电子车间管理员如何写心得（你也能做一名电子厂出色生产主管）

电子车间管理员如何写心得（你也能做一名电子厂出色生产主管）三、线组长的基本认知：脑勤—常思考、眼勤—多观察、耳勤—多倾听、口勤—常教导、手勤—多动手、脚勤—多走动2四有：有德—品德人格、有心—信心决心、有气—气质气魄、有才—才能才干3六勤：

一、干部的自我要求：重团结守纪律有爱心肯奉献

二、基层管理干部的基本素养：

1 三肯：

肯动脑/肯动手/肯弯腰

2四有：

有德—品德人格、有心—信心决心、有气—气质气魄、有才—才能才干

3六勤：

脑勤—常思考、眼勤—多观察、耳勤—多倾听、口勤—常教导、手勤—多动手、脚勤—多走动

三、线组长的基本认知：

1.线组长的定义：

的指的生产现场直接管辖10-20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。他们的工作是将生产资源投入已生产出产品的管理，及对现场的人机料法环等生产要素直接调配和运用，以达成企业的管理目标。

2.线组长的使命：

为了达成所属集团（公司）追求的目的，根据现场的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务，即为公司创造利润及价值。

3.线组长应有的精神准备：

1吃苦耐劳，爱岗敬业 2.敢于挑战，勇于创新 3团队协作，抗压泄压 4主动学习，自我反省

4 线组长所具备的能力：

1.目标管理能力 2.问题解决能力 3.组织协调能力 4.团队协作能力 5.倾听的能力 6.激励的能力 7.教导部署的能力 8.控制情绪的能力 9.自我约束的能力

5.线组长的生产准备中的任务：

1.培训教导员工 2.制定作业指导书3.预算工装治具及劳保用品4.人员岗位的安排和产能的设定5物料.设备.工艺.资料异常的发现和反馈

6.现场管理者日常工作守则：

1.初上班：早会主持 出勤检查 人员士气.仪容仪表检查 人员工作分配

2.上班中：检查机器/模具/工具是否正常使用及保养；确认所用材料状况；人员的适时调配和工作指导；生产进度控制；查看每位下属的工作有无按标准进行；产品品质确认；即将切换的生产产品的事前准备；5S工作的保持；报表/图表的填写

3.下班前： 仔细检视机器的运转状况；以数值掌握不良品的情况；上级指示及下属反映的问题是否已当日处理完毕；当日目标达成查核；保留适当的思考时间；次日工作的计划及工作准备；下班前检查工作环境及安全管理事项

四、现场管理基本常识

1.管理的定义：管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目标 。管其人，有条不紊，忙而不乱 管其实，井井有序，一目了然

2.管理的目的：提升 Q C D S 之竞争力

Q:品质 C：成本 D:交期 S:安全 MP：量产

3.管理的最终目的：获取经济绩效

4.管理的职能：

a.计划—为组织确定任务，目标；制订实现目标的战略，措施，程序以及实现目标的时间表和预算

b.组织—根据组织的目标；战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源

c.指挥—亦称教导，即正确带领部署高效率达成组织目标

d.协调—对组织成员.材料.设备等因素施加影响，以推动其实现组织目标

e .控制—衡量和纠正，以保证事态发展符合计划要求

5.管理的基本体系：

6.管理的基本概念：

a.管理的目的：高品质，低成本，严守交期

b.管理区分：品质管理，成本管理，过程管理

c.管理步骤：P（计划/策划） D(实施生产过程） C（评价实际与标准的差异）A(总结调整 排除差异继续防止）

7.管理者的思考方向：a.以全局的眼光看待问题b.反省工作方法c.站在他人的立场d下一工序是客户 e.从重视个别效率到重视整体目标

8.管理者的基本要求:

a.热爱自己的职业

b.走动式管理（经常巡视现场）

c.运用合理的教育方式

d保持“现场现物 现实 及时 及至”的实干作风

e培养问题意识，保持认识问题的能力和敏锐性，找出问题的着眼点

f.积极动手，主动报告，利用一切机会发掘自己，挑战自己

g.积极掌握业务知识和管理方法

h.善用“红白脸”。运用各种激励手段

i.以身作则，要求部署做到的，自己应必须先做到。

J.倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心

9.现场管理的要点：

a.实事求是 b乐观积极 c言行一致 d用人不疑 e认真倾听 f关心下属 g称赞下属 h让出荣誉 i为下属制造机会 j维护下属的自尊 k合理分配工作 l导演和拉拉队长

10.成功管理者必备：

a.身先士卒，不怕困难 b技术过硬，敢于创新 c善于组织管理，带领团队完成各项工作任务和生产指标

11.现场管理的箴言：

a.当问题（异常）发生时，要去现场 b检查现场（有关的物件） c当场采取暂停处理措施 d发掘真正的原因并将它排除 e 标准化以防止再次发生

12.生产活动的六条基本原则：

a.后工序是客户 b 必达成生产计划 c彻底排除浪费 d作业的标准化 e有附加价值的工作 f积极应对变化

13.目标管理的定义：

a.为了达到目标，总是以目标为目的地展开工作

b.一边确认现状是否符合目标要求，一边展开工作

c.对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标是借鉴

14.目标管理的七点要求：

a..必然性 b挑战性 c组织性 d测定性 e具体性 f实行性 g 视觉性

15.PDCA循环含义：

P（plan）计划—包含方针和目标的确定及活动计划的制定

D(Do）执行—执行就是具体运作，实施计划中的内容

C（Check）检查—检查计划实施执行的效果比较和目标的差异

A(Action）总结，改善—成功的经验加以肯定，并予以标准化或制订SOP等，便于以后工作时循环，对没有解决的问题查明原因并找出方法

16.8S的内容：

整理（Sort out）：区分必要与不必要的，清除不必要的

整顿（Set inorder）：必要的物品依规定的位置及方法整齐摆放并明确标示

清扫（Shine）：随时打扫及清除垃圾，灰尘和污物

清洁（Standardize）：称心如意，清爽环境

素养（Sustain）：爱岗敬业，尽职尽责，全员养成自我管理的习惯，培养主动积极的精神

安全（Safety）：贯彻“安全第一，预防为主”的方针，在生产工作中必须确保人身设备设施安全

节约（Save）：节约成本，点滴做起

保密（Security）：遵纪守法，严守秘密

17.品质管理发展六个阶段：

a.品质控制 b品质保证 c全面品质保证 d.IS09000 e 全员品质保证 f 全面品质管理

五、生产现场的管理技巧

1.三现三直：现场，现人，现物 直话直说，直截了当，直找当事人

2..三得：得人，得法，得工具

3.三章主义：承办，审核，核准

4.四定：定量，定容，定位，定性

5.3C 3S沟通（Communicate），协调（Chime），合作（Collaborate） 简单化（Simplify），标准化（Standardize），系统化（Systematism）

6.有效沟通：换个立场，角度，心情，念头

7.有效领导：以身作则，修已安人，领先开导的艺术

8.有效激励：垫高他人，成就自己

9.企业员工从业四大心态：a肯定自己，肯定别人（乐观进取者） b肯定自己，否定别人（自大骄傲者） c 否定自己，肯定别人（自卑被动者） d否定自己，否定别人（悲观堕落者）

10.开导的活化剂： 动之以情 诱之以利 说之以理诉之以法

六、生产管理常用的计算公式

1.KPI计算公式

a.品质（Q)

品管抽检（OOBA)DPPM=OQC/FQC(抽检不良数/抽检总数）*1000000 成品一次良率=（生产投入数-不良品数）/生产投入*100% 规格执行率=QA抽查符合规定项数/QA抽查总项数*100% 主要客户抱怨件数=客户发E-mail/8D 方式，要求扣款，大批量退货重工次数

一般客户抱怨件数=客户发CAR，要求恢复改善对策，小批量退货的次数

b.交期（D)

生产排配达成率=当期实际生产良品数/当期排配数*100%

c.成本（C)

制程报废率=当期报废数/当期生产投入数*100%

千台消耗金额=当期领用消耗品总金额/当期总产量*1000

节流金额=当期提案改善节省金额总和

d.生产力（P)

直接生产力=当期总产量/当期直接人员所用总工时（件/人，时）

全员生产力=当期总产量/当期全体人员所用总工时（件/人，时）

设备故障率=当期设备故障时数/当期投入时数*100%

停线率=当期停线时数/当期投入时数*100%

e.安全（S)

工业安全=当期工业安全发生次数

违纪=当期员工违纪次数

f.士气（M)

人均教育训练时数=当期教育训练总时数/总人数

人均提案改善件数=当期提案改善总件数/总人数

2.IE常用的计算公式：

标准时间=观测时间*评比系数*（1 宽放率）

七、现场管理专业知识

1.IE概述：IE-Industrial Engineering（工业工程） IE（工业工程），是对人员.物料.设施.能源和资讯所组成的集成系统进行设计.改善和设置的一门学科。它综合运用数学.物理学和社会科学方面的知识和技术，以及工程分析和实际的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定，预测和评价。

2.IE四大原则（ECRS)

E—Eliminate：取消 C—Combine：合并 R—Rearrange：重排 S—Simplify：简化

3.IE五个方面

4.IE七大手法

a.防错法—通过设计一种方法或物件防止愚笨的人做错事，亦即连愚笨的人也不会做错事，叫防呆法.防愚法。

b.双手法—以双手为物件，以图表的方式记录其作业动作，然后对所记录的作业顺序，内容及相互之间的关系进行研究，改善不合理，不平衡，不经济的动作，以充分发挥双手的能力

c.流程法—利用流程图，以特定的符号做有系统的观察及记录整个工作完成的过程并加以质问以寻求改善

d.五五法—反复多次探讨问题质疑的技巧，以协助发掘问题的真正根源

e.人机法—利用人机配合图来研究工作人员与工作机器间的组合运用，改善机器与人员的等待时间，提高团队的工作效率

f.动改法—应用动作经济原则，改善工作，以达到省力，省时，舒适，有效的境界

g.抽查法—利用抽样原理，以推测人或物之作业真相，以利进行分析/改善

5.IE教战口诀

一个不忘：动作经济原则

二个意识：成本与效率意识

三个功能：成本与绩效掌控，价值工程开创，资源分配与有效运用

四个原则：ECRS(取消，合并，重排，简化）

五个方面：操作，检验，搬运，等待，储存

六大提问：5W1H(whatshen who where why how to do/how much）

七大手法：人机法，五五法，双手法，动改法，抽样法，流程法，防呆法

八大浪费：不良的浪费，制造过多的浪费，加工的浪费，搬运的浪费，等待的浪费，动作的浪费，库存的浪费，管理的浪费

九大步骤：发掘问题，选定题目，追查原因，分析资料，提出办法，选择对策，草拟行动，成果比较，标准化

四象限：有价值有必要 /有价值无必要/无价值有必要/无价值无必要

六指标：Q(品质） C（成本） D（交期） S（安全） M（士气） P（生产力）

八因素：材料，布置，机械，动作，设备与工具，安全，设计，整理/整顿

十二法则：加，减，扩，缩，改，学，代，联，搬，反，定

八进阶：联想，列举，防呆，组合，移植，替代，逆向，类比

八、QC七大手法：

a.查检表—集数据，为了便于收集资料，使用简单记录填写并予统计整理，以作进一步分析或作为核对，检查之用的一种表格或图表

b.鱼骨图—找原因，将造成某项结果的多种原因以系统的方式图解，即以图来表达结果与原因之间的关系，其形状像鱼骨，及称之为鱼骨图

c.柏拉图—抓重点，根据手机的资料，以不同种类区分，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的专案依照大小顺序排列，再加上累计值的图形，构成比率，了解问题的重点与影响的程度，以比列最多的项目着手进行改善

d.直方图—显分布，直方图是将所收集的测定值或资料之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形

e.散步图—显相关，就是把相互有关连的对应资料，在方格纸上以纵轴标示结果，以横轴标示原因，然后用点表示分布形态，根据分布的形态来判断对应资料之间的相互关系

f.管制图—找异常，是一种以实际产品品质特性根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示

g.曾别图—作解析，为区别各种不同原因对结果之影响，而以个别原因为主体，分别作统计分析的方法

生产日报表公式(计算公式）

1.标准工时（S)=观测时间*评比系数*（1 放宽率），依据FlowChart提供数据

2.产出工时（分）=生产量（良品)*标准工时/60

3.投入工时（分）=（直接人员数*正常工作时间 直接人员数量*加班时数）*60

4.损失工时（分）=损失时间*人数（设备数）

5.实际用时（分）=总投入工时-损失工时

6.损失率=损失工时/投入工时*100%

7.工作效率=产出工时/实际用时*100%

8.排配达成率=实际达成排配数量/计划排配数量*100%