大润发林小海接班（林小海最新谈话）

大润发林小海接班（林小海最新谈话）按照黄明端的原话来说：我们在2013年毅然决然进入电商，2017年开始摸索线上零售，才能让我们能够克服整个时代的改变。对此，林小海在黄明端定义大润发投身互联网的分享之后，还特别补充了当前阶段大润发实实在在获得的回报。林小海谈到，2020年Q1季度疫情最高峰，一下子将原本每年只是5-10%来客下滑的趋势，打到了20%的下滑率。如果大润发没有及时布局线上，融入阿里生态体系，很显然大润发在2020财年，就连24%线上业绩的成果也难以保障。黄明端特别分享了因为提早布局线上业务，即提供基于门店的即时生鲜到家业务：B2C大润发优鲜，大润发才在这个不可逆流失的过程中，依然在2020财年取得占据门店业绩24%的线上业绩份额（营业额达到200亿 ）。并且，黄明端还特别强调，不仅占比和业绩额符合预期，线上业务还是全行业罕见的有所盈利。从事门店分销批发生意的B2B业务：大润发e路发，目前也是营收与盈利均达到预期

编者按：本文来自微信公众号“未来消费APP”（ID:lslb168），作者：万德乾，36氪经授权发布。

黄明端作为缔造大润发传奇的一号位灵魂人物，至今依然坚持参加的公开活动，恐怕只有联商网每年春季举办的零售大会。 今年联商网的零售大会主题是致敬中国零售 20 年，黄明端属于这个 20 年当仁不让的领袖级人物。 4 月 8 日这天，黄明端以高鑫零售执行董事兼 CEO 身份，联合 2020 年 12 月 1 日正式接班的高鑫零售执行董事兼大润发中国 CEO 林小海，一起和上海连锁经营研究所所长顾国建，对话讨论了大润发为什么毅然投身互联网，坚持选择整体的自我改造，以及目前取得的进展成果，和下一步的想法打算。

图为三人对话全景（图片来源：联商网）

黄明端首先强调传统大卖场线下门店的客流流失，这是一个不可逆的过程。而且这个不可逆的过程和事实，对于大润发这个产业界领头企业来说，讨论客流流失的本质原因，已经远不如立即行动来改变流失现状显得更重要，并探索实际办法来补偿因为流失而损失的业绩。

黄明端特别分享了因为提早布局线上业务，即提供基于门店的即时生鲜到家业务：B2C大润发优鲜，大润发才在这个不可逆流失的过程中，依然在2020财年取得占据门店业绩24%的线上业绩份额（营业额达到200亿 ）。并且，黄明端还特别强调，不仅占比和业绩额符合预期，线上业务还是全行业罕见的有所盈利。从事门店分销批发生意的B2B业务：大润发e路发，目前也是营收与盈利均达到预期。

这是务实而合理的行动逻辑。身体上有了伤口，自己第一个要做的必须是止血，然后才是逐步康复，甚至最终要比原来更为健康强壮。至于失血的原因，那是边康复边思考的长期同步行为，而非坐而论道的空谈误事。

黄明端非常感慨自己能在时代大潮的变化之前，就及时的转变思想，积极投身于互联网，才取得今天基于互联网创新的线上零售时代成果。为此，他甚至谈到，2012年自己第一次投身互联网创立的大润发网上商城——飞牛网，都不能算作失败。没有飞牛网亲自下场操盘体验电商的酸甜苦辣，哪有后来对转型互联网的毅然坚决。包括，引入阿里投资，融入阿里商业生态的不二之选。

对此，林小海在黄明端定义大润发投身互联网的分享之后，还特别补充了当前阶段大润发实实在在获得的回报。林小海谈到，2020年Q1季度疫情最高峰，一下子将原本每年只是5-10%来客下滑的趋势，打到了20%的下滑率。如果大润发没有及时布局线上，融入阿里生态体系，很显然大润发在2020财年，就连24%线上业绩的成果也难以保障。

按照黄明端的原话来说：我们在2013年毅然决然进入电商，2017年开始摸索线上零售，才能让我们能够克服整个时代的改变。

时代，这个词是过去4年媒体舆论围绕着黄明端讨论的高频关键词。但是，黄明端对于时代带来改变的态度只有一个：克服。

大润发不停改造

取得线上业绩一定比例的业绩补充，显然只是大润发长期改造的第一步。林小海顺着疫情期间线上业务贡献的宝贵业绩话题，继续谈到了大润发改造的当前成果和未来计划。林小海表示大润发的门店改造属于大卖场业态重构范畴的改造，目前已经在大润发全国接近500家门店当中，完成50家门店的改造。上海杨浦店，属于大润发第一代改造版本的第一家系统性样本。随后，大润发第二代改造版本的第一家系统性样本，已经选择江苏无锡的长江路门店，原欧尚的大卖场做出改造（欧尚中国门店已在3年前并入大润发，并会陆续翻牌为大润发品牌）。预计今年年底，无锡欧尚店会推出第二代改造的成果。

无锡欧尚店的改造思路，林小海介绍到，会把重点放在核心类目的升级，即把那些很难电商化（快递形式履约），而且能充分发挥门店加工和库存管理优势的品类，加强品类比例，加重业绩分量，加深运营能力。自然而然，那些适合短半径即时速递的重货和冷链类食品，体现门店加工能力的鲜食热食，都是这些核心类目的主要部分。为了增加这些特别体现大润发卖场优势的品类，林小海用了如下一段话强调其决心：“哪些类目是线上无法取代，我会重兵押入，给更大面积，更多商品，更多互动”。

图为林小海（图片来源：联商网）

大润发属于传统零售的领导型品牌，大润发的内部改造，也是零售行业当作大卖场改造的样本案例。行业第一名的任何转型和变化，行业都是当作可以代表行业风险标的转变。产业的大逻辑、时代的大意志，赋予给了大润发太多太重的任务，这是加注在大润发身上过重的期待。

对于大润发来说，今天大润发的主要变革方向之一，其实是变小变具体。这里的变小，不是说狭义上变成的小卖场，而是品类能力在单品程度上也具备有极强的竞争力，还要具备不同品类的独立纵横能力。即生鲜不能只是给卖场内的百货、杂货引流。生鲜本身就是盈利品类，就是满足顾客在“吃”的需求上的一站式购物卖场。

按照林小海的话来说，生鲜这种天然没有后台毛利的品类，就要率先突围。以前依赖后台毛利的快消、百货类商品，也会逐步迭代调整。然后，涉及到大润发整体性的升级，多业态、全渠道是必经之路。

多业态的中润发、小润发，都已经快速上马，体现大润发依然是擅长开店的产业头部企业实力。为此，林小海在现场甚至直接呼吁，中润发要全国性的展店，有物业资产的企业主，不管是300平还是2万平，都可以直接联系他。林小海同时表示：“在线化、小型化、便利化、社区化，是实体零售业的大势所趋。小业态是很难做的，因为变小之后的门店，还要有生鲜加工中心。但是越难的事情，越值得做。而且背靠大润发，可能是小润发成功的关键。”

全渠道的B2B、B2C业务，大润发判断已经跑通。未来还会继续扩大规模。借助黄明端的原话来说，大润发已经在探索门店的店仓功能比例。B2C是门店兼顾着线上仓库。B2B借助门店一部分仓库也在内部探讨，甚至不排除将来洽谈其他业态作为B2B的供货中心。

三人谈话当中，顾建国提出一个大润发门店改造成类似于盒马X会员（或者类似Costco模式）的改造假设。对此，黄明端的思考同样是敞开且不设限的。他直接说道，4月7日在浙江宁波的欧尚店巡店期间，他也觉得欧尚店面积太大，如果一楼做类似X会员的会员店，二楼做超市，一个门店同时融合两个业态，是不是可行？

也就是说，黄明端和林小海，已经考虑到针对大润发&欧尚的所有改造方案。但是每个方案的实施，都不是就方案实施方案。还是回到类似盒马X会员店或Costco模式来说，这套会员店模式的改造精华，根本不是改造门店的前端卖场，而是后端布局全球的超级供应链能力。供应链和商品开发能力才是Costco模式的精华之精华。因为卖场面积大，就拍板做会员店，这是思维的本末倒置。这种思维的错误程度，不亚于炒菜好吃的家庭主妇，就等同于会经营一家餐厅。

黄明端自己也说，浙江宁波那个欧尚店，不仅面积大，而且物业类还有个购物中心（因为欧尚的商业地产能力一贯很强）。是不是把商店街的购物中心部分放大，或许也是一个可行的改造方案。总之，围绕着现有大润发门店，做各种改造方案的可能性，肯定已经都在黄明端和林小海的日常讨论当中。

说到欧尚的购物中心功能，林小海还顺便谈到了大润发商店街（门店内卖场外的商业地产部分）的改造。一句话定义林小海对于大润发商店街：商店街不再是借助卖场的流量，反而要自身形成流量为卖场引流。具体拉说，商店街的定位，要从大卖场不卖的品类补充功能，升级为高度聚合餐饮、休闲、亲子、美容美发、娱乐的社区生活中心。我们36氪-未来消费 对此的总结为：大润发的商店街，要改造成一个mini版本的购物中心。

大卖场四个诀窍

升级改为一个未来版本的大卖场模式，就要回到原来版本的大卖场模式为什么成功。黄明端透露了大润发内部对于大卖场成功模式的思想精华——四字诀窍：品质、价格、服务、效率。

品质：决定顾客来不来。“大卖场做的是周边稳固家庭客流的回头客生意，讲究顾客复购率，顾客满意最重要。顾客如果对品质不满意，下次不会再来了。我们把品质放在第一位。”

价格：决定顾客买不买。“大卖场的商品定价合不合适？或者商品的价格和适用性的性价比高不高，直接影响顾客会不会付款购买。”

服务：决定顾客想不想。“大卖场如果在售前、售中、售后的服务做不好，顾客体验和心智感受变差，顾客不会喜欢你，走了也不会想起你，碰到别人也不会说你好话。”

效率：决定自己在不在。“大卖场及其零售业，很多都在谈论成本。成本是效率的手段，效率是成本的结果。成本和效率是一体两面，没有效率，影响着我们还能不能活在这个行业。”

图为黄明端（图片来源：联商网）

黄明端还引用了被称为台湾零售教父的徐重仁（现任台湾全联福利中心CEO），一段针对零售业成功关键的原话：20年前零售业讲究的是地点、地点、地点（即实体零售高度讲究门店选址）；10年前零售业讲究的是差异化，差异化，差异化（即零售企业对顾客的价值分层）；10后年的今天零售业讲究的是创新，创新，创新（即零售企业要将零售能力架构到商业最前沿水平）。

“这个问题，在不同的时候，有不同的答案。选址当然非常重要，地点不对，神仙也做不了；差异化是跟对手之间，能不能拉出足够的不同；创新，就是找出更多的差异化。我们现在要与时俱进，顾客需求怎样变化，我们都要必须了解。”黄明端补充到。

林小海对于大润发的系统改造，以及对于零售业的发展本质，也同样表达了自己的思考。大润发的发展，本质上依然是建构起大润发自己的“人、货、场”的独立发展。

而且，林小海高度坚信大润发现有团队的出色能力。林小海明确表示，他从阿里到大润发，绝对不带自己的队伍，除了大润发此前不存在的岗位人才，其他全部都从大润发现有团队里发掘培养，从内部里营造人才的力量。

这就是黄明端和林小海对大润发改造，大卖场转型的最新谈话。如上所述，外界非常关注大润发改造的每个动作，来自于外界是将大润发当作大卖场转型的风向标。虽然这点是加重在大润发身上的外部期待，但是也只有大润发才能肩负起行业的这个期待。

外界也对黄明端缔造大润发的历史成就给予了最高褒奖。那句过去4年广泛围绕着黄明端历史评定的那句话：“赢得了一切，输给了时代”。。对此，黄明端也借助了联商网的场地，明确表示：“这句影响很大的话，不是我讲的。”同时，黄明端也明确表达了对这句话原作者的感谢。黄明端说：“这句话写的非常好，提高了我的知名度，要不然还有很多人不认识我。”

当然，黄明端自己并不认为输给了时代。我们认为，黄明端是：“时代的战士，零售的英雄”。