每日优鲜线上购买（让人想起了VCD大战）

每日优鲜线上购买（让人想起了VCD大战）组织结构上的冲突，又叠加了战略冲突：为了快速扩张，公司人数就需要快速增长；同时，为了应变复杂的供应链，以及蓝海市场的变化，这就要求总部放权；放权又会产生内部派系；再加上拓展资源、与供应商合作中难以避免的灰色部分，以及前置仓模式又烧钱等特点，这就会产生内部寻租空间，为派系、短视行为提供滋养。生鲜供应是一门苦生意。它涉及从田地到餐桌的全供应链，从匹配需求、采购、配送、甚至包含生鲜的事先处理，整个过程，非标准化、需要控制的因素非常多。从事这个行业，需要对全链条进行升级，用数字化改造传统流程，投入很大，同时，它的履约成本高，毛利率低，损耗率也高。相关行业报告显示，生鲜行业平均毛利为15%，说明盈利很难，成本回收周期长。每日优鲜的组织结构上，存在诸多相互冲突的必然：

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· 刘远举 | 文 关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·

近日，一则每日优鲜整体解散的消息在网上流传。8月1日，每日优鲜回应称，网络流传的“资金链断裂，无法经营”不实。不过，资本市场的迹象已经很明显了。2022年3月其股价跌破1美元；8月9日，其收盘价为0.156美元，一家累计融资额超过120亿元的公司，总市值已不足3400万美元。同日，北京消协约谈每日优鲜。

每日优鲜遭遇的矛盾

生鲜供应是一门苦生意。它涉及从田地到餐桌的全供应链，从匹配需求、采购、配送、甚至包含生鲜的事先处理，整个过程，非标准化、需要控制的因素非常多。从事这个行业，需要对全链条进行升级，用数字化改造传统流程，投入很大，同时，它的履约成本高，毛利率低，损耗率也高。

相关行业报告显示，生鲜行业平均毛利为15%，说明盈利很难，成本回收周期长。

每日优鲜的组织结构上，存在诸多相互冲突的必然：

为了快速扩张，公司人数就需要快速增长；同时，为了应变复杂的供应链，以及蓝海市场的变化，这就要求总部放权；放权又会产生内部派系；再加上拓展资源、与供应商合作中难以避免的灰色部分，以及前置仓模式又烧钱等特点，这就会产生内部寻租空间，为派系、短视行为提供滋养。

组织结构上的冲突，又叠加了战略冲突：

越是苦活累活、复杂的活，对公司战略，管理的要求越高，这就要求每日优鲜在融资迅速扩张时，放缓脚步，精细化打磨供应链、做好内部组织建设，有了队伍才能打硬仗，干苦活。

不过，每日优鲜为了开拓蓝海，在战略上，选择了激进的前置仓模式，不断消耗公司资源。在这样的情况下，面对激烈竞争，又很难放慢脚步。

如果在一个需求快速增加的市场，这一切问题都好说。自行车快了，自然不容易倒，但当每日优鲜的前置仓模式、扩张战略，遇到经济下行、消费收缩时，它的整个经营逻辑就不可持续了。

行业向好

生鲜零售行业本身具备较高的社会价值和消费需求。2022年疫情反复，消费者购物线下需求转线上，生鲜零售成为保障居民日常生活的重要一环，更是凸显出生鲜零售的保供和促销费等社会价值。

另一方面，即便在平时，生鲜零售行业更快地配送，也促进了消费。更现代化、更标准化的从田间到餐桌的流程，也从根本上提升了食品安全。而且，更重要的是，这种现代化的配送给体系，虽然是从市场中成长起来的，但在关键时刻，却能成为一种国家力量。

今年出台的一系列政策，比如《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》《国务院办公厅关于进一步释放消费潜力 促进消费持续恢复的意见》《“十四五”冷链物流发展规划》都支持生鲜、物流、冷链的发展。

数据也显示了整个行业向好的局面。2021年中国生鲜电商行业市场规模为3117.4亿元，同比上升18.2%。2022年疫情反复，消费者更加倚重线上购买生鲜，与2021年相比，65.4%的消费者消费频次增加，51.6%的消费者消费金额增加。

生鲜电商成为保障居民日常生活的重要一环。预计2023年，生鲜电商将会进一步发展，有人预计整个中国的市场规模将达4198.3亿元。

行业虽然会继续发展，但其中的企业兴衰成败都有。某种程度上，这是必要的，企业兴衰，是市场经济的成本。企业兴衰是行业发展的成本，而不是阻碍。

市场的成本是显性的，资本烧钱，每天亏损以亿计算；价格战是激烈的；有人会倒闭。显性的东西，往往会让公众产生感性的认知：市场竞争太浪费了，或者觉得某个行业出问题了。

他们就转向设计，设计之下的一切都井井有条，大家朝着提升社会总福利的方向一起努力，没有竞争带来的浪费，最多适度竞争一下，以和为贵。

但是，计划经济的浪费是在暗处的，公众看不到。最终计划经济会一步步消耗社会财富、减慢社会生产率，直到最后经济维持不下去。

VCD大战告诉我们什么？

VCD大战，时间才过去30年，然而，一段产业史已经被完全篡改了。现在自媒体上对VCD的叙事主流，大多都是民族主义与反市场经济的了。这些自媒体讲述的故事是这样的：

1992年，姜万勐在美国参加展览会的时候，看到美籍华人孙燕生展示的一项MPEG解压技术，然后就发明了VCD。

VCD在中国市场一炮打红，市场繁荣，跟风精神再次上演，民营企业一拥而上，出现了VCD大战，但却没有重视研发。

中国厂家没有新技术，也没申请VCD的专利，国外厂家联合起来制定了一个新的标准，就是DVD。

DVD比VCD容量更大，更清晰，VCD竞争不过，国外厂家就通过收专利费的方式，打压中国的厂家。中国厂家不争气，只要赚钱，就交专利费生产DVD。

于是，中国的VCD行业就被消灭了，这是不重视研发的一个教训。

如今，这一幕又在芯片上演了。

其实，真实的产业历史完全不是这样的。

姜万勐当时在美国看到的是MPEG—1标准产品的展示。MPEG本是Moving Pictures Experts Group，动态图象专家组的英文缩写，这个专家组始建于1988年，专门负责为CD建立视频和音频标准，其成员均为视频、音频及系统领域的技术专家。

VCD的分辨率只有约352×240，并使用固定的比特率（1.15Mbps），因此在播放快速动作的视频时，由于数据量不足，画面就会出现模糊的方块。MPEG-1的输出质量不好，大约和当时的录像机差不多，所以，VCD在发达国家没有普及。

那些国家录像机已经普及了，没有必要换代到一个质量差不多的产品上，当时发达国家，主要是LD在替换录像机。LD的光盘直径30厘米，早期其实是采取的模拟方式记录视音频，因为面积大，所以记录的内容多。相对来说，镭射影碟在北美并不流行，在日本和香港则非常流行，主要用于卡拉OK影碟的生产，其次才是一般电影的影碟。

在VCD出现之前，中国正大量引入录像机生产线。上世纪80年代，电视机在中国快速普及。录像机也成为一种高端家电，它可以录下电视节目，可以租录像带观看。录像机的生产技术很高，市场上基本是日本产品。中国也逐步出现了一些企业开始生产录像机。

之前，在国有模式下，中国的电视机生产出现了“混乱”，所以，这一次政府决定，避免价格战，避免市场的混乱。政府主管部门决定，把全国九家录像机定点企业联合在一起，组建成一座大型的、具有国际领先水平的录像机生产龙头企业。

1992年，在政府的“协调”下国内九家录像机共出资20亿元，成立中国华录电子有限公司；1994年4月，录像机产品开始量产。6月，华录与日本松下合资成立了华录松下公司，各出资240亿日元。但美好的前景被VCD的出现打乱了。集中力量办大事，变成了集中力量亏大钱。

姜万勐在美国看到MPEG—1后，回国和孙燕生一起创建了万燕公司，开始制造VCD——不少人还记得葛优的广告吧。

VCD推出后，立刻横扫市场，当时的LD影碟机要近万元，一张碟片4、5百元。VCD只要数千元，后来更是低到几百元。虽然画质差，但对中国人的钱包来说，很合适。

1994年，万燕销出2万台，独霸VCD天下。但取得初期的成功后，万燕的战略太过激进，就如同现在的每日优鲜，他们被一日千里的行业抛下了。

一方面，前期投入太多，导致早期产品成本高达每台4000多元。当时，又缺乏完善的风投体系，资本市场还不成熟。在VCD行业群雄崛起的时候，万燕没有财力作后续跟进，无法迅速扩大规模，降低单机成本。

另一方面，一边收购出版社，出版丰富的影片，但盗版VCD冲估了万燕的战略。盗版VCD也成为一代、甚至两代人的“精神食粮”，成为他们看到外面世界的窗口。

值得一提的是，中国目前生产的播放机，200元一台，带10寸左右的小屏幕，大量销往朝鲜。

与此同时，由于VCD整机组装技术简单，珠三角的小电子厂遍地开花。结果，在大量的讲究性价比的产品，以及盗版VCD的冲击下，万燕在发明VCD的三年后，市场份额从100%降到2%，直至被美菱集团兼并。

1996年，中国市场上大约有600家企业在生产VCD，其中头部有50家，包括爱多、新科、万利达、先科、小霸王、步步高，也有一些外国品牌如三星。中小品牌大约200家，其他都是作坊式小厂。这些厂家总的生产能力达到1200万台左右。

爱多VCD在1996年下半年率先降价，总经理胡志标看准了市场上有很多不具备规模性的小厂，缺乏技术力量、售后服务，也缺乏成本管理。1997年，爱多大幅度降价，新科、万利达等大品牌跟进。用现在的话来说，其实就是资本烧钱，央视标王、价格战，竞争激烈，无数品牌倒下了。

所以，VCD不是中国人发明的，只是中国的企业在数字化视频技术发展过程中，找到一个最适合中国的产品。中国企业家和中国市场用好了VCD。所谓用好了，是指利用这个机会发展了自己。当然，不是像网上说的那样，一心一意搞研发、搞芯片、搞标准，如果那样，早就全军覆没了。

事实也是如此，中国也在技术条件、市场条件都不成熟的情况下，冲击过自己的标准，那就是超级VCD，但那些大量投入其中的品牌，都死掉了。

VCD大战，可以说是中国电子产业市场化的开端。它锻炼了人才，提升了行业集中度，整合了产业链。接下来，中国的MP3把日本的磁带随身听、CD随身听，MD随身听，彻底打出了市场。直到苹果的ipod出现，才在正版保护体系下，逐渐替代了MP3随身听。当然，它本质上仍然是MP3。

正是有了VCD大战、超级VCD大战，带动了产业链发展，锻炼了人才，富士康这样的巨头才能在中国落地，带来技术，培养人才，才有华为、小米成长的土壤。1990年成立的步步高，最后成了现在的OPPO、vivo，步步高董事长段永平，后来又带出了拼多多的黄峥。

OPPO还有一个美国分支，专做高端蓝光播放器，旗下的产品价格高达1万元，与另一家高端影音播放器品牌日本先锋不相上下。高端播放器需要技术实力，也需要品牌形象，产品附加值也很高——这些在曾经VCD的时代中国企业想要的东西，OPPO都有了。或许是由于流媒体逐渐替代蓝光，OPPO目前已经结束了这一产品线，市面上还留存不多的产品，甚至二手的，价格都炒到了2万元。

市场、资本、技术的道路就是这样，一步步地积累着，不能因噎废食，也不能拔苗助长。如果因为市场的成本（比如企业倒闭、资本烧钱），就因噎废食，想通过计划的方式来达成，那往往就会像华录那样，集中力量亏大钱。如果想拔苗助长，越过贸工技，直接到技工贸，市场就会留下一堆灰色。

• 作者：先学理工科再学经济学，从事过咨询行业，现在多家媒体开设专栏。关注时政、财经、科技，旨在探寻现象背后的事实与公正。文风理性、客观。

「图片 | 视觉中国 」

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