瑞幸咖啡9.9只能自提吗（瑞幸亮剑）

瑞幸咖啡9.9只能自提吗（瑞幸亮剑）不得不说，看到这个数字，众生哗然。因为，在中国滚了二十年雪球的星巴克，如今的店面数量还不足4000家。当然，此店非彼店。不论从店面面积、装修、配置还有地段，二者都极具差异化。但，不可否认的是，瑞幸的确够快。数据显示，截至2019年3月，瑞幸在全国20多个城市，建成了2370家门店。不仅如此，该公司此前披露的计划是，要在2019年年末达成4500家店的扩张；更重要的是，在上述“首秀”期间，瑞幸创始人、首席执行官钱治亚再次披露，瑞幸打算在2021年底建成10000家门店。01 、一家做APP的公司5月末，创业老司机、马拉松爱好者、瑞幸咖啡（以下简称：瑞幸）的董事长陆正耀带着瑞幸咖啡的创始团队与高管团队在厦门完成了一次“首秀”。从去年1月1日瑞幸试营业，到今年5月17日成功登陆纳斯达克、融资融资6.95亿美元，这家运作“小蓝杯”的公司一路快马加鞭、披荆斩棘，成了世界范围内从公司成立到IPO最快的

文|食品君

瑞幸是什么？究竟要做什么？

在过去的17个月里，其在咖啡业掀起的颠覆性的打法引来了不止行业内的很多争议和讨论，直至5月17日，瑞幸咖啡成功在美国纳斯达克IPO。

5月末，在厦门“全球咖啡产业论坛和全球合作伙伴大会”上，包括董事长陆正耀在内的全体瑞幸高管团队在IPO后首次公开亮相。他们捧出了瑞幸的商业模式、战略规划甚至万店计划。这，或许是一次“摊牌”抑或是一次“亮剑”。

01 、一家做APP的公司

5月末，创业老司机、马拉松爱好者、瑞幸咖啡（以下简称：瑞幸）的董事长陆正耀带着瑞幸咖啡的创始团队与高管团队在厦门完成了一次“首秀”。

从去年1月1日瑞幸试营业，到今年5月17日成功登陆纳斯达克、融资融资6.95亿美元，这家运作“小蓝杯”的公司一路快马加鞭、披荆斩棘，成了世界范围内从公司成立到IPO最快的公司。

数据显示，截至2019年3月，瑞幸在全国20多个城市，建成了2370家门店。不仅如此，该公司此前披露的计划是，要在2019年年末达成4500家店的扩张；更重要的是，在上述“首秀”期间，瑞幸创始人、首席执行官钱治亚再次披露，瑞幸打算在2021年底建成10000家门店。

不得不说，看到这个数字，众生哗然。因为，在中国滚了二十年雪球的星巴克，如今的店面数量还不足4000家。当然，此店非彼店。不论从店面面积、装修、配置还有地段，二者都极具差异化。但，不可否认的是，瑞幸的确够快。

快，是公认的、瑞幸咖啡的特征之一。可是，是什么支撑了它的快？

烧钱、砸钱，是支撑瑞幸快速扩张的原始动力，但并不是唯一动力。5月末，当钱治亚略显激动地向台下千余名与会者分享了瑞幸的商业模式及其发展战略后，有与会者由衷地说了一句，“这原来是一家做APP的公司啊”。

细想起来，着实有几分道理。大多数的连锁企业，消费者都是先看到店，再感受到店内的服务抑或是产品体验。可对“小蓝杯”而言，大多数人认识它，都是从其蓝白相间的APP开始的。

为了领到小伙伴分享的“第一杯”瑞幸，你不得不下载这个APP。在那之后，无数个小伙伴的个人信息就与瑞幸这家公司“惺惺相惜”。你时不时地会收到对方发来的促销信息，甚至主动好奇或者被动好奇地点上一杯。

这像极了彼时互联网方兴未艾时，大谈特谈的“入口”。也正是这个APP“入口”，将源源不断的消费者信息、喜好、偏爱、消费频次传递给了瑞幸，并因此沉淀下了大量的“大数据”。

“早在2016年初，创始团队就开始细化商业模式和搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型，我们沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略，我们系统计算了业务发展所需的资金需求和融资节奏；2016年中，我们组织了一支数百人的技术团队，开始开发全套的信息系统，在此基础上，2017年10月，北京联想桥店和银河SOHO店开始进行系统“内测”和“外测”。从2016年初到今天，历时3年多，从这个角度看，瑞幸咖啡也不算快……”陆正耀说。

简单说，瑞幸有备而来。而支撑其“快”的硬核，恰是被陆正耀提及的百人技术团队开发的全套的信息系统。

这个信息系统究竟有多牛呢？

“所有的交易都是通过APP来完成；门店运营简洁、高效；数据的沉淀对产品升级和迭代带来的促进；对每个门店甚至每台机器的监控；对出品稳定性的监测……”钱治亚解释说。

快和慢是相对的，她举了个形象的例子，“你说一百迈快不快，对奔驰来讲一点都不快，但对拖拉机来讲，开这么快已经散架了……”

有人说，天下武功，唯快不攻。瑞幸的这个“快”是建立在新一代移动互联网的商业基础设施之上的，这是一种后发优势，也是传统咖啡连锁一时间无法理解和能快速转型的。所谓，时代的企业。

02 、与星巴克相爱相杀

源于瑞幸与生俱来的“攻击性”和“目的性”，星巴克被其对标。当然，在中国，大多数咖啡馆都在对标星巴克，不是想超越就是想颠覆。但对标者心里清楚，“我不可能成为第二个你”。

不能否认的是，在所有的对标者里，瑞幸也成了独一无二的的存在。

因为星巴克品牌强势，在诸多商业、物业上，就场地、供应商层面，有着不少的“排他协议”。彼时的2018年，瑞幸就星巴克与物业签署的排他性协议，发布公开信以批评星巴克涉嫌违反《反垄断法》第14条和第17条的有关规定，并将在有关城市法院对星巴克提起诉讼。主要有两方面：第一是星巴克与很多物业签订的合同中存在排他性条款，即使有闲置店铺也不能租赁给其他“咖啡”商家；第二是星巴克对供应商频繁施压要求站队“二选一”。

后来，故事没了后续，但瑞幸与星巴克倒是总被放在一起“比较”了。久而久之，星巴克自己也上道了。

5月初，星巴克CEO凯文·约翰逊在接受外媒采访时表示：“瑞幸只关注短期收益，我不认为沉重的折扣竞争方式是可以持续的商业模式。”

5月末，钱治亚公开表示，凯文·约翰逊说星巴克提供的是全方位的服务，所以客户体验比瑞幸咖啡要好。我想说的是：对30%店内堂食的部分来讲，星巴克的体验可能是不错的，但是对70%外带的客户来讲，瑞幸咖啡的体验比星巴克要好很多。

在瑞幸的逻辑里，70%的客户消费的不是空间，而是咖啡的高品质、高性价比、高便利性。由此带来的是瑞幸在店面规划上的改变。

就规模而言，瑞幸未来实现了10000家店面的扩张，将主要是“快取店”。

为什么聚焦在快取店上？

钱治亚透露，在美国IPO路演的时候，美国的投资人也提及，在美国这种成熟的消费市场，外带的比例会达到80%-90%，只有10%的客户是享用第三空间的。在中国，这个数据是，70%的客户外带，只有30%的客户会享受“第三空间”。所以，瑞幸目前主力改善这70%的外带需求，让他们的体验更好。瑞幸不是在卖空间，是在卖咖啡，瑞幸不是“第三空间”，是“无限场景”，瑞幸就是要让瑞幸的消费者随时随地的享用到一杯好咖啡。

有意思的是，除了公开DISS，星巴克近两年因为瑞幸的存在，也“改变”不少。最大的变化是，星巴克放弃坚守了多年的“第三空间”，打算打造第四空间——APP 外卖。

但瑞幸真正的对手，是星巴克吗？有分析人士认为，瑞幸有机会成为一个移动互联网上的“全家”严选版，可能有一天成为中国最大的便利店连锁了，咖啡是切入中国市场上最挑剔的那群人的引子罢了。

而5元的成本，早些时候就有媒体对星巴克一杯现磨咖啡的成本进行了曝光，彼时，以拿铁为例，媒体得出的结论是，星巴克的拿铁物料成本仅4.6元。

所以，在瑞幸的逻辑里，折扣、返现等补贴之后，瑞幸依旧有赚钱空间的可能。

数据显示，2013年，日本的7-11在旗下1.5万家便利店推出现磨咖啡品牌——“Seven Café”，上线一年即卖出4亿5千万杯，甚至还带动日本咖啡市场在当年增长了4%。

至于瑞幸为什么一直咬着星巴克不放？有观点认为，一，因为估值；二，源于流量。不然，外界为何一直都说瑞幸蹭星巴克。

03 、小蓝杯的无限空间

在瑞幸身上，能看到很多矛盾。而这些矛盾也间接促成了瑞幸今天的模样。

对瑞幸在烧钱方面的疯狂，几乎无人否认。但陆正耀分享了一个故事，瑞幸上市成功后，从美国飞回中国的钱治亚和高管团队都选择了经济舱。其实，在瑞幸，高管团队出差选经济舱、住经济型酒店是惯例。

除此，源于和董事长陆正耀的分工，瑞幸创始人钱治亚还很少接受采访。“大多数创业公司的CEO都用三分之一的时间管理公司，三分之一的时间见投资人，剩下三分之一接受媒体采访。我几乎不见媒体，大家都说瑞幸发展快，是因为我将所有精力都用在了管理公司上。”钱治亚对食品君说。

在厦门这个全球供应商会议的间歇，钱治亚总会被各路人马围追堵截。而她也能从容地和来自不同领域的、已经合作或者可能合作的伙伴们聊上几句，比如牛奶温度对咖啡口感的影响；比如配送时间多长才不会影响咖啡的品质等等。

更重要的是，她首次公开感谢了所有媒体给与瑞幸咖啡的“负面”。她说，正是这些负面，使瑞幸一直处于舆论的焦点中，让瑞幸得到了免费宣传，使消费者对瑞幸品牌从陌生变得熟知。甚至没有让瑞幸面临ofo和滴滴当年那样的竞争环境。

事实上，IPO后不到半个月举行的这个大会，更像瑞幸的是一次公开“表白”。

在过去的17个月，瑞幸在各种“负面”中前行，面对时不时“瑞幸要成下一个xxx”的舆论，他们最多说上一句，“账上还有钱”。这一次，他们对外坦言，瑞幸从2016年就开始各种“准备”、各路“谋划”。

这次会上，包括分众传媒创始人江南春；法国路易达孚、瑞士Schaerer、韩国CJ、日本UCC、法国MONIN、DHL等全球产业链顶级供应商，都一起来为瑞幸“站台”。在成立18个月的时间，瑞幸业完成了基于全球最高品质的蓝色伙伴联盟的建立。

瑞幸第一次“明白”地告诉大家，瑞幸的逻辑以及瑞幸未来想做什么。可同行们对瑞幸还是有着或多或少的“敌意”。

“资本运作，无疑是成功的”；“供应链常规，没有任何优势。就是自由买卖的过程”……甚至认为他们就是在做互联网金融。

与之高品质出品相伴而生的还有“最难喝的咖啡”的评价。

“毫无意义，不给评价”。对咖啡品质，一深度咖啡爱好者和经营者说，连锁店的品控是在长时间、多地点、多场景的情况下看出品稳定性，一杯两杯的，根本不足以作为样本。

对于层出不穷的“难喝”评价，他的看法是，层出不穷是因为觉得好喝的人不说话；觉得难喝的出来评论，要不显得没品味。如果你有1亿用户，1%客诉就是100万人。用淘宝举个例子， 99.9%好评以上都是很好的店了，但也意味着每一亿人里边有10万人的客诉……

正所谓众口难调，对于同样是阿拉比卡咖啡豆，产自巴西亚马逊森林或是云南德宏，都会有着完全不同的酸度和风味儿。更何况为了标准化而“机器”产出的咖啡原液。

其实，换一个角度。星巴克早就不是一家单纯卖咖啡的公司了，虽然咖啡生意还不错。而瑞幸，虽以APP为入口，从咖啡开始，但渐渐地有了果汁、蛋糕、轻食、还有了奶盖茶。谁又知道，未来的小蓝杯还能装下什么。

令钱治亚和更多瑞幸小伙伴庆幸的是，在过去的17个月里，媒体的各种“攻击”，没让外界看清真实的瑞幸，也让瑞幸建立了非常高的壁垒和非常强大的竞争优势。正如钱治亚所言，“未来的瑞幸，除了咖啡之外，我们还有非常强大的想象空间。”

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