服装行业的发展战略销售渠道（服装代理商的战略优化如何做）

服装行业的发展战略销售渠道（服装代理商的战略优化如何做）差异化战略的方法是将公司提供的产品或服务标新立异，形成本产业范围内独特性的东西，以获得溢价；实现标新立异可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都具有独特性。差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的、具有独特属性的产品或服务。如果差异化战略可以实现，就可以成为在产业中赢得超常收益的可行战略。成本领先战略的主旨在于采取一系列措施使本企业的成本低于竞争对手；成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。第一步：竞争战略分析，就是企业需要根据

服装代理商，也叫“服装品牌运营商”，业内很多的企业都想成为区域内较大规模的品牌运营商，也都有各自不同的品牌名称，打着品牌运营商的旗号，做着服装“搬运工”的工作，不管是年营业额几个亿的，还是年营业额几千万的，都认为自己在做着“品牌”推广的事业，实际上大部分的企业都没有做到，最基本的业务模式无外乎“厂家找货——加价发货——营销支持——季末返货——厂家收货”，再辅助一些培训支持、人员支持，货品保底的联营模式等，都在做正确的事，忙的不亦乐乎，突然发现自己企业这两年业绩下滑，客户关店，市场低迷，企业运营举步维艰。但是，市场上又有很多企业不断发展，开店不断，业绩提升很快，到底问题出在哪里呢？

我个人认为是企业战略选择出现的问题，随着社会的发展，政策的调控，市场环境的变化，特别是2020年新型冠状肺炎疫情的影响，都在加速企业的变革，需要企业战略做出及时的优化，调整方向，整合资源，优化组织，寻找适应市场发展趋势的战略选择，方能突出重围，持续发展。

企业优先考虑做正确的事，然后考虑如何正确地做事，做正确的事即“战略”。然而很多的服装代理商考虑最多的是如何正确的做事，如何根据现有的人员进行架构开展业务，盲目扩张、因人设岗、一人多职等等现象层出不穷。

企业如何做正确的事情，如何优化企业的战略选择？我将从以下两步分析如何做好企业的竞争战略选择。

第一步：竞争战略分析，就是企业需要根据自身的组织条件及所处的行业背景来分析选择什么样的竞争战略；

五力竞争模型

迈克尔●波特的五力竞争模型中，有三种提供成功机会的基本战略，即成本领先战略、差异化战略以及目标集中战略。

成本领先战略的主旨在于采取一系列措施使本企业的成本低于竞争对手；成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

差异化战略的方法是将公司提供的产品或服务标新立异，形成本产业范围内独特性的东西，以获得溢价；实现标新立异可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都具有独特性。差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的、具有独特属性的产品或服务。如果差异化战略可以实现，就可以成为在产业中赢得超常收益的可行战略。

目标集中战略是主攻某个特定的目标群体来获得利润。目标集中战略与其他竞争战略最明显的区别在于它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分，而不是整个市场。公司聚焦的对象可以是某一特定类型的顾客群，某一特定市场区域，或是具有特定用途的产品等等。

不同的竞争战略所要求的组织条件是不同的，体现在产品和营销功能、研发功能、企业运营功能、人力资源等职能领域。服装代理商可以结合自身企业的资源配置情况选择一种或几种组合的战略开展业务，以期发挥自身最大的优势。

举例：AC服饰有限公司是一家服装品牌运营商，成立于2016年，前期企业靠着很少的资金量进行单品批发业务，积累了一定的资金量。随着公司规模的不断扩大，开始从事品牌组货、特价批发，直营门店等业务，也经历了快速发展，成立第二年即实现年销售额4000万。受疫情影响，公司内部各个业务板块都出现了业绩大幅下滑、资金链紧张、员工不稳定，部门之间扯皮不断等现象，企业未来发展风险剧增。对于AC服饰而言，如何做好战略优化才能获得竞争优势？

首先，从AC公司的产品以及在同行业的竞争地位来看，公司目前具备实现差异化战略的条件，尤其是要塑造公司品牌、营销、门店运营服务等方面的差异化。 其次，从公司上游资源考虑，公司不具备资金优势，无法继续维持低价战略，需要进行调整。再次，公司直营门店的运营管理已经领先同类型公司，形成自身独有的运营体系，正在稳步提升阶段，公司可以选择目标集中战略，将自己的直营门店运营体系移植到加盟门店，采取“加盟直营化”的商业模式。

第二步：竞争战略评价，分析企业的核心竞争力或者关键成功因素，是否能够支撑企业的战略达成。

1、竞争战略可行性评价。所谓战略可行性评价就是分析对战略提出的变化范围，能否被组织资源所承受。企业核心竞争力强弱、获得资金支持能力的强弱、达到要求的经营水平的强弱、营销能力、管理能力、厂家支持力度等方面进行评估。

2、竞争战略适用性评价。结合公司当下的资源优势、组织优势、产品优势、营销优势、直营门店运营体系优势等，以及企业当前所处的宏观、微观环境带来的有利因素，可以支持企业三年内继续实施差异化和目标集中战略的混合战略。

企业运营增效没有固定的模式和方法，也没有可以照搬学习的模板，需要企业创始人根据企业实际一步一步去摸索和打造的过程。企业运营和个人成长是一样的，需要循序渐进，每天进步一点点，最终才能实现“让我们经营企业像游山玩水一样快乐！”