华莱士和肯德基快餐哪个好（2万家店的华莱士）

华莱士和肯德基快餐哪个好（2万家店的华莱士）基于定价策略，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈，而是选择在租金较低的社区开店；面积上也摈弃“大而全”，去掉儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；再通过统一采购、统一设计、统一装修等流程来解决共性问题，以规模压低成本。加盟起初华莱士模仿肯德基和麦当劳的模式，经营面积和产品定价均参考二者的标准，虽然开了几家店，但是市场反映平平。到底是价格太高、人们消费能力有限？还是当时的中国老百姓还没有习惯吃这种西式快餐呢？加上当时另一家叫“德克士”的品牌也入局二三线城市的西式快餐市场，面对多重压力，华莱士情急之下推出低价促销“特价123”（可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元），结果营业额前所未有地高涨。此次促销让华氏兄弟意识到西式快餐具有广阔的市场，无奈当时人们的消费能力有限。因此，华莱士迅速调整企业战略，在产品和服务上仍然向肯德基和麦当劳看齐，但将价格控制在它们的一半以下。此举意味着，奠定华莱

22年前，当华怀余、华怀庆两兄弟在福建师范大学门口开出一间西式快餐店，取名“华莱士”的时候，谁也没想到，20年后会发展成为拥有门店2万家的连锁餐饮巨无霸，要知道这一数字可是超过了肯德基和麦当劳在中国大陆门店数量的总和。

曾几何时，散落在街头巷尾令人诟病“山寨肯德基”的华莱士炸鸡汉堡，怎么就突然变得如此“高攀不起”了呢？这背后究竟发生了什么？

模仿

20世纪90年代，肯德基、麦当劳陆续进入国内一线城市开店，掀起了一股“洋快餐”热潮，且大有风靡之势；而其它二、三线城市的西式快餐市场处于空白状态。这是不是预示着一个巨大的机会呢？对！华氏兄弟就是这么认为的。他们敏锐地察觉到，如果能利用麦当劳、肯德基暂时无暇顾及中小城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市甚至县级市开店，填补这种市场空白，一定会是个好买卖。

起初华莱士模仿肯德基和麦当劳的模式，经营面积和产品定价均参考二者的标准，虽然开了几家店，但是市场反映平平。

到底是价格太高、人们消费能力有限？还是当时的中国老百姓还没有习惯吃这种西式快餐呢？加上当时另一家叫“德克士”的品牌也入局二三线城市的西式快餐市场，面对多重压力，华莱士情急之下推出低价促销“特价123”（可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元），结果营业额前所未有地高涨。

此次促销让华氏兄弟意识到西式快餐具有广阔的市场，无奈当时人们的消费能力有限。因此，华莱士迅速调整企业战略，在产品和服务上仍然向肯德基和麦当劳看齐，但将价格控制在它们的一半以下。此举意味着，奠定华莱士此后若干年迅速走红的“平价汉堡”策略正式实施了。

加盟

基于定价策略，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈，而是选择在租金较低的社区开店；面积上也摈弃“大而全”，去掉儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；再通过统一采购、统一设计、统一装修等流程来解决共性问题，以规模压低成本。

单店模式确定之后，华莱士也开始尝试通过传统的加盟模式“跑马圈地”，就这样子也陆陆续续地发展了七八家加盟店，但不久华氏兄弟就发现，这些加盟店大多赚不到钱经营不下去、关门歇业，勉强能存活的也分道扬镳、另起炉灶了。

“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”华氏兄弟这样描述当时的情景。

传统加盟的路子看来是走不通，全开直营店显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度慢不说，资金也跟不上啊，再说店越多管理越难、成本越高。

那能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种连锁扩张模式呢？

联营

基于闽商一贯搭伙求财的思维习惯，经过苦苦寻觅、不断探索，华氏兄弟憋出一个“大招”：让华莱士的老员工组成一个个团队，分派出去到各省市独立开发市场，区域管理人员、店长、核心员工和总部共同出资，然后团队自己选址开店、自主经营、自负盈亏。

这就是后来被业界广泛传颂的“门店众筹、员工合伙、直营管理”的华莱士合作联营模式。即通过门店众筹的方式，将股份下放给员工或经过培训的外部合作者，让他们与公司形成利益共同体。不仅如此，华莱士的联营店往往还会拉房东、供应商、装修公司等合作商入伙。

每开设一家店，总部收取1万元咨询费。用于提供品牌使用、按照统一的标识进行设计、装修及快餐店开设前咨询管理等服务。

这套合伙制模式，一下子就解决华莱士扩张难的问题。也正是通过这种内生式增长模式，华莱士进入爆发式增长期。2006年，华莱士还仅有门店200多家，到2013年便已经开到了4800家，2018年门店数量破万。

依托门店规模的优势，华莱士进行了产业链整合。从餐具、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐甚至托盘纸，华莱士庞大的采购量确保了联营店能以更低的成本获得更好的原料，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，确保了终端门店的市场竞争力。

单就面包为例，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的销量实现了工厂的规模效应，每家面包厂都为华莱士贡献数百万元的年利润。

这意味着，华莱士不再依靠向顾客卖汉堡、炸鸡赚钱，而是依托2万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。

写在最后

三居频道以为，华氏兄弟一定是读懂了巴金的《鸟的天堂》，那里边有一段文字这样写道：我们的船渐渐地逼近榕树了。我有了机会看见它的真面目：是一棵大树，有着数不清的桠枝，枝上又生根，有许多根一直垂到地上，进了泥土里，一部分的树枝垂到水面，从远处看，就像一棵大树躺在水上一样。

纵观华莱士的腾飞之路，不就是这样“独木成林”吗？扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的一株，你中有我，我中有你，互惠互利实现共赢。

这样再看华莱士，对比稻盛和夫老爷子的阿米巴模式，竟也毫不逊色。

本文作者：时胜利 （如需转载文章，请注明出处）