如何加快培育壮大规上工业企业（农民企业谈笑十年之间）

如何加快培育壮大规上工业企业（农民企业谈笑十年之间）龙工叉车以8843万美元的销售额超越德国叉车制造商胡比特克斯（Hubtex）公司，排名第18名，入围全球20强。　 早在2010年，中国叉车网以准确公正的数据修正国外相关媒体关于2010对世界叉车制造商的排名。近年来龙工叉车综合实力得到全面提升，无论是生产制造的能力，还是产业链整合、产品营销、售后服务的水平，都有了质的飞跃。龙工叉车始终坚持“销售代理制”这“一大原则”，不断强化“质量、服务、性价比”这“三大优势”，着力打造“一小时销售•服务工作圈”，构建起遍布全国的叉车营销服务网络，逐步缩小售后服务半径，提高整机销售和售后服务的水平。龙工效率：推动了自身的发展，也拉开国产叉车行业头部厂家赤膊血拼残酷竞争的战斗序幕。

导言：不思量自难忘，十年生死两茫茫！

2008年才能算正式杀入中国主流叉车市场的龙工，目前已经超越诸多本土、国外参与者，由最初销量百台，至今年销量5万台左右，在国内200多家叉车厂商的残酷竞争中，脱颖而出，取得了骄人成绩。

位列国产叉车品牌三甲之位。而全球工业车辆领域，龙工叉车的排名也是一路递进，目前已经位列第12。

谈笑之间，让其国内的竞争对手不由的背后隐隐发凉！

近年来龙工叉车综合实力得到全面提升，无论是生产制造的能力，还是产业链整合、产品营销、售后服务的水平，都有了质的飞跃。

龙工叉车始终坚持“销售代理制”这“一大原则”，不断强化“质量、服务、性价比”这“三大优势”，着力打造“一小时销售•服务工作圈”，构建起遍布全国的叉车营销服务网络，逐步缩小售后服务半径，提高整机销售和售后服务的水平。

龙工效率：推动了自身的发展，也拉开国产叉车行业头部厂家赤膊血拼残酷竞争的战斗序幕。

　 早在2010年，中国叉车网以准确公正的数据修正国外相关媒体关于2010对世界叉车制造商的排名。

龙工叉车以8843万美元的销售额超越德国叉车制造商胡比特克斯（Hubtex）公司，排名第18名，入围全球20强。

　　龙工作为中国上升速度最快、排名第三的民族工业车辆品牌，几年时间，叉车板块从无到有，再到前三，并不断拉开与追赶者的距离，通过产品质量、性价比等优势，更是依托龙工集团的制造、配套体系。

通过降维打击国内其他叉车品牌的竞争对手，让他们往往毫无招架之力，要么宣布撤销叉车生产项目，要么委身卖给其它企业，中国叉车领域真正上演了一幕“弱肉强食”的生存之战。

龙工到底运用了哪些战术打法？

让本身就没有太多生机的国产叉车市场犹如羊群中进入了一只狼一样的互相踩踏，被狼所食！

战术一：用“农村包围城市”的思想争夺市场，包围对手。

人们可能并不太关注拼多多的成长史以及背景，但你大概不会排斥拼多多的“市场魔法石”——在看似铁板一块的市场上发现、过滤出新市场。

人们可能会对拼多多的“客户棱镜”感兴趣。“客户棱镜”能让你在大标签的“旧客户”身上折射、解析出一个个新的小标签，你可以用新的“货”、新的“场”，将隐匿、禁锢在“旧人”身上的“新人”释放出来，然而用新的“人、货（商品）、场（场景）”，在旧市场中重塑一个新市场。

GMV突破10000亿元，淘宝（天猫）用了9年，京东用了14年，拼多多用了4年半。

龙工其实就是叉车行业的“拼多多”，销量做到5万台。合力叉车用了多少年？杭州叉车用了多少年？在传统生意领域，龙工的效率当之无愧行业第一！

重要的还不在于如此短的时间内完成如此重的任务，而在于完成这样的任务是在前两个巨头眼皮底下。

叉车行业亦如是！

相当于你当着两个巨人的面，教育他们家孩子该如何做人，他们敢怒却不敢言，还没有办法正面收拾你！

对拼多多来说，“避免被吃”与“吃”同样重要，甚至更重要。同时上演两部大戏，“一路躲来一路吃”，拼多多是如何做到的？

拼多多一直以“本分”为经营哲学，“不说硬话，不做软事”，以低端（“市场下沉”）和边缘（“五环外人群”）自勉，但又似乎从来没有忘记高端。

拼多多从一个“边缘人群买边缘产品”的平台，安全地快进到“主流人群买主流产品”，只用了三四年的时间。

而拼多多首先进入的就是三四线城市，专业做穷人市场。

龙工叉车也是这样，在正面的大宗采购订单上不与老大老二争风头，默默做他们认为没有价值、没有利润的物流市场、石材市场、小微企业等。

对比龙工叉车800人的工厂，合力叉车工厂多少人？杭州叉车工厂多少人？

所以说，龙工叉车：效率推动未来，不是一句空话，因为龙工人确实是在默默做事！

战术二：用“性价比”征服客户，把做广告的钱全部让利给客户。

龙工叉车一直在讲“性价比”，说白了就是好用还便宜！有没有这样的好事呢？对于客户而言，或许不相信。只是简单的相信品牌的力量，可是无论国际还是国内，出问题的知名品牌还少吗？“抖机灵”的品牌还少吗？

时间是一个好东西，客户不是愚昧无知的沙雕！

说到拼多多如何异军突起，不管是拼多多自己的人，还是外面的人，都会说到一个词，叫“错位竞争”。

说到竞争，首先我们就要明确竞争的定义，就是生态位重叠。两个物种为什么会产生竞争？就是A的生态位跟B的生态位重叠了，当然就会产生争夺生态位的战争，这就叫竞争。

要结束竞争，要避免竞争，用什么方法呢？

最简单的方法就是退出。

但是一旦退出你可能就活不下去。你要退出还能活得下去，就得找到新的生态位。

也就是说，物种也好，企业也好，它的主题就是一句话，第一要吃东西，第二要避免自己被吃。也就是要吃到东西，更要安全地吃到东西。如何才能够在吃的时候还要有安全呢？

1. 人弃我取

最安全的地方是什么？是别人曾经占有，但是扔掉的地方。这是避免被大佬，被在位企业吃掉的有效的方法。因为它们瞧不上那样一个市场空间。

这就让我们想到了柔道战略，柔道战略的第一条法则就是移动，移动就是逃亡，就是移民，就是人弃我取。这样它形成的就是资源和能力跟在位企业的不对称。

2. 迂回的均衡

移动讲的其实是进攻，进攻到一个没有敌人的地方。迂回性的均衡讲的是如何防守。荒地无人耕，耕好有人争，当你移动到一个地方，慢慢做出一点起色的时候，立即就有人跟你来争夺这个市场。这个时候最忌讳的就是正面还击他的正面进攻，那你就必死无疑。最好的方式就是迂回性的防守或迂回性的进攻。

说到竞争，打仗不是目的，和平才是目的。

而和平无非就是达到一种均衡的态势。如何避免像京东、淘宝这样已经非常强势的企业的进攻？如何避免他们把曾经没人耕的土地免费征用呢？拼多多用的就是一种迂回性的防守。

拼多多的柔道战略就表现在它最早的核心用户，并不是从那些大佬的地盘上抢过来的。以前我说过苹果跟诺基亚的竞争，最后诺基亚出局，这里有个很重要的原因，就是它们好像在做同一类产品，但实际上各自做的是不一样的。智能手机本质上是一个性能强大又便于携带的电脑加上通信功能。但是对于诺基亚来说，它做的虽然也叫智能手机，但本质上还是手机，智能是附加的。智能手机姓智能，不姓手机。

3. 借力打力

柔道战略的第三个特征是借力打力，简单地说，是把对手的核心优势通过场景的切换，通过游戏规则的重新设定，把它变成核心劣势，至少是让它的核心优势发挥不出来，甚至成为负担。这就像《猫和老鼠》动画片里，杰瑞总是能够把汤姆的核心优势变成核心弱势。

拼多多的低端颠覆是如何实现的。在某种程度上，低端颠覆里头就是包含着柔道战略的三个因素：在争夺资源上如何实现动机不对称；在防守的时候如何通过迂回的方式避免被竞争对手吃掉，甚至扩大地盘；同时，让对手的核心优势变成核心劣势。

正是使用这种柔道战略，龙工叉车才能够在短时间内实现了新市场破坏，把非消费者变成消费者，而不是简单的在一个既有市场上与强大的对手抢蛋糕的份额，实现新市场的颠覆。

战术三：用“真金白银”大力扶持代理商，用做营销的钱支撑他们发展。

无论是老大，老二都不是单纯的代理制。

都是以厂家直营加部分代理的形式在做市场，而龙工叉车始终坚持代理制，厂家不与代理商争名夺利。

你用不到5年的时间，做到了别人用了10年，甚至十几年的时间做到的事情。你的活力、灵活性与你的体量是密切相关的。

而当你的规模已经达到接近于竞争对手，或者对手已经强烈地意识到它正在接近和超过你的时候，不仅对手不再相信你所说的错位竞争，连你自己都没办法继续使用错位竞争，这个时候柔道战略往往就不管用了。

怎么办？

就像我们说到精益创业的时候，我们常常把精益创业理解为小企业的小打小闹，但实际上精益创业不仅适合于小企业，而且适合于大企业。

传统的市场定位能告诉我们的是，找到特定的人群，尽可能地做所有的生意，而龙工叉车要做的事，不是一部分人的所有生意，而是所有人的某一部分生意，或者是所有人在所有场景下的生意。

换句话说，当龙工叉车刚刚进入市场的时候，它总是以所谓的低端、边缘人群、市场下沉、五环外、小镇为它的标签。但是从一开始它就清楚地区分了什么叫突破口，什么叫主战场。

它首先要解决的是如何实现诺曼底登陆，但登陆不是目的，目的是占领整个欧洲。

我们在观察其他叉车的时候往往有这么一种感觉：它常常是捷报频传。它取得了一个又一个的大捷，但一个个大捷都不是目的，每场战斗都只是一道流程、一个环节而已，它真正的意义在于它对于后面的战斗以及整个战局的影响。

如果你用战役的思维来看大捷的时候，大捷的意义就不是那么大了。