TCL创始人李东生40（TCL创始人李东生40）
TCL创始人李东生40（TCL创始人李东生40）上世纪 90 年代，彩电是中国改革开放后的「长子」产业，也是中国市场众多行业中竞争最充分，市场要素最完备，走向国际化起步最早的行业。李东生当年走过的路、踩过的坑，以及怎么穿越周期，对于今天看不清前路的创业者和从业者而言，有着珍贵的启示意义。TCL 创始人、董事长李东生与极客公园创始人张鹏访谈TCL 成立于 40 多年前，90 年代在中国彩电浪潮中脱颖而出，成为中国本土彩电的代表品牌。然而在 2002 年中国加入 WTO 掀起的国际化浪潮里，TCL 一度沉浮，但最终依靠数次大的战略调整，渡过了危机，成为今天横跨智能终端、半导体显示和新能源光伏三大产业的高科技制造集团，TCL 科技和 TCL 实业两大企业主体的年度总营收超过 2500 亿元。历史的车轮滚滚向前，但车辙的印迹却都大同小异。彩电企业从最初 90 年代初的几十家，经过 10 年的快速发展和竞争，最后只剩下五六家有竞争力的企业——类似
企业基业常青的秘诀是什么？
过去两年全球经济剧变，新冠疫情、俄乌战争、中美贸易战等十年不遇的黑犀牛和灰天鹅频频出现，对充满不确定性的未来，很多创业者都陷入了迷茫之中。
在过去 5 到 10 年间，中国社会处于经济快速增长的上行通道，创业者和从业者都熟悉了这种环境。如今，进入到调整期甚至下行期的时候，大家都开始感到不适。
但如果把时间线拉长到 20 年、40 年，这种情形其实并不鲜见。曾经跨越过多个经济周期的 TCL 创始人、董事长李东生，近日做客前沿思考论坛，与极客公园创始人张鹏就「如何穿越周期」进行了探讨。
TCL 创始人、董事长李东生与极客公园创始人张鹏访谈
TCL 成立于 40 多年前，90 年代在中国彩电浪潮中脱颖而出，成为中国本土彩电的代表品牌。然而在 2002 年中国加入 WTO 掀起的国际化浪潮里，TCL 一度沉浮，但最终依靠数次大的战略调整，渡过了危机，成为今天横跨智能终端、半导体显示和新能源光伏三大产业的高科技制造集团，TCL 科技和 TCL 实业两大企业主体的年度总营收超过 2500 亿元。
历史的车轮滚滚向前，但车辙的印迹却都大同小异。彩电企业从最初 90 年代初的几十家，经过 10 年的快速发展和竞争，最后只剩下五六家有竞争力的企业——类似故事在家电、PC、手机等不同风口重演，未来大概率也会在自动驾驶、新能源汽车、AI 这些今天最热门的领域再现。
李东生当年走过的路、踩过的坑，以及怎么穿越周期，对于今天看不清前路的创业者和从业者而言，有着珍贵的启示意义。
01 彩电十年辉煌上世纪 90 年代，彩电是中国改革开放后的「长子」产业，也是中国市场众多行业中竞争最充分，市场要素最完备，走向国际化起步最早的行业。
当时彩电行业竞争之激烈，不亚于最近十年的手机和移动互联网行业——价格大战、渠道博弈、多元化、国际化，一轮轮打下来，最终，TCL、长虹、康佳、创维、海信等五六家彩电企业留到了最后。
现在，很多人已经不了解这段历史，但一些痕迹依然还留在中国的土地上，北京朝阳东三环有一座长虹桥，就是长虹集团如日中天时赞助冠名的。
李东生和他的 TCL，是这段历史中最精彩的部分。
TCL 开始做彩电的时间并不算早。成立于 1981 年的 TCL，早期是做磁带，1992 年才正式进入彩电行业，推出自己的 TCL 王牌彩电。
但到 2002 年，TCL 仅仅用了不到 10 年时间，就占据国产彩电品牌市场份额第一名，成为名副其实的「彩电大王」。从 1992 年到 1996 年，TCL 电子集团的销量增长了 35 倍，收入增长了 25 倍，利润增长了 17 倍。
20 世纪 90 年代初，上海卖场里的 TCL 王牌彩电
这个速度完全不输给今天的科技互联网公司。一般来说，即便是最优秀的科技互联网公司，从创立到奠定自己在行业中的地位，最快也要 5 到 7 年时间。比如小米是 2010 年 4 月在北京中关村成立，到 2015 年以 15% 的市场份额成为国内第一大手机品牌。
李东生向「极客公园」回忆说，TCL 当时之所以能快速崛起主要靠两点：
一是在经营方式上的创新。当时 TCL 的销售没有走大代理商的路子，而是紧贴终端，深度分销，这在当时还是非常先进的理念。
二是产品定位准确。TCL 第一款彩电产品是 28 吋，而不是主流的 14 吋。当时 28 吋、25 吋的彩电比较少，主要还是日本品牌，产品好但价格也贵。TCL 进入蓝海市场，利用局部创新产品技术，推出一系列非常有竞争力、高性价比的产品。
但鲜有人知的是，在成为国内市场老大后没多久，TCL 却陷入了成立 20 年以来最大的危机之中。一切的源头，是 TCL 的国际化战略。
02「至暗时刻」，如何渡过？经过近十年的高速发展后，TCL 成长为当时中国市场的明星企业，进入中国电子行业企业百强榜前十名，声势有点类似如今的字节跳动或小米，这也让李东生的内心充满了自信。他开始追求一个更大的目标：世界 500 强。
为此，TCL 启动国际化经营变革，尝试从一家中国企业跨越成为跨国巨头。2004 年，TCL 收购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。并购完成当年，TCL 全球彩电业务共实现销售 2259 万台，超过三星，成为全球销量最大的彩电企业。
2004 年 4 月 26 日，李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克签署谅解备忘录，组建合资公司
当时，中国整体处于快速崛起的氛围中，企业界也有一股全球化的热潮。除了 TCL，联想在 2005 年收购了 IBM 个人电脑业务，同期阿里巴巴收购雅虎中国全部资产。这些都是当时中国企业全球化的重大事件，也是中国新兴公司向着全球化公司迈出的一大步。
如今看来，进行国际化并购似乎已经稀松平常。但在当时的时代，这些事件极大地提振了中国企业界的信心，毕竟汤姆逊是全球彩电行业的鼻祖、当时的欧洲彩电霸主，IBM 是 PC 时代的王者，雅虎则「开启」了互联网时代。
谈到当初国际化的初衷，李东生回忆说，当时有个大的时代背景，就是中国加入 WTO。「这种情况下，中国企业面临将不再是国内竞争，而是全球竞争。即便你在国内竞争中侥幸胜了一轮，但并不意味着你能打赢全球竞争这一仗。这种强烈的危机感，驱动我一定要往外走，在海外开辟市场。只有内线和外线作战结合起来，才有可能在未来经济全球化的竞争中建立优势。」
也就是在这个时候，机会悄然而至。当时，法国汤姆逊公司计划出售其连年亏损的彩电业务。在评估过后，李东生认为，虽然国际化并购风险很大，但如果放弃这次机会，则意味着全球化的进程会被大大延后。
过往的成功给了李东生更大的自信，弱化了风险预期，这为后来的受挫埋下了伏笔。TCL 迅速陷入巨额亏损，甚至一度面临破产危机。
从最初的「一览众山小」，到随后在国际化中遭遇严重挫败，巨大的反差也让李东生进入「至暗时刻」。他回忆说，「我记得是 2005 年，几乎每个礼拜收到的经营、财务数据都是负面的，就像走不出的噩梦一样。这会让会产生一种自我怀疑，这个事你到底搞不搞得定？」
李东生最痛苦的时候是 2005 年下半年，当时他的体重足足掉了 20 斤，原本 2 尺 8 寸的裤腰也变成了 2 尺 5 寸。后来，他用略带戏谑的语气回忆说，「我以前一直想减肥却没有成功，那几个月下来不知不觉瘦了一大圈，裤子全部要重新买。」
在经历愤怒、无奈，甚至是绝望之后，李东生抛掉了盲目的自信，留下的只有背水一战的信念。他说，「当时从理性的经营推理上，企业扭亏根本看不到希望，更多的是靠信念支撑，就是坚信现在的困难肯定有办法解决，只是暂时没有找到。当时只有一个想法，这一仗是没退路的，不管付出多长时间、多大的代价，我一定要打赢。至于当初的决定是否正确，不用再去考虑，因为已经没有意义。」
有了坚定的信念只是第一步，接下来更重要的是「对症下药」。随后在 2006，为了让 TCL 活下来，李东生主导了公司历史上的第三次重大变革，从管理理念到组织结构，再到企业文化，大刀阔斧，全面变革，最终渡过难关，重回正轨。
其中，李东生认为有两点尤为关键：一是保住有现金流，这也是 TCL 当时最大的挑战。对此，TCL 一改以往高举高打的发展模式，开始逐个清理那些只带来规模、不能带来利润的项目，强调「有效率地运营」和「关注盈利的可持续性」。
同时，积极争取银行信贷。一般来说，银行为了避免风险，在企业面临困难时，信贷通常迅速限制或收缩。这个时候，传统的方法可能已经不奏效，特殊时刻必须不按常理出牌。
当时，李东生已经是全国知名的企业家，但每到一家银行，他都亲自给跟相关人员介绍 TCL 的发展规划，「最近三年的财务数据我都可以告诉你，你看我的表现，每个阶段给你汇报一次。如果我说到没做到，你不给我增加贷款，我没有话说；如果我说到做到了，你就得给我增加贷款」。
另一个，就是要进行组织的快速变革，适应全球化。TCL 在 2005 年和 2006 年的亏损，本质上是之前的经营体系，无法适应全球化业务的发展。对此，TCL 按照「全息管理钻石模型」，对政治、经济、文化在内的九个要素，一项项分析问题到底出在哪里。
最终，凭借这关键的两点，TCL 终于在 2007 年迎来扭亏为盈，实现 3.28 亿元净利润。这也让它摘掉 ST 帽子，保住上市公司资格。
TCL 墨西哥工厂
现在来看，TCL 的全球化是一个「正确的错误」。所谓「正确」是说全球化本身并没有错。国际并购给 TCL 带来了两大战略价值：第一是进入美国、欧洲主流市场，第二是业务增量，这也为 2009 年上马 TCL 华星奠定了基础。所谓「错误」，是说当时的 TCL 的企业文化、管理能力和目标并不匹配，这是后来出现危机的根源所在。
03 从终端硬件公司到行业基石走出国际化的泥潭，TCL 没有停下脚步。通常来说，企业刚刚从大的挫折中缓过来，一般会选择「休养生息」，等经营情况夯实稳健后，才会考虑其他动作。
但 TCL 却做出了「惊人之举」，在刚刚扭亏为盈的 2007 年底，就开始向产业链上游延伸，投资 245 亿元创建华星。当时的 245 亿，几乎相当于 TCL 当时全部的资产，是当年集团净利润的 52 倍。
很多人觉得 TCL 在「赌」，但李东生却认为这是「搏」。从结果来看，这个决定确实对 TCL 的后续发展产生了重大影响。
谈及当初的战略抉择，李东生表示，第一是受韩国三星成功超越日本企业的启发。2000 年后，韩国企业彩电业务崛起，日本企业却下滑严重，最重要的原因是三星、LG 拥有最核心的面板、芯片能力。中国企业要参与全球竞争，必须要拥有上游的核心能力，这是投资华星的根本原因。
第二，就是当时面板行业处于低谷。国际金融危机之后，日、韩以及台湾等国家和地区企业的投资能力都受到很大限制。不过，面板是一个周期性很强的行业，从决定到产生效益大概要三年时间。所以，在低谷的时候进行逆向投资，反而是更好的选择。
其实，这个抉择背后考验的不仅仅是商业洞察、战略逻辑，更拷问企业家的决心。在遭遇如此重大的挫折之后，企业负责人最初的初心是不是还在？对李东生来说，成为世界级企业的初心，一直没变，所以 TCL 必须要向产业链的上游核心环节延伸。
TCL 华星深圳 t2 研发中心
TCL 投资华星的出发点，一开始是为了把彩电业务做好。但几年之后，恰恰因为这个决定，TCL 从一家 ToC 的硬件公司，变成一家高科技制造的基石公司。
李东生回忆说，这其实是在显示产业的发展过程中逐步形成的。但随着 TCL 业务竞争力的提高，李东生开始意识到，高科技、重资产、长周期的面板行业，社会对它的需求始终会存在，应用领域也在不断拓宽，只不过产品技术会不断迭代。如果能够跟上升级节奏，在一个周期内的投资回报会比较稳定。同时，它的竞争壁垒很高，这也意味着竞争对手进入的门槛很高，也是支撑企业持续发展的核心竞争力。
在华星建厂两年后的 2012 年，TCL 的战略发生了重大转变，从以终端硬件为主，变成围绕显示面板产业进行布局。当然，这也对 TCL 提出了新的要求。对显示面板这类企业的管理，与原来做终端不一样：首先，面板是一个高科技制造业，需要可持续进化的技术能力。目前，TCL 华星的专利申请量在国内企业中是名列前茅；第二个，是资源能力。这些企业是重资产、高投入，对经营管理团队的整合资源能力是一种考验；第三，就是企业的战略和经营管理能力。
这时候来看，TCL 华星的成功，不仅有李东生的初心、对未来趋势的理解和成功的战略考量，还有那么一点点运气。当年华星为人才发愁的时候，郭台铭为他们送出了一记「神助攻」。郭台铭旗下的群创科技与知名面板企业奇美电子换股合并，许多奇美电子高管没有位置，只能另谋出路，这对当时急需人才的华星无异于「天降甘露」。
同时，2012 年华星项目投产的时候，遇上了「家电下乡」这样行业性的红利，同时国际市场也开始好转，需求大增，正好给了华星一个上量爬坡机会，这也让它成为全球第一个「当年量产、当年盈利」的面板企业。在随后的 10 年间，TCL 华星一直在持续投入，累积达到了 2600 亿元。
看到这里，可能很多硬科技从业者会深有感触。做硬件似乎是一趟没有终点的旅途，每一年都要打几场硬战，更重要的是打输一两场就是要命的事。如何从单纯的硬件比拼中挣脱出来，建立自己真正的「护城河」，是每个硬件企业都必须要考虑的问题。
TCL 成功的经历，可以给出一点启示：这个过程就是找到足够宽、有长期价值的赛道，然后把控其中的核心环节，并敢于投入，匹配合适的能力。
04 破除「千亿魔咒」随着 TCL 华星的持续投产，TCL 迎来了业绩大爆发，2014 年营收突破千亿。但在随后两年，TCL 却陷入「千亿魔咒」，经营规模徘徊不定，利润下降。
千亿元营收一直是很多中国家电企业的梦想，但也成为挥之不去的「梦魇」。在 TCL 之前，海尔、美的、格力在进入「千亿俱乐部」之后，也都曾遭遇一段瓶颈期。后来通过海外并购等外延式扩张，海尔化解了低增长，最终摆脱了千亿魔咒。
2019 年 1 月 8 日，TCL 亮相拉斯韦加斯国际消费类电子产品展览会（CES）
对于那段历史，李东生曾复盘说，当时 TCL 主要面临两个关键问题：一个是业务结构过于复杂，当时 TCL 业务结构是「7 3 1」，总计 11 大业务板块。其中，包括华星半导体显示、智能显示终端、通讯、家电、音响，以及商用业务和部品业务 7 个业务板块，以及互联网服务、销售和金控 3 个服务业务板块，1 是指创投。这也导致第二个问题，资本结构和管理结构非常复杂，公司资源无法集中，亟待优化。
随后，TCL 再次进行了一系列改革，砍掉与主营业务无关的业务，清掉了 110 家二级公司；把 TCL 集团一拆为二，终端业务和显示业务拆成两个独立企业。除此之外，TCL 很重要的一步是，2019 年以 125 亿高价收购天津中环集团，打开了第二增长曲线。
从现在来看，TCL 并购天津中环，带有一定的偶然性。2019 年左右，天津国企正进行混改，天津中环竞标出售。
在认真评估研究后，基于三方面因素分析，TCL 决定收购天津中环：第一，光伏新能源被认为是很有前景的赛道，因为节能减排已经成为全球经济的大趋势；第二，中国光伏经历过几次大浪淘沙后，占全球光伏材料的比重超过 7 成，现在可能达到 9 成，所以中国企业在这个产业有优势；第三，李东生认为中环半导体是产业的领先者，是一个很好的「标的」。
当然，中间也有一些小的变数。2019 年，特朗普在匹兹堡的一次能源会议上表示，「可怕的、一边倒的气候协议对美国来说是彻头彻尾的灾难」，威胁退出巴黎气候协定，这给未来光伏新能源发展增添了一些不确定。
在最后一轮竞标时候，只剩下 TCL 和一家基金公司。就在提交投资竞买文件的最后一刻，TCL 在 120 亿元出价基础上，再次加价 5 亿元，「既然已经做了决策收购中环，就一定确保要拿下，再加 5 亿元就当买个保险」。最后，TCL 成功竞得天津中环。
中环环鑫 GPP 芯片
仔细观察可以发现，其实 TCL 收购天津中环，和投资创建华星的思路类似，都是进入长期有价值的领域。同时，TCL 中环的业务和 TCL 华星有一定相关性，经营业务的逻辑、流程和商业模式也高度相似，行业协同性很高。仅一年时间，TCL 中环就实现了销售业绩和利润成倍增长，分别从 170 亿、14 亿，增长到 400 亿和 41 亿。
05 企业家跟成功连接在一起回顾这 40 年的过往，李东生表示，他对待企业的发展理念也有了很大变化。20 年前的李东生，确实是血气方刚，充满了自信和干劲，当时关注的更多是怎么让企业跑得更快一些；如今，TCL 在全球行业有了一定的地位，这个时候考虑更过的是风险和底线思维，以及怎么能够穿越周期、基业常青，这背后是企业的战略能力、组织体系等，能否支撑企业的持续发展。
不管哪个阶段，李东生很重要的一个体会是，做企业要敢于「亮剑」。如果只是根据理性分析去做决策，那可能就没有今天的 TCL。敢于亮剑的企业可能很多会死掉，但是也有机会成功。如果大家都很理性不敢亮剑，那中国企业不可能有今天的竞争力。
这背后是他对于「企业家」的独特理解。在李东生眼中，真正能够被称为「企业家」的人，并不太多。
他认为，所谓「企业家」，首先体现的是一种责任和使命，要有超越金钱、物质以外的追求。其次，他强调，企业家是跟成功联系在一起的，管理的业务规模要在行业有足够大的影响力。一个失败企业的领导，或者说是一家小企业的老板，是没资格说自己是企业家。
从这个意义上来讲，你今天是企业家，不代表未来也是企业家。再有就是，企业家还必须具备一种能力，不仅能让公司在某个阶段实现业绩增长，而且要能持续发展、穿越周期。
在访谈的最后，李东生对于当下的年轻创业者，也给出了自己的建议，「你们最大的优势是年轻，经得起挫折、失败。我给的建议就是不要有包袱，不要怕失败，大胆地去尝试，努力地往前走，机会一定有的。这一次抓不住，可以下一次再抓。你努力去做，一定能抓住。」
