批评他人方式（如何正确批评他人）
批评他人方式（如何正确批评他人）种种情况的发生，在我看来都是“不会正确批评他人”产生的后果，怎么做才有效呢？一般都会采用「糖衣炮弹」法则，即打一巴掌给块儿糖吃。事情过后，身边的朋友会劝你不要跟领导一般见识，不必放在心上，最后让你主动道个歉还要感谢领导指导......第一种：心理学教授谢利· 泰勒说，服从是对有权利提出要求的「权威」的「信仰」，而人的需求是对奖赏渴求，对惩罚逃避；因此大脑突然被唤醒后会通盘考虑环境和利益等因素并及时止损。第二种：公众场合领导不给自己留余地，根本不尊重自己；感觉有被冒犯到，既然是协同关系就不应该带上情绪化，干嘛要顾忌他呢？对不对？那最后造成的局面可想而知。不过我想，这些情况都能理解，毕竟大大小小大家都有经历过，（笑）。
这句话显得有些教条 但现实中，多数人不会正确批评他人。
距离下班还有两个小时，领导走来劈头盖脸地说：这份调研做的是什么东西？模糊不清，简直就是浪费时间。
你已经被吓住，此刻心中的自我保护机制开启，有种被侵略的状态，不管他说什么整改方式都显得不重要，如果我没说错内心的波澜折射出两种生理反应：
1）悉听尊便，2）直接顶嘴
第一种：心理学教授谢利· 泰勒说，服从是对有权利提出要求的「权威」的「信仰」，而人的需求是对奖赏渴求，对惩罚逃避；因此大脑突然被唤醒后会通盘考虑环境和利益等因素并及时止损。
第二种：公众场合领导不给自己留余地，根本不尊重自己；感觉有被冒犯到，既然是协同关系就不应该带上情绪化，干嘛要顾忌他呢？对不对？那最后造成的局面可想而知。
不过我想，这些情况都能理解，毕竟大大小小大家都有经历过，（笑）。
事情过后，身边的朋友会劝你不要跟领导一般见识，不必放在心上，最后让你主动道个歉还要感谢领导指导......
种种情况的发生，在我看来都是“不会正确批评他人”产生的后果，怎么做才有效呢？一般都会采用「糖衣炮弹」法则，即打一巴掌给块儿糖吃。
可成年人对此套路早已疲软，那还有别的方式？不妨大家重新认识下「批评」这件事。
我们来看看，不同视角下如何理解“批评”（criticism），它在“词典”和“心理学”中是两个不同运用场景：
词典中，具体的表达是指出别人的优缺点，并针对错误进行分析并提出否定的意见。
如鲁迅《而已集·读书杂谈》中：说几句关于批评的事，现在因为出版物太多了，其实有什么呢？而读者因为不胜其烦，便渴望批评，于是批评家也便应运而起。
心理学批评探索，鲁枢元把它抽象拆分成为两个不同概念，分别是“情绪记忆”和“创作心境”。
一方面是对素材的主题情感体验的一种心理美学归纳；另一方面在《论创作心境》一文中，其肯定创作心境具有“模糊性”，它是对“描写对象”无力自圆其说的认知。
两者有什么区别呢？
前者是基于狭义的生活习语，是指对缺点或错误提出意见，好比批评他对顾客的傲慢态度，批评他对老人不尊是不对。
后者是基于美学意义的解释，好比通过理论方法对成果进行梳理（试探性评判）。
举个例子：“好像每次我找别人谈论时都要进行回击”。朋友生气地说：我的领导对于我上交的每份报告都挑刺儿，我的妻子也不喜欢我开车的方式，我的孩子也讨厌吃我做的饭菜。
这总能给我带来不必要的痛苦和烦恼，虽然看似「错了」，但又找不到错在哪里；他们提出否定意见却不告知如何做，真让人头疼。
若站在我的角度，告诉我具体行为进而帮我梳理就最好不过；如：
菜有点咸、开车慢点、PPT里文字尽可能少些、图片搭配最好统一，没有具体指令我很难处理好这些“批评”。
原因在于我只能凭借自身情绪体验和以往（创作、烹饪、工作）经验来处理；你看，这就是“批评”最直接的差距。
因此“批评”代表是纠正错误，其实大多数人都把它发展成了“批判”；当然它带来的结果就是，尽管领导带着情绪跑到你面前说，做的项目报告是什么玩意，也说出来具体原因。
所以，我们要正确地认知“批评”是什么？基本上可以把它分为三种：
1）不相关，2）破坏性，3）建设性
我们来看看它们都是什么样的。
不过相关的批评最好忽视，它就像废话；有些人对每件事，每个人都特别苛刻，即使与当前情景不相关，他们也总能提出些批评的意见。
如：“开会挑刺别人说话结结巴巴，说他动不动玩手机”，诸如此类。
像这种不相关的批评不值得回应，也不值得你给出任何情绪反应，浪费时间且无意义；忽略这些会促使自己更放松。
「你居然愚蠢又无能」「如此自私」，针对于人身攻击、诽谤和贬低的建议往往是破坏性；假设你曾经收到类似的批评，试着思考提出批评的那个人；说这些话难道他因为妒忌你的成绩，还是试图PUA你。
心理学家把“下属感觉到管理者持续表现出来的怀有敌意的言语和非言语行为”称之为辱虐管理(abusive supervision) (Tepper 2000)；不同研究者侧重点不同，提出的概念也不一样。
如，领导属于暴君行为，一言堂，有毒领导等，但绝大多数都会使用虐待管理这一概念，也称之为「冷暴力」，是因它更多运用语言和精神上的方式让自己显得「好无能」。
而相反，批评者能在语言后面解释他的措辞：我说你愚蠢，准确来说是在哪件事情上？答案听起来可能会更自洽，也会避免被别人内心误伤；如同，让你发一批重要邮件，居然能在统计方面犯两次错误。
因此，表达时尽可能不要附带「情绪语言」，一个自信的人可能会犯些常规错误，但错误不会让自己完全成为愚蠢和无能的人。
“整体还不错，我想你需要更加留意点细节方面的问题”，因此，批评是建设性的，听着可能会虚心接受你的建议。
如果批评是破坏性的，你可能努力挽回尴尬局面都显得特别困难，甚至会把自己变成「挑战者」。
我见过很多人出于好意，日常中十分通晓事理且聪明，但在建设性批评方面完全没有意识，进而让自身陷入「破坏性」批评中；研究发现不同人对于「批评」的采纳心态完全不同。
一方面是天生因素，他来源「自尊不足」，我们年幼时受到的过度保护或不适当的批评，都会造成这种现象；这类人群在接受别人评价时很注意分量和力量，若话过直接，反之好意最后会出现致命性打击。
另一方面是“场景不对”，它具体表现在语言的运用方面，如：这件事不应该你做吗？他为什么对父母不孝，这些问题要是我做就不会出现，甚至不就是份PPT你都做不好？
不难发现，部分人喜欢用批评来掩盖自己的意图，把一切变得理所当然，也有些人会喜欢建立在道德之上，同样很敏感的人听到这些话自然不能接受。
总而言之，我们可以这样理解：
批评分为两种不同场景，针对错误方面不要做批判主义者，而是合理提出“建设性意见”；表达时不相关，破坏性的话尽可能用「建设性」角度提出，这直接决定对方是否真心接受。
这几种不同状态，都会在日常中随意间展现得淋漓尽致，效率低、动能不足和批评有很大关系；鉴于此现象提建议时，打开一个人的“心理边界”（personal boundaries）才能让人接纳。
心理学中把它定义为“自己与他人之间的界限”，也称之为个人边界。
通过此界限，大家可以平衡什么是合理、安全和被允许的行为，以及当别人超越界限时，自己该如何回应，它有「高低」两个方面。
心理界限高的人，面临问题时一切都会有解，他知道什么需要控制，什么不能控制，往往会放手不可控专注“可控”方面；为什么说一切有解呢？因为放弃也是某种解决方式。
心理界限低的人，往往会视别人的表达为“攻击性”保护欲比较强，严重者会出现自闭等情况，犹如一道墙把自己内心锁在深处，不容别人随意跨越。
身边有很多批评和被批评背后不同情绪的案例，实则在反应「界限」问题，重要的并不是界限要高或低，而是懂得平衡。
这如同人身体的一层生理皮肤，它为我们提供严密的免疫保护等功能，但也需要降低体温排除毒素。
因此健康的界限能够区分自我与他人，在交往中保持独立，在需要时也能融合，在独立与融合之间也能保持平衡。
所以一个人的心理界限健全度与人际关系，内在感受和生活状态有巨大联系，缺失和损害都会或多或少造成“边界感”困扰；那界限是如何形成的呢？它受到三个不同时期的影响：
1）婴儿与幼儿时，2）社会对个体影响，3）责任义务的混淆
第一方面，玛格丽特·马勒（Mahler）与 St.Clair等人研究认为，一个人人格结构的产生与巩固取决于早年婴儿期与照料者的互动；这包括自我意识的产生与心理边界的形成。
要知道，一开始和母亲融为一体没有边界，婴儿的感受就是妈妈的感受与需要，此时处于母子连心的「母爱关注」状态。
随着时间不断发展，婴儿会有些破坏性行为，如在肚子中蜷缩、游动，种种小动作母亲的接纳让婴儿体验到自己的攻击没什么可怕的，这种关系能使其感知到母亲不但是稳固的人，而且自己也可区别去他人。
根据观察，这种经验的过程会使婴儿在心理上与母亲逐渐分化为两个人，各自独立，人格的边界也慢慢形成。
出生后语言和行为的表达会促使人理解「我」和「不」与「你」三者间的关系，自我意识、诉求在使用我的主语下变得更加稳固，直接区别分寸感。
随着后天心理分化独立过程中受阻，进而会明确和弹性处理一些“界限，承担、内疚”等问题。
第二方面，社会强调集体主义和文化传统与人情社会，很容易让人的关系处在家庭、社会边界模糊的状态。
如：人口密集需要农业文明又需要大规模协助，互联网发展让人更加圈层化；在这种环境和生产方式下共创「家国同构」，又以家族群为基本单位的社会关系模式，实现文化理论和生活观念的统一。
大家就会被一套共同价值体系所规范，统一背后要求「人同此心，心同此理」；所以，人的意义价值就取决于是否扮演好身份与角色，进而帮助其他人达成一致。
回到现实，大家用时间标志工作安排，无形中你也会区分在协助中自己与他人不同时刻的位置和界限，如：跟随老板参加大会时，自己什么表现？在家时又是什么样？
因此，生活要求我们每个人都要有独立且清晰的界限，清晰自己是谁，扮演什么角色。
这种磨合难免会把一些不理智的情绪化混淆在不同场景内，如同，你知道工作时不该起与人冲突，但家里杂事扰乱你的思绪，就会产生交错感带来的界限模糊。
第三个方面：生活中心理界限被侵害的形式表现比较多样化，很难让人觉知，具体有三个维度：1）感受，2）动因，3）方式
自身对所拥有的物品，时间拥有绝对管理权，这种支配可以换来安全感；但当它未经允许被打乱或使用时，就是对界限的直接入侵；若掺杂情感因素反之会让侵入变得难以识别和决绝。
如，“因为你我才这样做的”，“这样都是为你好”等，它会造成人心理最直观感受是「愤怒」，这种感觉犹如控制感被挑战，但又无法反驳。
当愤怒一再被压力否认时会具体表现成什么样呢？
一方面无法直接指向外部便会转化成自责与焦虑，认为自身不好才造成目前的困境。
另一方面，当无法体验到对外界明确的敌意时，这种连自己也感受不到的状态会让自己觉得不安。
因此，绝多数人对于心理边界是否入侵是缺乏觉察的，站在马斯洛需求论视角出发从批评角度而言，公众场合大声的训斥及建议我们会感到被「冒犯」，加上周围环境、人际关系等情感在当中，就很难「简单明了」的表达。
这种感觉会造成你出发的视角很好，可对方听完心里难以接受；最后并不能从内心激发一个人行动的动力源，「发自善意」的帮到别人。
简而言之，边界感如温水的边缘，太高太低都是无法让人直接适应；区别在于前者「一度能忍」，后者「保护欲极强」，找到恰当的方式才能让人打心底接受你的建议。
那么，对我们而言，如何适度表达走进对方心理呢？
其实很多心理和行为问题都来源于「关系和体验」，转化之道也再次回到两者之上，我们可以通过三者试图尝试给予别人建议：
1）感受层面，2）行为层面，3）认知层面
为什么？从感受层面出发，只有在乎对方感受别人才会愿意听从你的反馈；换个视角，你也不喜欢听别人语言中带有情绪化和攻击力的偏激，这是最起码的「尊重感」。
因此，即使对方做的再不好那也代表其劳动成果，我们心底在不满意也要保持平和，毕竟大家都相同「把事做好，提升自我」，对不对。
那么，在一段合作关系中，你可以有机会探索别人的感受，站在对方立场并表达自己，卸下过多承担责任的包袱，试试谅解别人你可能会打开另一扇天窗，那便是「用内心驱动人把事做好，而不是纯粹的布置任务」。
从行为层面出发，自我表达时以“我”开头描述自己的感受，阐述自己的立场，比以“你”开头去指责对方，会更有建设性地达成共识。
如，你怎么回事，要是我，这方面可以优化下？思考下哪个会更让人接受呢。
心理边界视角，言语的攻击性主要体验在自我人格的强度和不可侵犯性上，在愤怒中宣泄自己的怒火，好比“黔驴技穷”无能的一种表现，并不能使他人更理解和尊重你的立场，想想是不是？
所以，作为领导具体到现实中，一方面对于为达到更高的目标和诉求，我们可以在公众视角适当的妥协和让步下属，你可能会牺牲掉自己威严的光环，但能做到这点相信别人也会「换位思考」。
另一方面，除道德和法律边界上的事情外，批评的核心是达成「共识」，我们都没有谈论对错的权利，充其量说交换眼界、技能和想法是互补关系。
进而日常你也看到的状态是，最高级的领导都很谦逊，这是种不张扬的个性和实事求是工作态度；反之，那些能力欠缺的人爱张扬高估自己。
他们基于自己的认知宣传，与其自己基于实际能力所产生的交付之间的矛盾，构成了其认知上的最大障碍，这也是所谓的“邓宁-克鲁格效应”(Dunning-Kruger effect)。
从认知层面出发，之所以突然怒气冲天想批评他人，区别是别人无法按照自身的预期达成最终效果，或者说「现实和理想」的差距很大；这个时候最大障碍是怎样把差距拉平而不是发火。
上述中有提到任何工作都是种创作，创作必有模糊性边缘，它是对描写对象自圆其说的一种认知。
一个简单例子：
一个人高效率做份解决方案PPT是很大功劳对不对。
后来才认识知道，严谨对外公布的PPT需要设计、产品、品牌好几个部分协同，很重要因素是产品需要看技术逻辑严谨性，设计需要基于品牌VI归纳视觉，品牌最终核对文字信息。
那么需要松绑的是，言语随时可能会出现「破坏性」，你的认知未必是别人的认知；清楚「把差距拉齐」这件事，最后谁去落地很重要。
做为领导认知可能很高，但适度的表达是种交换，过度的表达就成了枷锁，不但没有让人觉得帮助还会讨人厌；换句话说，你又不做，说那么多干什么？
因此，想要开口批评或给出建议前，先找到「目标与现实的差距」，站在对方的感受出发，用自己的高认知结合对方行为层所遇到的困难，给予建设性想法，达成共识才可驱动别人自发行动。
说这么多关于批评偏误，心理界限和适度表达方面的认知，日常还是要结合自己的动机和底线最终落实到行为上；具体而言，我有五个步骤的方法论，可以参考：
1）用真诚的赞美和欣赏开始作为90后，做领导多年我培养一个习惯是「口头禅」，大概有不错啊，很效率；你学的真快，这个想法真好，你做对了；很有责任心，点赞；最近进步很大，继续保持。
不论别人及格与否我都会在交任务后赞美他一句，我始终相信欣赏和赞美会令对方身心愉悦，这直接决定工作状态。
把注意力放在责备，挑剔上是不会产生强驱动更不会有好结果；需要注意的是，不要为了赞美而赞美，要发自内心的认可，一旦缺乏真诚只会令人反感，如果你有没有此习惯，不妨培养下。
2）批评前先谈自己的过错通常在批评之前我习惯分享自身过错或某个负面案例，如，我原来做调研时经常简化数据，报告看一半直接下定义；这种方式除可拉近与同事的关系外，也间接的道出“领导也爱犯错”，重要是敢正视。
我见过很多上司耍小聪明掩盖自身行为，甚至推脱给下属；这不仅是没有担当的表现还会在别人心中“大大减分”。
自我批评不应浮于表面而要具体在“某个案例”上；尽可能是大家也会遇到的行为，从心理学角度出发，某时某刻它会成为一种影响；当同事经历此场景时会想到你曾说的话。
3）间接指出错误，顾全面子许多人在真诚赞美之后，喜欢拐弯抹角的加上“但是”，然后开始一连串的批评，这虽比直接出口来得温和，还是会差点火候。
人是喜欢爱邀功的高级动物，邀功未必有功，代表是种辛苦；别人的适应需要一定时间，我们要做的是顺水推舟夸一下，没必要不给别人留面子；但对方是什么性格的人相信你也大致清楚。
因此顾全面子的背后也要说出“小错误”；假设没有错误只是不太满意，也要尽可能具体的交换想法，这方便对方直接落地，假设二次更改后不满意也要称赞对方细微的进步。
所谓的命令背后是种「控制欲」，人有很强的自我意识天生不喜欢被控制，当用施令的口吻把一件事发出时，已经败在起跑线上。
我是如何做的呢？两个字“反问”，比如：
你不妨这样考虑下，这样做有效吗？或者当陈述某个观点后附带一句，你认为如何？表达自己时加上此句，一方面两者关系就从「上下级」要求式变成协商式，另一方面也给对方思考的空间。
对于现代公司来说，领导要做的是激发每个人动力，而非我要求你如何就如何的当做工具人；这并不能直接产生效益还会把团队氛围破坏。
5）使人们乐意去做你建议的事情别人之所以不乐意，原因是你的不诚恳造成感受不好，许下的承诺不能履行，过程中遇到障碍物请教你又没办法得以解决，一直关注自身利益而忘记别人，对方又缺少更多成长性空间。
这几年我一直在遵循上述四点中的原则，使用此方法我发现，没有什么太大问题是无法解决的。
这也正是老子的那句原则：天长地久，天地所以长且久者，以其不自生，所以长生；是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私耶？故能成其私。
总结一下：
换个角度，不要介意批评，如果批评的不是事实，忽略它们。
如果批评不公正，保持平和；如果批评既粗鲁又肤浅，一笑了之；如果批评是事实，那就不是批评，从中学习吧！
