一个完整的项目是怎么实施的（主导并推进一个项目）
一个完整的项目是怎么实施的（主导并推进一个项目）这个其实和我们运营计划一样，运营计划三要素：目标是什么？运营策略是什么？预算要多少？制定一个计划，主要可以从三个维度来思考：项目成功的标准是什么？抵达成功的关键路径是什么？需要什么资源？那项目管理的关键是什么？是如何用事去驱动人。“事”的关键则是计划——如何去制订一份项目计划书很关键。这里的项目计划书，并不是我们日常工作中写的那种，而是要真正能够落地的完整规划，它不仅要包括项目本身的规划，还得考虑到执行过程中的各种细节，遇到的各种可能风险。
职场里最快证明一个人能力的方法是什么？当然是主导并完成一个项目。
特别是在尚未成为领导的时候，如果你能主导去推进完成一个项目，那么下一次升职的机会，必然有你一份。
因为在主导推进项目的过程中，从项目的策划，落地，推进过程中，你需要用到人际关系处理，资源调配，风险管理等等能力。
如果项目顺利完成，那么足以说明这些能力上都得到了锻炼，下次如果还有好的项目或者挑战，自然会落到你头上。
那项目管理的关键是什么？是如何用事去驱动人。
“事”的关键则是计划——如何去制订一份项目计划书很关键。
这里的项目计划书，并不是我们日常工作中写的那种，而是要真正能够落地的完整规划，它不仅要包括项目本身的规划，还得考虑到执行过程中的各种细节，遇到的各种可能风险。
制定一个计划，主要可以从三个维度来思考：项目成功的标准是什么？抵达成功的关键路径是什么？需要什么资源？
这个其实和我们运营计划一样，运营计划三要素：目标是什么？运营策略是什么？预算要多少？
计划的本质是对资源的取舍，也许你会说做计划不是先看看自己有什么，能用多少预算，然后去通过可尝试的路径去推演，定下一个稍稍超出的目标么？
其实这个思维反了，我们首先应该考虑的是目标！
因为目标，才是这件事值得去做的意义，举个很简单的例子，我会写作，我也擅长写点东西，然后我根据自己擅长的技能和时间，定个计划——一周写七篇文章。
但是一周写七篇文章用来干什么？有什么意义？做到这件事后你能收获什么？这都没想明白，即使计划完成了也没意义。
我们应该先考虑，一周七篇什么类型的文章，在什么平台，能达到什么标准，收获什么数据，这个数据耗费你7天时间成本值不值？
所以计划的关键是确定成功的标准，这个标准是为了你更大的计划服务，亦或者是确定这个标准能够改变你的现状。
就像京东当年定下自建物流大目标一样，全国物流网只有形成一定规模了才有意义，才能成为竞争优势。
定好了计划以后，下一步就是要落地。
落地其实很关键，很多人是思维很敏捷，但是落地很菜鸡，就是因为在落地环节里考虑得不全。
比如为什么明明我的计划这么完美了，还没人听我的？为什么明明一开始大家说得好好的，也热情十足，到中间进度都不一样，到最后一拖再拖？
因为落实环节里，从如何开始，到保持节奏，到最后大家能够坚持到完成，都是关键。
开头环节，是要调动大家的动机，形成共识——做事前先要搞定人，让大家都认同你做这件事有意义。
这个有意义，不仅仅是你自己有意义，还要对参与进来的每个人都要有意义，比如是否能为对方的KPI服务？能否让对方感兴趣？完成后有没有奖励？特别是在跨部门协作时候特别重要。
中间环节就要讲规矩，制定项目跟进表，有奖有惩，各自承诺。
因为人性总是容易懈怠，一旦项目周期长，再大的激情都会慢慢消退，这时候就需要不断去加强共识，不断去执行规矩，有激励有惩罚，才能持续保持。
最后关键是项目完成了，你得给予一个仪式感，一个完整的激励和反馈。
如果说做这个项目你想打造一下个人影响力，让大家下次还愿意跟你干，那么项目结束时的仪式感很重要，著名的峰终定律告诉你，一件事的高潮和结尾，决定了一个人对这件事的评价。
如果结尾结束得好，那么大家对这件事和这件事背后的主导人，自然印象不会太差。
有了这个认识，大家对于那种项目启动会，项目庆功宴，复盘会是不是有了新的认识？不会再觉得那是一种虚头巴脑的东西了吧？
多人协作时，统一脑，统一情绪，达成人与人之间的共鸣，有时候比事情本身更重要，为什么很多人人对了，事情就会慢慢变对，就是这个原因。
如何计划？如何落地？这两个问题回答完了以后，就是如何控制风险了。
有句话叫我们不害怕风险，但是害怕未知的风险，每一个计划都有风险，遇山开山，遇水搭桥就行。
但是人不一样，每个人的抗挫折能力不一样，我们在计划阶段识别风险，并不是为了提升计划的刚性，而是为了提升成员心态的刚性。
从哪里寻找风险点呢？有三个渠道：历史上的关键教训，关键路径上的资源，还有协作节点上的关键人。
历史上的经验教训大家都能理解，看看别人做项目过程中的经验，再看看自己团队曾经类似的项目经验，可以排除很多风险。
关键路径上的资源，生产过程中的原材料是否会涨价或者缺货？还有资金会不会有风险？合作的渠道会不会有意外？部分未知渠道数据不理想怎么办等等，都得考虑到。
最后一点是关键节点那些个具体的人，对接项目的负责人离职了怎么办？还能不能顺利推进？项目团队里有人离职怎么办？这些都需要考虑进去。
从如何做计划，到如何落地，最后是如何把控风险，三步过后，我们对于如何主导一个项目有了一个初步认识。
不过这三步只是一次资源的盘点，并不代表我们一定要这么去做，计划永远赶不上变化，计划再单纯，也赶不上复杂的人。
我们想要的，是一次完整的思考——你至少知道做到了心中有数，至少在遇到未知变化时，对于下一步该怎么办会更有信心。
就像战场上局势千变万化，你的战前计划中进行的资源盘点，能让你在绝境里知道身边哪里有补给，哪里可以埋伏，哪里适合撤退。
这样 ，你就能永远比别人多掌握一丝主动权。
