目标市场对于运营决策的影响（平台型商业模式胜负手）

目标市场对于运营决策的影响（平台型商业模式胜负手）

2.1 平台型公司特征：平台内各利益方正反馈，规模效应显著 所谓平台型，指的是在该商业模式中，除了焦点企业之外的利益相关者存在相互依存、相互加强的特征。即平台型公司可以说是连接利益相关者的桥梁。以 Google 母公司 Alphabet 的企业架构为例，其是非常典型的平台型公司。 平台型各利益相关者相互依存、相互加强的特征即是正反馈性，其是该商业模式的核心。正反馈性可分为两种： 第一种是不同类的利益相关者之间的正反馈性。以获取租金收益的家电连锁卖场为例，家电供应商越多，相应的家电种类和品牌越多，越能吸引到更多消费者；反之，消费者越多，家电连锁卖场的终端消费力就越强，自然吸引到的家电供应商越多。 第二种是同类利益相关者内部的正反馈性，这种正反馈性将会形成很强的个人网络效应。以 QQ 为例，QQ 用户越多，对于新用户的吸引力就更大。已用了 QQ 的用户绝大部分好友都是 QQ 用户，其转换成本太大。因此，除非出现颠覆性的破坏因素，平台对该类利益相关者的粘性一般会很大。 同时，平台型公司具有极强的规模效应，是公司的护城河之一。特别是互联网行业，由于其与实体行业不同，其增加一个新用户或者一个新商家的边际成本几乎为零，这种极强的规模效应令其往往在发展初期扩张迅速，甚至可能会助推其达到一定的垄断地位。 台型公司的盈利方式主要包括四类：1）收取交易费，典型的公司如优步和滴滴，其为乘客和司机搭建信息交流平台达成匹配，从每一笔成功的交易中抽取一定的费用；2）收取准入费用，典型的公司如红星美凯龙和淘宝，其向想要获取平台已有用户群入驻的商家收取一定的费用；3）收取增强型接入费用，典型的公司如脸书，其向想要推广自己的客户收取一定的广告费；4）收取增强型内容管理服务费用，典型的公司如腾讯，其会向用户提供一些额外的增值服务来收取费用。 2.2 垄断竞争，现金流突出 平台型公司垄断能力较强，一般行业格局呈现赢者通吃的局面。以入选中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的 2020 年度中国百强零售公司排行榜的五家电商公司来看，天猫、京东和拼多多销售额占比分别为 42%、34%和 22%，合计约占五家销售额的 98%。而以中国的外卖平台来看，2021 年Q1主流外卖平台交易额占比中美团外卖和饿了么合计占比 98%，亦呈现寡头垄断的情况。 平台型公司一般前期获客成本较低，但到渗透率的饱和阶段会不断提升。当平台型公司的用户规模达到了一定阈值之后，其想要再获取用户所付出的成本相应地会提升。以国内的电商巨头为例，2017 年至 2020 年阿里巴巴的获客成本总体呈现上升的态势。 平台型公司一般而言轻资产居多，但亦不乏资产较重的公司。以红星美凯龙为代表的家具连锁卖场为例，其自持商业物业规模大，对外投资项目多，其投资的重资产多归为投资性房地产及土地使用权两个科目。我们将固定资产净值 在建工程占总资产的比重调整为重资产（此处指固定资产净值 在建工程 投资性房地产 土地使用权）占总资产的比重对平台型公司的资产轻重进行考察，可以发现除红星美凯龙外，其余几家平台型公司由于其互联网属性，远远低于面向实体行业、需要投资大量重资产的红星美凯龙。 平台型公司拥有一定的垄断地位，其现金流盈利质量相对良好。选取了社交媒体、电商行业及家具城行业的几家龙头公司进行对比，并计算 2016 年至 2020 年各平台型公司累计经营性现金流净额与营业总收入的比值，可以看到除美团和京东外，其余几家平台型公司累计经营性现金流净额/营 业总收入均远高于标普 500 水平线（约 16%）。美团的经营性现金流净额 2016 年至 2018 年均为负值，2019 年转正后仍处于较低的水平，主要系其一直在烧钱推广外卖及社区团购等业务，所以造成累计经营性现金流净额/营业总收入仅约 1%。京东的经营性现金流净额/营业总收入保持低位，主要系其存在大量的自营业务，同时前期对物流业务进行了大量的投入，一定程度上影响了盈利质量。 2.3 前期看用户规模，后期看用户粘性 平台型公司的核心盈利模式是通过获取大量的用户并进行变现，因此用户是贯穿平台型公司整个发展历程的决定性因素。回顾各类平台型公司的发展历程，可以发现在平台型公司的发展前期，用户规模是需要关注的重点，这决定了公司在行业的竞争地位。在客户积累到一定程度后，采取各种措施提升用户的粘性是持续保持行业地位的关键。以聚美优品为例，在2014年上市前，在成功营销下，公司活跃用户数持续保持高增。但上市后尽管公司试图进军颜值经济和影视文化业来提高客户粘性，但在重营销轻平台建设的定位下，公司用户数持续下滑，最后落到持续亏损和退市的境地。 2.4 经典案例分析 案例：拼多多的崛起 我们以拼多多作为投资案例进行分析。拼模式是拼多多早期拓展用户基数的运营服务模式，其利用低价吸引了用户，满足了用户占便宜的心理。拼模式的成功主要在于其主打渠道下沉的打法，精准地将目标市场定位于对价格敏感的低端消费者，通过大量廉价的商品在短时间内聚集了海量的用户基数。 随后，拼多多对自身的运营服务模式开始不断地推陈出新。2019 年 6 月，拼多多推出了百亿补贴计划，针对高端品牌给予一定的高额补贴，迅速获得了一、二线城市消费者的青睐。从月均新增用户数来看，百亿贴补推出的效果明显。此后拼多多的用户结构得到了迅速升级，同时越来越多的品牌亦参与其中，成为留住用户的极佳手段之一。 同时，拼多多独特丰富的交互形式亦让用户得到了相对良好的消费体验，能够创造极大的用户粘性。拼多多不断地寻求玩法的更新和迭代，如像多多果园、多多爱消除、金猪赚大钱等游戏，再如砍价免费拿、助力享免单等新颖的形式促进用户交互，令用户体验到极强的新鲜感，使活跃买家数持续保持高增长。 经过拼多多运营服务模式的不断拓展（百亿补贴、多多买菜、大牌清仓等）以及交互形式的更新迭代，拼多多已然积累了大量粘性极强的客户群。从拼多多 APP活跃用户与股价表现来看，两者均保持上升的趋势直至 2021 年初，此后拼多多跟随中概股一同回撤明显。 案例：人人网的衰落 我们再以人人网作为投资案例进行简要分析。校内网被千橡集团 CEO 陈一舟从王兴手中收购后开始了更快速的扩张，2009 年陈一舟宣布校内网改名人人网，同时借鉴 Facebook 对所有网民放开注册条件限制，很快更名 后的人人网注册用户突破 5 亿人，日活用户更是高达 3500 万。取得了成功的人人网也在 2011 年选择在纽约证券交易所上市，顶着“中国版Facebook”名头的人人网市值一度高达 75 亿，成为仅次于百度和腾讯市 值第三高的互联网企业。 此后，人人网开始不停地尝试新业务，从最初的团购、视频、互联网金融，到直播、区块链二手车，陈一舟每一次都在顺应时代的潮流，但从没有站在时代的风口上，无一例外均以失败收场。在几经折腾后，人人网的社交属性已经所剩无几，老用户大量流失，同时新用户又留不住，人人网走向了彻底的衰退。在一次次的转型过程中，人人网早已将自己最具优势的“校内社交”抛在脑后。人人网每周总页面浏览量能够综合反映人人网的用户情况，从人人网的股价表现来看，其与人人网每周总页面浏览量有一定的相关性，两者一路走低的趋势相同。