什么是企业数字化转型的重要保障（漫谈企业数字化转型）
什么是企业数字化转型的重要保障（漫谈企业数字化转型）信息化作为最“经典”和“古老”的概念，是理解互联网化和数字化的前提，因此，我们需要首先探讨信息化相关概念。上个世纪90年代开始，到本世纪00年代末期，是中国信息化建设高速发展时期，IT咨询项目、商业软件实施项目，呈现井喷式发展，大多数企业和政府机关完成了管理软件信息化的建设。对于互联网人来讲，更有必要理清这些概念间的重叠和不同之处，具备较好地理论体系支撑，让自己从事的工作，在合理正确的大框架下向前探索。实际上，信息化、互联网化、数字化的概念，之间确实有交叉、歧义的部分，也有着递进、演化的逻辑。经过长时间的思考，并查阅了大量的专业资料，在本文中，我将尝试对三者概念进行区分和探讨。理清三者的关系后，才能谈如何实现信息化向数字化的转型。
信息化、互联网化、数字化，有着相辅相成的递进关系。谈论企业数字化的转型，首先必须得说清楚三者的概念，只有对其有清晰地定义和界定，才能进一步的去探讨如何实现演变和转变。本文中，笔者将尝试对三者概念进行区分和探讨
前言
信息化、数字化、互联网化这些概念，已经提出了很久了，但是三者之间的区别和联系，却总是显得很模糊。
对于企业来讲，尤其是传统企业，如果想实现数字化转型、数字化赋能，首先应当定义清楚这些概念，理解各自的特点和挑战，这样才能结合企业自身的情况，做量身剪裁，搞清楚自己想要什么，欠缺什么，找到正确的演进路径。
对于互联网人来讲，更有必要理清这些概念间的重叠和不同之处，具备较好地理论体系支撑，让自己从事的工作，在合理正确的大框架下向前探索。
实际上，信息化、互联网化、数字化的概念，之间确实有交叉、歧义的部分，也有着递进、演化的逻辑。经过长时间的思考，并查阅了大量的专业资料，在本文中，我将尝试对三者概念进行区分和探讨。
理清三者的关系后，才能谈如何实现信息化向数字化的转型。
一、什么是信息化上个世纪90年代开始，到本世纪00年代末期，是中国信息化建设高速发展时期，IT咨询项目、商业软件实施项目，呈现井喷式发展，大多数企业和政府机关完成了管理软件信息化的建设。
信息化作为最“经典”和“古老”的概念，是理解互联网化和数字化的前提，因此，我们需要首先探讨信息化相关概念。
1. 信息化的定义
一般我们对信息化的理解，是针对IT领域信息系统建设的狭义理解。广义上来讲，对信息化的定义更加宏观，我们来参看维基百科的定义：
a. 维基百科对信息化的定义
Informatizationorinformatisation refers to the extent by which a geographical area an economyor a society is becoming information-based.（信息化是指基于信息技术和信息资源，促成地域、经济和社会的发展转变）
广义上的信息化，是信息社会相较于农业社会、工业社会，对标农业化、工业化而形成的概念。
从狭义的角度来讲，信息化也有着明确的定义：
b. 国务院对信息化的定义
中共中央办公厅、国务院办公厅印发《2006━2020年国家信息化发展战略》：信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。
我们日常所理解的信息化，实际上更多的是指“企业信息化”，在百度百科能检索到的定义如下，来源已无从考证。
c. 百度百科对信息化的定义
企业信息化(Enterprisesinformatization) ，企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
通过以上定义，我们可以发现，对于信息化的阐述，狭义来讲，更多的界定了信息技术对企业生产运作的助力作用，而并没有特别强调对商业模式的变革和颠覆，这就对互联网化和数字化概念的提出预留了想象空间。
2. 信息化的特点
信息化（本文中信息化均指企业信息化）建设高速发展的二十年中，帮助中国企业实现了现代化的经营管理改造和赋能，不仅实现了业务管理运作的线上化，更重要的是带来了标准化、科学化的管理和运作模式。企业的信息化建设，结合所处年代的商业特征，呈现出以下特点。
a. 核心目标是降本增效
管理软件系统的建设，最显著的价值，是帮助企业实现降本增效。降本，包括降低管理成本、运营成本；增效，包括提高管理效率，提升运作效率；通过软件系统，将标准化流程、管理制度、最佳实践，完全固化在业务运转过程中，
企业由不同的业务单元组成，各个业务单元各司其职，随着企业发展壮大，人数增长，各种管理问题会不断呈现。如果希望解决这些管理问题以及业务运作问题，就必须依靠管理软件系统。
很难想象，如果没有一套强健的ERP系统，生产制造企业该如何完成科学高效的生产；没有一套健壮的WMS系统，大型的仓储管理如何高效运作；而没有一套强劲的客服系统，企业如何有效处理客户服务问题。
信息化建设，在规模化企业的降本增效工作中，起到了至关重要的作用，但我们也必须抢强调，管理软件系统的建设，只能让业务运作得更好，但不能决定业务的成败。例如，一个优秀的销售团队，即便用Excel管理业务，也能帮助公司达成业绩；一个糟糕的销售团队，使用了再好的CRM系统，也不可能完成业绩；但一个优秀的销售团队，配合优秀的CRM系统，肯定可以更好地管理客户和业务，充分挖掘利用每一个销售机会，并且确保企业客户数据不会轻易流失。
b. 面临的业务和市场稳定
现如今，商业环境和十几年前相比，已经发生了天翻地覆的变化。市场竞争情况瞬息万变，新的商业机会层出不穷，大家都拼尽全力抢占先机，比拼速度；而在信息化建设高速发展的二十年中，企业面临的商业环境，相对是稳定的状态。
例如，信息化建设中充分受益的能源、金融等领域，业务模式和形态都长期稳定，很少有颠覆性的业态出现。稳定的商业环境，导致了稳定的业务模式，而稳定的业务模式，就给信息化建设的过程留足了时间。
正是因为业务稳定，市场稳定，所以，一旦要进行管理软件的建设，就需要对业务流程进行优化和重构，而在传统业务模式中，流程重构和管理升级，是一件需要非常慎重的决策，因此，业务上会花费充足的时间探讨，然后又会留给软件实施团队充分的时间设计并落地。
c. 大型项目、建设周期长
在信息化建设中，往往聚焦于大型商业软件系统的建设，尤其是核心业务系统，以及业财一体化。所谓核心业务系统，一般就是指将核心业务线上化的系统，例如金融行业的核心交易系统，生产制造业的ERP系统等。
实施这些大型商业软件产品，对于传统企业来讲，都是一件复杂的、慎重的工作。在传统的信息化建设项目中，企业往往会首先通过IT咨询公司（例如IBM、埃森哲等），完成管理咨询工作，对业务流程和模式进行重构、优化，然后通过信息技术手段将变革后的流程和机制固化并落地。因此，这些项目的实施周期往往都比较耗时，一般都得半年起，有些甚至会持续好几年，还有可能面临失败的风险。
项目庞大，是企业信息化建设中一个很显著的特点，但并不代表所有信息化建设工作都需要面对大型项目。例如类似于项目管理工具、缺陷追踪工具、员工关怀平台这一类的中小型软件系统，也属于信息化的范畴。甚至，现如今很多SaaS软件，其实对于企业来讲，依然属于信息化建设的范畴。
d. 建设方法论成熟
企业信息化建设，经过这么多年的发展，早已形成完备的方法论体系。不论是企业架构（EA），TOGAF模型，Zachman模型，还是IT治理模式，ITIL等等，这些具有实践意义的方法论和框架，都已经非常成熟，并且能够非常好的指导大型企业复杂的IT架构环境。
传统信息化建设所沉淀的方法论，虽然在某些方面不适用于当今复杂多变的市场环境，但是对于现代企业应用架构体系建设依然具备非常强的指导意义。例如典型的主数据管理思想，基础服务平台，数据治理等等，这些概念和课题，依然是解决当今所谓数字化建设的不二法门。
3. 信息化的挑战
信息化建设所面临的挑战，不仅在十几年前存在，即便在几天当下，也依然存在。
1） 信息化系统建设实施首先是个业务问题
很多企业管理人员往往有个错误的认知，认为企业上线了管理软件系统，就是解决业务问题的灵丹妙药；实际上，管理软件，只是解决业务问题，提高管理效率的手段之一，更重要的，是业务管理和治理的水平的提升，再结合软件系统，才能让管理具备抓手，治理思想能够最终落地。
历史上并不缺少信息化建设失败的案例，甚至是Oracle、SAP这样的专业玩家，马失前蹄的案例也并不是没有，更有甚者，某些公司花费几千万，甚至几亿的项目，最终也以失败而告终。失败的原因是多方面的，但业务重构、管理变革的失败，导致的软件交付项目失败，这是很可能发生的。
2） 传统的IT治理模式对业务创新和变革有抑制作用
在曾经的软件开发方法论中，为了避免业务“乱折腾”，“瞎折腾”，“浪费IT资源”，设计了很多机制，保证需求分析的准确性，控制需求变更，保护IT资源；但是这样的机制，放在如今的市场环境中，就显得不那么合适。
面临如今竞争激烈、多变的市场，首先要转变一下观念，IT资源要赋能业务，支持业务试错，允许一定程度的资源浪费。记得当年我在外资保险公司，IT管理水平非常高，所有的需求提报、评审、变更都有严格的机制和流程，确保了IT投入开发的资源，都是企业确实需要的诉求，不会产生资源浪费。但现如今反观当年的机制和流程，是需要进行调整与时俱进的。
几年前Gartner提出了双模式（Bimodal）的IT理念，就是用来解决这个问题，对传统IT资源进行了重新定义，认为IT需要依靠两套不同的模式，来支持当今业务的发展，单一的传统的稳态IT已经不能符合当下的业务需求。针对双模式的话题，我们此处不展开，留待后续详述。
面对当今灵活多变市场的挑战，Gartner提出了IT双模式理念
4. 案例：X公司的个人用车租赁业务开展信息化建设
经过上述探讨，相信大家对信息化有了一定的认知。为了让大家进一步准确的理解信息化、互联网化、数字化的概念，我们将通过一个案例，来为大家进一步的说明和阐述：
X公司，是一家诞生于上个世纪九十年代的个人汽车租赁业务公司，发展初期在北京开展业务。公司在报纸、杂志、黄页刊登广告，以及在机场进行展台宣传，凡是个人客户有短期租车诉求，都可以通过电话，在X公司查询车辆情况，进行预约登记，然后上门取车。
在业务发展的前几年，X公司采用了这种原始的作业模式，很好地发展了业务。客户诉求，从最早记录在接线员的小本子上，到后来能够登录在个人微机的表格软件中，虽然没有管理软件系统支撑，但业务依然做的有声有色，只是效率较低，运作过程很容易出错。
随着业务的持续发展，X公司决定采用信息化手段赋能业务。首先开设了静态官网，多了一个新的宣传渠道；其次选型并购买了OA、财务系统等软件，提升了公司的内部管理效率；更重要的是，X公司和软件公司合作，开发并部署了核心业务系统，一套类似于进销存软件的车辆租赁管理系统，通过这套系统，业务人员在受理客户电话预约时，可以及时准确的掌握车辆信息，给出调度安排。
在这套核心业务系统中，X公司对车辆库存进行了有效利用，且客户满意度显著提升。
基于这套核心业务系统，X公司又进一步实施了客服呼叫中心系统、更加专业的营销型CRM系统等，通过全面的信息化建设和改造，X的业务进一步的飞速发展，业务遍布全国各大一线城市。
二、什么是互联网化随着互联网的发展，企业的经营环境、竞争环境，都发生了天翻地覆的变化。互联网，尤其是移动互联网的发展，对人们的衣食住行有着深远的影响，对企业更是有着颠覆性的改造。
信息化可以解决企业经营管理的降本增效问题，但是不能解决企业的商业模式重构、快速应对市场的创新诉求。而互联网对商业带来的颠覆，以及互联网公司经营运作的模式，给传统企业突破创新带来了很好的借鉴意义，因此，互联网化、互联网模式、互联网思维在前些年被广泛的谈论。
互联网化和信息化，有一定程度的递进和交融关系，但相对也彼此独立。互联网化包括了对信息系统的大力投入和建设，这和信息化的诉求一致；也包括了对业务运作机制和组织形态的创新，这又超出了信息化的范畴。两者关系可以如下图所示。
信息化和互联网化是彼此有交融但又完全不同的两个概念。
互联网化，是一个非常宽泛的概念，我们首先抛出两个问题，大家可以先思考一下。
一家特色小吃店，通过微商、直播等形式做电商带货，交易量持续增长，远超线下门店收入。请问，这家小吃店，是否实现了互联网化经营？
一家传统家居建材企业，信息系统建设完备，线下主营业务稳定，也有自己的线上商城，但线上业绩并不好。请问，这家建材企业，是否实现了很好地互联网化呢？如果这家企业开展了直播带货，智能家居业务，是否就是实现了互联网化呢？
互联网化，不仅包括了对商业模式的颠覆，也包括管理理念、运作模式的创新；互联网化甚至在某种程度上也超越了数字化的范畴。
互联网化，是理解信息化向数字化转变、过渡的非常重要的桥梁，甚至互联网化的思想中包含了数字化所有最核心的奥秘。我们需要深刻地探讨互联网化，才能更加准确的理解数字化。
1. 互联网化的定义
互联网化，是中国特有的名词和概念，并且没有准确严格的定义，很多时候，大家往往把互联网化、互联网思维、互联网 、互联网模式等等混在一起来谈。
在百度百科上，针对互联网化的解释如下：
a. 百度百科对“互联网化”的定义
互联网化是一种理念，是指企业利用互联网（包含移动互联网）平台和技术从事的内外部商务活动。互联网是实现了资源整合与互动。
另一个很火爆的概念要属互联网 ，和互联网化高度相关，作为政府机构提出的概念，互联网 有着明确的定义和解读。
b. 国务院对“互联网 ”的定义
“互联网 ”是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。
提到了互联网化和互联网 ，就不能不顺手再提一下产业互联网，首先来看下其学术定义：
c. 百度百科对“产业互联网”的定义
产业互联网是基于互联网技术和生态，对各个垂直产业的产业链和内部的价值链进行重塑和改造，从而形成的互联网生态和形态。产业互联网是一种新的经济形态，利用信息技术与互联网平台，充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，实现互联网与传统产业深度融合，将互联网的创新应用成果深化于国家经济、科技、军事、民生等各项经济社会领域中，最终提升国家的生产力。（百度百科资料引自于清华大学博士后陈春春论文）
从以上各种定义可以看出，不论是互联网化，还是互联网 ，亦或是产业互联网，核心重点，在于“基于互联网技术和模式，对传统领域和实体经济，进行重构再造赋能”。
我们将这些名词追本溯源，回归到互联网化这个概念本身，到底互联网具有什么样的特点和魔力，给现代企业带来了什么样的机遇和挑战呢？为什么认为互联网这种形态和模式，能产生这么大的颠覆性力量呢？只有追溯其本质，理解其特点，才能为己所用，结合自身很情况寻找改变和突破。
2. 互联网化的特点
总体来讲，互联网化在企业的渠道创新、管理创新、模式创新等方面，表现出以下特点。
a. 首先是一种全新的售卖渠道
互联网诞生之初，首先是一种全新的信息分享与交换的媒介；而随着电子支付的发展，互联网成为了一种支持线上交易的全新销售渠道。
在线上支付并不方便的年代，企业将商品和服务在官网上进行介绍，此时互联网只是一种全新的宣传渠道。但是，一旦实现了客户可以在网络上自助购买、自助消费，交易的形态就发生了本质的改变。
线上业务的开展，打破了传统企业销售渠道网络体系，企业需要重新思考直营、代理商，以及线上商城之间的关系。
互联网，对于企业的商业模式创新和颠覆，首先从全新的线上交易开始，完成了对企业销售渠道的升级和改造。
b. 线上业务天然适合数据驱动
在典型的互联网商业模式中，广告变现一直是“传统”互联网公司的主营业务与创收模式，正是因为数字空间一切数据和行为可追溯的特点，互联网广告可以精确的衡量和评估效果与收益，在典型的互联网公司，对数据的尊重是一种根深蒂固的信仰。
正如传统互联网业务的广告业态一样，凡是在线上发生的交易和客户行为，都可以被准确记录和存储，互联网上发生的业务，天然具备基于数据分析并赋能业务的土壤。线上业务天生的适合基于数据驱动的业务分析与管理。
例如，假设你是一家特色鸭脖的店主，在线下的门店中，虽然你的生意火爆，但其实你很难搞清楚你门店附近具体的客流量，以及你门店消费客户在客流量中的转化率。可是一旦你开始在抖音直播卖鸭脖，相关的流量，曝光，转化，客户停留时间，关注度，这些数据，就会铺天盖地的记录并且扑面而来，面对这么多有趣有价值的数据，恐怕你不想基于数据分析去改善业务都不行了。
c. 线上业务天然适合敏捷迭代
线上业务另一个显著特点，是特别适合于敏捷迭代。
在传统业务中，从市场分析论证，到商品生产制造以及实验，是一个复杂并且有一定投入的工作。经典的ABTest，并不是互联网的发明，而产生于传统快消品行业，目的是进行商品在消费者群体中的对比性测试。
在数字空间中，ABTest这种商品和服务的验证模式，更容易进行开展，因为试验成本非常低，并且非常容易通过技术手段来控制。试想，在线下的ABTest，需要生产制造测试商品，准备渠道投放，进行线下数据回收和分析；而在线上的模式中，只需要代码略微调整，对流量进行准确的分组控制，就可以轻松地开展对照测试。
这种低成本的试错模式，为敏捷迭代提供了天然的土壤，因为成本低，线上业务可以进行快速的试错和调整，通过不断地测试和数据反馈，基于数据验证来判断最优解决方案，这些优点，是传统线下业务奢求而不可得的。
d. 全新的岗位设计和组织形态
线上业务运作中，企业需要两种人员配合来完成相关工作，一种是做线上活动、内容、创意的制作，叫做运营人员；另一种，是需要完成线上C端的网页、APP设计，编写设计文档，交给研发人员实现，叫做产品经理（这是早期的产品经理的工作范围）。
在互联网公司，运营部门和C端产品经理团队，属于公司的业务部门，要承担核心的DAU、转化率等指标，尤其是广告变现为主的互联网公司，C端产品团队承担了流量获取和维持的工作，是公司变现的核心生命线。
运营和产品经理的岗位，是互联网业务形态下，特有的岗位设计，对于其汇报关系和组织结构，对于传统企业来讲，尤其需要合理安排。有些企业认为属于业务部门，有些企业认为属于IT部门，有些企业认为是独立部门。
其实，这些组织方面的设计和安排，要结合公司的业务情况和特点来决定，并没有绝对的选择。后续的文章，我们会进一步深入探讨互联网化模式中的组织设计问题，这也是企业在数字化转型中，变得越来越重要的B端产品经理对企业数字赋能的一个重要话题。
e. 业务与技术深度融合
线上运作的业务，天然和技术紧密结合。虚拟世界的运转，必须依托于技术的支撑，而架设在虚拟世界的业务，必须和技术深度绑定。
例如，最基本的线上广告投放，线上获客，线上客户行为分析，这些工作，都需要具备一定技术常识的业务人员或分析人员来完成。而线上的一系列运营活动，例如优惠券投放，小程序裂变，自动化营销，这些活动的设计，更是需要对技术的理解，才能设计出优雅的活动执行路径和方案。
不仅线上业务如此，线下业务，也在和线上业务深度融合，线上线下的边界被模糊，商业的运作彻底被技术驱动前行。
例如，线下门店，通过获取客户微信号手机号，和CRM数据库进行打通，建立全方位的客户画像，捕获客户线上线下行为，搭建公众号、小程序矩阵，实现客户线上线下的全触点管理。
互联网企业技术对业务的驱动，还体现在企业内部的业务赋能，例如，传统企业的销售管理业务，IT部门一般承担支持工作，配合业务开展。但是，在互联网企业，产品研发部门，会作为业务合作伙伴（注意，是Business Partner，而非业务下游），与业务部门一起，通过技术力量改善业务，提升效率。很重要的一个特点，是产品经理会进入到业务决策的过程，深度的参与业务。
f. 催生商业模式创新
互联网，不仅深刻地改变了人们的衣食住行，对商业也产生了翻天覆地的影响。
首先，是电商的全面普及和成熟，基于国内强大的供应链物流体系，线上购物简直让人们无法自拔，不论时效性，还是服务品质，还有货物的丰富多样性，把线下零售打压的非常厉害。现在还有哪家企业敢拍着胸脯说，自己不在乎线上渠道？
其次，基于电商的基础设施支撑，各类营销和销售玩法创意层出不穷，什么直播带货、微商营销、短视频新媒体矩阵等等，传统卖货的方式被颠覆，现在二三线城市的服饰批发商城中，哪家小店的老板，如果不搞搞直播，拍拍短视频，那还真有点奇怪了。
以上提到的两点，是互联网对传统生意的创新式颠覆。
而互联网模式本身也创造了全新的商业模式。
例如，共享经济形态的Airbnb、单车、网约车，通过去中心化的手段实现了商业的运作；再例如，平台模式的美团、饿了么，基于LBS和移动互联网的普及，实现了全新的商业形态，等等。
探索互联网形态，对商业的创新和赋能空间，是每一家企业都需要深入思考研究的课题。
3. 互联网化的挑战
从互联网化得特点可以看出，互联网数字经济的运作过程和运作模式，以及对人才的要求，和传统商业有着很大的区别。互联网业态中，存在着广阔的创新空间，以及对传统业务运作模式和商业模式改造的机会。
在几年前，行业中讨论最多的问题，就是传统企业如何通过互联网思维改造自身，完成革命。而互联网思维的特点，实际上也是上述提到的互联网化的相关特点。
对于企业来讲，实现一系列互联网化运作的相关改革，有两个最大的挑战：
a. 组织能否支持创新并适应变化
互联网化的运作，利益格局、组织形态都会产生相应的重塑。例如对渠道体系的改变，对运作模式的改变，对团队结构、组织架构的改变等。企业能否容纳这些变革的发生，是有一定的困难的。
规模越大的企业，改变的挑战越大，操作的难度越大；企业的一把手，需要认可并强力支持互联网化的改造，设计新的组织结构，制定新的绩效体系，鼓励突破性的业务创新，要自上而下的驱动变革的发生，打破内部长期以来的“平衡”，提供变革充分孕育成长的土壤。
b. 是否有合适人才进行落地
企业尝试互联网化的创新和突破，一方面需要有相关的土壤和空间，给予试错的机会，另一方面也要有相应的人才，去推动事情发生并落地。
互联网线上业务的运作管理，要求相关的员工具备数据驱动、技术融合、运营创新多项专业能力和思考模型的复合型人才，这类人才一方面可以从公司内部培养挖掘，但相对有一定难度，更多的可以考虑从市场上寻找相关专业人员。
目前很多传统企业，都喜欢从大中型互联网公司搜寻相关人才，引入新鲜血液，带来变化。但如果企业自身的客观环境、文化、思想没有相关的转变，那么对人才的留用也是一大问题。
4. 案例：X公司创新获客与运营，探索新业务
我们已经聊了很多关于互联网化的相关问题，现在，我们回到之前提出的两个问题：
- 一家卖特色小吃店，通过微商、直播等形式做电商带货，交易量持续增长，远超线下门店收入。请问，这家小吃店，是否实现了较好地互联网化经营么？
- 一家传统家居建材企业，信息系统建设完备，线下主营业务稳定，也有自己的线上商城，但线上业绩并不好。请问，这家建材企业，是否实现了很好地互联网化呢？如果这家企业开展了直播带货，智能家居业务，是否就是实现了互联网化呢？
此刻，你如何看待以上两个问题呢？广义来看，以上两个公司，都实现了互联网化。互联网化，是一个非常宽泛的概念，例如针对案例一，小吃店本身连信息化都没有做到，但却能够拥抱变化，通过线上渠道进行售卖模式创新，那么我们就应该认为他在一定程度上实现了互联网化。
接下来，我们进一步通过之前X公司的案例，来阐述互联网化：
在强有力的信息化管理软件的支撑下，X公司的业务做得有声有色。
随着互联网，尤其是移动互联网的深度普及，X公司管理团队，决定依靠互联网，进行各种业务探索。
X公司开发了APP，以及对PC官网进行了改造，客户可以直接通过网络，进行线上预付款，自助预约租赁车辆。针对线上渠道，X公司成立了网销事业部，从市场上招聘了专业的数字化广告投放人员，帮助公司开展SEM和定向广告投放工作；还招聘了相关的运营人员，通过线上运营活动，提高品牌曝光和用户粘性，加强公司和消费者的互动性，刺激消费者的持续消费和复购。
X公司计划探索新业务。目前，基于智能手机以及LBS技术的成熟，有多家互联网创业公司，在探索平台模式的网约车业务，X公司管理层经过探讨，决定也进行相关业务探索和尝试。
然而，新业务进展并不顺利。
首先是技术难度，X公司发现开展这项业务，非常核心的调度算法问题，自己的IT团队没有足够的技术实力解决，这就导致最基本的车辆最优调度无法实现。公司打算从市面上高薪挖人，但是惊奇的发现，这些远远没有盈利的互联网创业公司，在风投的加持下，高薪吸引了相关人才，并且给出夸张的期权激励，而这些X公司都是做不到的。在人才的争夺上，X公司已经落后一步。
其次是效率执行层面，新业务的迅速开展，需要大量的司机供给，而大量司机的涌入，需要再业务运营管理流程上，上线管理软件系统，进行标准化处理，从而提升效率。但是，传统的IT部门运作模式，由业务部门设计业务流程机制，再提交需求给需求分析师，需求分析师拿着二手需求设计软件产品方案，再交给IT自研团队，甚至可能是外包团队编码实现，这样整体的运作效率有多处折损；再加上，之前的IT系统架构，相对包袱比较沉重，很难做灵活的扩展，而IT部门领导，为了架构长远的合理性，要求将新业务的管理系统和现有应用架构做深度融合，这在一定程度上对开发工作造成很多困难。
新业务本身还在快速变化试错中，这就导致相关管理软件的落地速度远远跟不上业务发展的速度，限制了业务的发展，新业务的机会窗口被错过，X公司在新业务快速尝试的执行力和敏捷性上，与互联网公司相比还是有很大差距，最终错失业务机会。
三、什么是数字化数字化，是近几年越来越火爆的一个词语，今天，越来越多的企业都在向数字化迈进，希望通过信息技术改变现代商业，带来新的创新机会。从百度搜索指数来看，“数字化”的搜索趋势，已经逐渐上涨，并且超越了“信息化”的搜索趋势。
在百度指数中，“数字化”这一关键词已逐步贴近并超越“信息化”
对于数字化的讨论和观点非常多，例如：中台是数字化的核心；基于客户生命周期的多触点整合营销是数字化的本质；以客户为中心的主数据建设是数字化的命门；只有实现了基于大数据、IoT、人工智能应用的业务，才是数字化。
到底什么是数字化？企业实现了什么，完成了什么，做到了什么，就可以算作实现了数字化？这些问题，让我长期困惑不已，甚至感觉到某种程度上来说，这是一个无解的哲学问题。
1. 数字化的定义
数字化这个概念本身，在业界已经有非常明确的定义，我们来看看全球知名IT咨询公司Gartner对数字化的解释。
Gartner 对数字化的定义：
Digitizationis the process of changingfrom analog to digital form also known as digital enablement. Said anotherway digitizationtakes an analog process and changes it to a digitalform without any different-in-kind changes to the process itself.（数字化是将模拟信号转变为数字信号的过程）
Digitalizationis the use of digitaltechnologies to change a business model and provide new revenue andvalue-producing opportunities; it is the process of moving to a digitalbusiness.（数字化是通过数字技术改变商业模式，提供新的营收点与价值创造机会）
中文“数字化”，在英语语境下，有两种定义，分别是Digitization，和Digitalization，相关的解释也非常清晰，前者是狭义的定义，后者是广义的定义。
广义上的数字化，强调的是数字技术对商业的重塑，信息技术能力（更高级和流行的叫法应该是数字技术能力）不再只是单纯的解决企业的降本增效问题，而应该成为赋能企业商业模式创新和突破的核心力量。
数字技术如何赋能商业，解读的视角非常多。除了技术本身，企业自身的组织形态、企业文化等等都需要产生相应的调整和变化，才能在企业内部产生自发性的创新驱动力量，促进技术驱动的变革发生。而这个特点，数字化和互联网化运作的本质具有高度的相通性。
所以，理解了互联网化的特点，就理解了数字化建设得要旨，因为互联网化本身正是以技术驱动商业变革和创新的典范，这和数字化建设的目标一脉相承。
我们可以继续完善之前的图表，来解释信息化、数字化、互联网化彼此的逻辑关系。
数字化包容了信息化，但不完全包容互联网化。
信息化，是数字化的子集，实现信息化，只能是完成了数字化的一部分工作，但是如果说一家企业较好实现了数字化，则必然实现了信息化，因为全面的信息系统建设是广义数字化的基本前提。
互联网化，和数字化高度交融，但和数字化不完全一致。互联网化的大多数技术理念、管理理念、组织运作理念，都和数字化高度相通；但是广义的互联网化，要比广义数字化的范围宽泛一些，例如，我们之前探讨了某小吃店，通过线上媒体矩阵形成销售通路，属于广义上的互联网化，但其并没有实现基本的信息化建设，没有实现广义上的数字化。
Gartner对数字化，做出了严谨，完整的定义，其他机构和平台对数字化的定义与Gartner类似，我们不再赘述。
2. 数字化的特点
数字化和互联网化具有高度的相关性，甚至有很多观点认为，互联网企业都是“原生数字化企业”，具备数字化的天然基因。
因此，互联网化的相关特点，也体现了数字化的相关特点，例如基于数据驱动，技术和业务深度融合等。
除此以外，数字化还体现了一些不同于互联网化的鲜明特点。
a. 全面的“数字化”
狭义上的数字化，要求将现实世界中有价值的人、事、物全部转变为数字存储的数据。而现代科技的发展，已经具备了实现这个诉求的能力。
从传感器/GPS/摄像头等IoT的大规模数据采集；再到4g/5g的大规模数据传输；再到云计算的大规模的数据存储；再到语音识别/视觉识别/语义识别的大规模数据计算，我们生活中的一切，都可以被“数字化”存储，使用。
对于企业来讲，这些能力的应用，将进一步重构业务运作的模式，和商业运转的逻辑。例如，曾经的自动售货机，需要你投入纸币，选择商品，完成找零，相对来讲是一个机械性的过程；而如今的无人货柜，都已实现通过人脸识别打开柜门，拿出商品，机柜通过RFID识别商品，自动结算。人和货，都已被数字化，并且联通在一起，实现了更加纯粹的自动化、智能化。
b. 对商业的改造
数字化对企业外部和内部都产生了深远的改变。
对企业外部，数字化与互联网化一脉相承，在某些领域实现了充分的商业模式创新，甚至颠覆了传统业务模式。例如电商、P2P、在线教育等。
我们思考一个问题，类似于瓜子二手车、VIPKID、贝壳找房这样的企业，依然需要大量的销售团队来完成客户转化，你认为他们是互联网企业，还是传统企业呢？实际上，这类公司更喜欢称自己为科技公司，正是科技的力量，数字化原生的能力和基因，让他们在传统业务领域做着一些颠覆业务本身的事情，并且保持了高速的敏捷迭代和业务试错探索。
对企业内部，数字化通过技术，驱动内部业务模式的升级和重构。一方面，新技术让企业的生产、制造、运营流程发生了显著变化，另一方面，全新的管理模式，让技术带来的变化发生的更加迅速，并且可以自下而上的发起变革。
所谓全新的管理模式，主要是指通过对IT团队转型和升级，参考互联网企业产研团队的运作管理模式，培养孕育更多的业务、技术复合型人才，结合良好的文化土壤，实现技术的驱动，这个话题我们后续还会深入的探讨。
c. 对产业链的重塑
数字化本质上也是更高级的信息化，将企业的业务能力进行外化，并且可以实现对外输出。例如，公司本身的仓配体系，在完善的信息系统支撑下，可以轻易地转型为对外的3PL服务，和外部的系统和公司进行对接，将自身的成本中心能力外化输出，变成利润中心。
企业自身的业务能力被模块化，服务化，这样，企业就变成了一个灵活的有机体，而整个产业链条上下游，在这种能力的支持下，产生了创新和变革的空间。企业的价值链体系被颠覆重构，任何价值环节，都可能与其他企业进行协同和打通，甚至共生在一个更加庞大的平台和网络下进行生长和运作。
例如，菜鸟网络对国内仓配行业的创新和赋能，任何菜鸟网络中的仓储物流公司，内部价值链都被打破，在产业链上下游的运作，将融入在菜鸟网络的整体平台和生态中；也正是因为强有力的数字化、信息化系统的支撑，各家企业能够实现这样的平台融通和产业链融入。
3. 数字化的挑战
数字化面临着和互联网化相似的挑战，我们进一步对其进行阐释。
a. 数字化不应该高高在上
我们谈了数字化的定义，要赋能商业；我们也讲了数字化的特点，要重塑产业链；这些目标，让数字化承受了沉重的压力和负担，仿佛如果没有颠覆，或者技术不高大上，就不是数字化。
很多人陷入了焦虑，要搞数字化，要上云，要搞AI，要搞中台；然而，做了这些，对企业真的就绝对有价值，有意义么？如果只是为了噱头或填补心中的不安，去做这一类所谓的数字化建设，那么就是不接地气，脱离实际的高高在上。
数字化建设，不应该做成“放卫星项目”，如何能够真正通过信息技术、数字技术赋能业务，才是需要深刻思考的问题。
b.IT 团队需要转型突围
如何通过信息技术、数字技术真正赋能业务？如何产生更加可执行可落地的、有价值的、自下而上发起的、来自一线的各种微创新？这些工作，可能对企业实际运作来讲更有帮助。
而实现以上诉求，就需要企业中有着优秀的复合型人才，懂业务，并且懂技术。实际运作上来讲，业务人员补充技术知识可能有难度，而技术人员中具备业务思维的好苗子，在合适的土壤中是可以充分发挥价值的。
在互联网企业中，产品经理正是这样一种复合型岗位角色，完成商业和技术的融合。在传统企业中，则是IT部门承担了这个任务，但是，传统的IT部门，偏执型，技术思维重，必须进行转型和突破，更加深度的介入业务，实现现代商业对其全新的使命要求。
4. 案例：X公司全面实行数字化战略
X公司在尝试网约车业务失败后，主营业务也受到了挑战。
几家开展网约车业务的独角兽互联网公司，进一步拓展出行业务的产品品类线，进军汽车短期租赁业务。基于其强大的流量优势，以及良好的产品体验和数字化运营能力，再加上资本助推，快速的在全国几大核心城市开展业务，并且具备相当的规模和声势，这对行业龙头老大的X公司一向稳定的主营业务带来了巨大的压力。
X公司管理层决定进行业务变革，首先从加强技术资源投入做起，对IT建设投入了更多的预算，意图加强技术实力，实现数字化转型，抗衡激烈的外部竞争环境。
IT部门也确实充分利用预算，进行了全方位的数字化改造。例如核心系统上云，实施中台战略项目，建设并重构以客户为中心的CRM平台，开发车载定位系统，甚至在对外出租车辆的后备箱统一提供基于RFID识别的商品自动售卖机器；除此以外，IT部门将需求分析部改名为产品部，将需求分析师统一改名为产品经理，希望能够学习并实践互联网的组织模式。IT部门汇报时宣称，公司数字化建设取得了突破性进展！
然而，外部互联网独角兽对主营业务的渗透并没有放慢步伐，各种营销补贴的投入，将成熟老客户大面积挖角，X公司的数字化战略貌似并没有成功帮助公司应对挑战。
问题出在哪里呢？
四、总结信息化、互联网化、数字化，有着相辅相成的递进关系。谈论企业数字化的转型，首先必须得说清楚三者的概念，只有对其有清晰地定义和界定，才能进一步的去探讨如何实现演变和转变。
本文花了大量的篇幅介绍三者的概念、特点、挑战，有了这些基本认知，我们就做好了准备，在下一篇，我们将谈一谈企业如何实现数字化转型。
#专栏作家#
杨堃，公众号：PM杨堃（ID：pmYangKun）。人人都是产品经理专栏作家，《决胜B端》作者，11年互联网研发、产品设计经验，曾就职于传统外资保险公司、百度，现就职于VIPKID。
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