华为如何使用OKR（华为腾讯都在用的OKR）
华为如何使用OKR（华为腾讯都在用的OKR）但OKR并不是完全版的计划管理工具，它往下还需要继续分解出日常工作任务，并强化每天、每周、每月的过程管理，才能起到计划管理的部分效果。私信回复【OKR模板】即可获得20种职位OKR模板案例大全资料包。OKR的出现，被很多企业用成了计划管理工具，因此让很多管理者觉得OKR更好。工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。就像索尼，明明是自身短期功利主义害了自己，偏偏要说KPI毁了自己。同时期，华为、IBM等很多优秀企业也用的是KPI，为何没毁却越来越好？难道用了OKR，就能立竿见影，把原来的问题都解决了？工具的正确使用OKR的本质是目标管理，它真正要替代的反而是一直都被忽视的“计划管理”。然而，计划管理在中国企业的推行状况，可能比绩效管理更弱。
越来越多的大公司开始引入OKR这一目标管理工具，包括华为、腾讯、京东和今日头条等。然而，很多人都会把OKR和KPI混淆，能用好的企业并不多。作者认为，真正用好OKR必须弄清楚这4个关键问题。
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1、OKR的本质是什么？很多企业把OKR当作绩效管理替代品，OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具，而是的地道道的目标管理工具，OKR中的O（objective）已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。
工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。就像索尼，明明是自身短期功利主义害了自己，偏偏要说KPI毁了自己。同时期，华为、IBM等很多优秀企业也用的是KPI，为何没毁却越来越好？难道用了OKR，就能立竿见影，把原来的问题都解决了？
工具的正确使用
OKR的本质是目标管理，它真正要替代的反而是一直都被忽视的“计划管理”。然而，计划管理在中国企业的推行状况，可能比绩效管理更弱。
OKR的出现，被很多企业用成了计划管理工具，因此让很多管理者觉得OKR更好。
但OKR并不是完全版的计划管理工具，它往下还需要继续分解出日常工作任务，并强化每天、每周、每月的过程管理，才能起到计划管理的部分效果。私信回复【OKR模板】即可获得20种职位OKR模板案例大全资料包。
OKR的用法
尽管OKR能够发挥计划管理的一部分作用，我们仍然建议企业健全这一管理机制。不少优秀的企业设置有COO、运营管理部门，专门负责计划管理。如果企业已有这样的部门，我们也建议OKR由他们来负责，而非HR部门。
2、如何制定OKR中的目标（O）？不少管理者能够凭感觉很快提炼出一些O，再用SMART原则规范一下，就是像模像样的O了。
制定O看上去很容易，如果不去深入思考，大多数企业都会到此为止。然而，如果询问他们“你是依据什么提炼O的？”，他们中至少有一半不大能说清楚；如果再追问“为什么是这个O？你如何判定它是最合适的O？”，很多管理者就说不上来了。
对于这个问题，很多OKR书籍、培训课程并没有讲清楚，培训师们也是通过workshop之类的来研讨，寄望于管理者们有着远见卓识，能够提出和选定正确的O。
然而事实是，50%以上的管理者，对于要制订什么O，怎样才算是正确的O，是不清楚的，他们还希望培训师/顾问能够帮助他们来把关呢！大家都缺少能力来评判，最后只好通过形式规范性来评价，“嗯，你这个O符合SMART原则，有挑战性，是合格的”。
事实上，一个真正的好O，符合SMART原则只是基本条件。我们来看几个例子：
OKR中O的制定
某创业公司现金流非常紧张，因此制订了一个O：“9月1日前实现3亿的融资到账”，但问题的背后是，公司摊子铺得太大，正在快速失血，市场融资形势也非常紧张，这时止血、提升现有盈利能力可能比融资更加可行。因此这个融资的O不是一个好O，它没有找准当前的关键点，用错了力。
另一家创业公司长期亏损，但仍然制订了一个大手花钱的O：“构建当日达的物流体系，给客户极速的购物体验”，原因是物流速度是提高客户体验的关键要素，它能构建长期竞争优势。那么这个O就是合适的，它能保证公司长期战略成功。
某饭店制定了两个O：超级好吃，超级干净，比较鲜明地指向了饭店成功的关键因素，因而它们是比较好的O。
上面的O，规范性都没什么问题，然而有好有坏，我们可以发现好的O有如下特征：
1. 导向成功：O要能指引我们向着长期使命愿景和最终的成功前进，是“正确的事”；
目标的制定原则
2. 优先级高：所有能列入OKR中的O，优先级都是很高的，既重要又紧迫；
3. 是驱动性因素：O应当是保证成功的驱动性因素，所有的O能够形成一组“充分条件”，保证“成功”。
归结为一句话：它是导向成功的关键驱动性因素吗？检验O的成色，只需要这一条就够了。
根据这个原则，我们在制订O时，首先要思考的是“如何成功”这一终极命题。
公司层面要思考的是公司如何战略成功，部门层面要思考的是如何部门成功，个人层面要思考的是个人如何促进组织成功同时实现个人成功。
然后围绕“成功”分析关键要素：哪些因素能够促进我的成功？把它们找出来，就是很好的O。例如公司级O，一般最好指向客户价值主张、关键能力/资源等，而非财务、阶段性任务等。
3、上下级O之间是什么关系？如何有效联结？私信回复【OKR模板】即可获得20种职位OKR模板案例大全资料包。
一说到上下级O，很多企业习惯性地想到了层层分解的套路，甚至有的企业直接用上级的KR作为下级的O，不少OKR培训师也是这种观点，认为这样能够实现上下级目标完全一致。
但这种做法是机械主义的错误做法，它一是限定了范围，上级目标成了下级目标的唯一来源；二是容易僵化，让下级机械承接上级目标，容易抹杀下级的主观能动性，限制了下级去更加开放主动地思考自身价值。
上下级O之间应该是联结关系，绝非简单粗暴的承袭。
换句话说，上级O不是下级O的全部，下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。下级应该有自身的主动思考，能够主动规划自身的目标，对上级目标形成更加有机的承接。
上下级O的关系
谷歌甚至强调，个人和部门，应当在同一层面依照公司的目标制定自己的目标。它们要作为并列的主体，思考自身能为公司目标的达成做什么。总之，就是从机械承袭走向有机联结。
下级在制订O时，不应只盯着上级O，而应思考我到底能做出什么贡献，这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成战略性工作任务的。
换句话说，下级O中，有些O是直接支撑上级O的，有些O是支撑这些O的，比如能力建设、自身策略性重点任务等。
它们组成在一起，是为了保证自身可持续的长期成功，更好地做出贡献。想清楚了这些，我们就能更好地实现上下级O之间的联结。
4、O与KR之间到底是什么关系？O和KR之间的关系，存在两种典型误解：
误解1：认为KR就是O的执行举措，所以很多人把KR写成任务，把OKR做成了计划管理工具，例如：
O：年底实现楼盘成功交付；
KR1: 6月30号实现主体封顶；
KR2: 8月15日完成外墙装饰；
KR3: 9月1日室外景观、道路等施工入场；
以上每个KR按照时间线展开，是为了完成O的各项任务，而不是“关键结果”，并且这些任务之间有相互依赖关系，容易“一荣俱荣，一损俱损”。
误解2：把KR写成了O的一部分，是O的过程或者一个组成部分，例如：
O：季末客户总数达到300名；
KR1: 1月末达到100名；
KR2: 2月末达到200名；
上述KR看起来像是简单机械的分解，明确了过程节点要达到的标准，最终实现O。但KR如果和O合并，可以发现最终只要有O就可以了，KR不过相当于路上的里程碑。它不能对O是否达成的最终结果起到描述和界定作用，是无效的。
要避免上述误区，我们需要理解O和KR的关系，见下图：
O和KR的关系
KR必须要能回答：从某个方面看，O是否达成？KR们一起构成了一个“充分条件”，保证了O的达成，因为KR所以O。
例如：O年底实现楼盘成功交付，那么从哪些方面衡量O是否成功了呢？可以从“时间、数量、质量、反应”等几个结果维度来衡量，比如：
时间角度：12月10前工程完工，全部房屋具备入伙条件；
数量角度：入伙一周内，业主收房率达到99%；
质量角度：入伙客户报修率控制在1%以内（按户计）；
客户反应角度：入伙客户满意度达到90%。
从这些不同的侧面，我们才算是定义了一个“成功的交付”。如果这些KR都实现了， “成功交付”这个目标就达到了。
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