成差别化的主要支柱。7-11拥有结合原料产地等要素导入的独特开发组合，这类开发小组每年会对自有产品的味道、新鲜度等不断进行改善。除了这几项原则，7-11重视各个地域的微妙差异，如何因地制宜将这几点与地域特点融合并在此基础上进行商品管理。这种商品差别化孕育出一流的单品管理。
零售业是地域紧密结合型产业，世界展开的连锁零售业的方法在日本不适用。即使在中国，家乐福的撤退，沃尔玛的苦战，亚马逊的撤退等，都是因为世界展开的思路不适合地域特点。中国的连锁零售业也要仅仅抓住中国各个地域的特点，如果在商品，品种，销售技法，待客服务等方面没有反应的话，成长店铺和下滑店铺的差距就会有很大差异。
独立的小型零售店，从进货到销售都必须自己完成，因此，无力进行商品开发，配送，销售方法，服务的构造改善等活动。供货供应链被厂家和批发商掌握，两道三道的利润被剥夺，利润很少。
7-11以提高小规模零售店的智能化和效率化为目标，从1970年代致力于日本小规模零售店的再生。在7-11本部进行商品开发、配送、销售方法、服务的构造改善等活动。确立了零售店铺只要订货，商品就会在适当的时间确保供应的系统，并且建立了各种技术手段都可以在瞬间接收的加盟系统。配送系统因为实现了适时适量，在制造商的帮助下构筑了小批量混载配送系统。
5、7-11经营思想和经营理念的关键是什么？
①与加盟者共创和共生
在7-11每个加盟店会有业务督导/OFC（OperationFieldCounselor，执行顾问），OFC能够保证加盟店的信息传达到总部，总部的信息下达到加盟店。7-11督导的工作职能就是情报的传达，绝不是加盟店的教育。正确的情报传递是以信赖新人为基础的。因为在销售，地区情况的熟识，地区客户特点等方面，其实加盟店主比督导员更清楚，是督导员在此行业的前辈。
不过正是因为督导的这种姿态，更容易得到加盟店的信赖，得到准确的情报。从本部向加盟店进行情报传递也是同样的，不得到信赖加盟店主也不会主动去问。
7-11和加盟者共创和共生组成一个共生系统，来共同摸索和演进7-11的经营模式。正是因为如此，7-11才能变化如此之快，才能屡屡创新。
②职员教育，是企业进化的源泉
日本企业的教育费用是5000亿日元。美国企业的教育费用是4 5万亿日元。日本企业在教育投资方面比较依赖职员，因为日本职员的性格认真。即使公司不进行教育，职员也会自己学习，进行自我投资，这在日本是很正常的。
7-11对职员的教育、学习的援助和情报共享（交流沟通）很关注，从40年前就倾注力量，年交流沟通成本超过100亿日元。重要的是，大家都具有大致相同的认知，以及对企业理念的理解，因为情报共有，使集团行动成为可能。不用上级指令，就可以对事物正确理解，自己思考，进行持续不断的挑战。
给职员更多的教育机会，决定企业的价值。
比如：中国的7-11，北京上海成都的伊藤洋华堂教育出来的职员，在其他的零售业作为干部被重用。我们的企业教育出来的人才马上被抢走，我们虽然非常为难，但是这也是7-11的教育是很有效的证据。
③公司风气：坚持不放弃的持续挑战
7-11的母公司セブン＆アイHLD的口号是“变化的对应和基本的彻底实施”经常持续的革新是基本方针。但是，并不是说成功也是持续的。所有的事情，都是从数倍的失败中孕育出来的。
比如，现在的7-11咖啡（100元咖啡），年销售额1000亿日元，但是这个成功是从6年持续失败中得到的。
也就是说，研发创新，改革的关键是不放弃的持续挑战。什么事情都不做，也不挑战新高度新领域是严禁的。进行了新的挑战，失败了是允许的。从这个意义上说，公司提倡的不是成果主义而是挑战主义。
以上是我们对于片山先生邮件采访的部分总结，更多精彩的内容，第三届中国连锁节现场聆听片山先生的分享，同时我们分论坛会议片山先生的私董会专场，可以与片山先生面对面交流。
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