迪卡侬运动专业超市泰达店（大型体育用品集合店生意难做）

迪卡侬运动专业超市泰达店（大型体育用品集合店生意难做）一直以来，迪卡侬以“良好的用户体验”著称。每个商场包含至少15%的体验区，顾客能够上手尝试运动产品，这也意味着投入大量的成本和资源——不过，迪卡侬方面并不太在意这部分的大量投入，迪卡侬大中华区首席品牌官BANFI说道：“我的目标是让每位来迪卡侬的用户，能够从中获得快乐。”大中华区总部的体验店内，不仅采用了热门的VR技术，还模拟了户外场景、让消费者能够感受产品质量。在户外运动场，还提供了十余项体验场地，从热门的篮球、足球、乒乓球场，到偏“冷门”的沙滩排球、高尔夫、山地自行车场。极高的性价比也是迪卡侬吸引力之一，普通的运动T恤能比市面上品牌便宜5倍左右。控制价格的同时，迪卡侬还研发了包括Easybreath、K-ONLY在内的技术，以打消“便宜没好货”的刻板印象。而集合运动与休闲时尚元素的Lifestyle产品，近年来不乏为品牌采用。为体育运动而设计的迪卡侬装备，则依旧将重点放在技术革新上。“

“体育是联结人与人最棒的方式”，迪卡侬大中华区首席品牌官Franco BANFI在接受界面新闻采访时如是说。

这个想借助体育建立社群的品牌，又在中国市场迈出了一步：2017年8月底，位于上海浦东新区的迪卡侬大中华区总部（CHINA LAB）正式宣告落成投入使用。这个全新的总部，包含了迪卡侬办公大楼、体验店、健身中心与室外运动场。专为用户打造的体验店、健身中心与室外运动场，总共面积在2万平方米左右，且占据了大楼的一至三层。四至十一层为迪卡侬员工的办公场所与文化交流中心，可容纳近千人。

谈及大中华区总部的建立，BANFI将原因归结为“人”，即想合流所有的员工以实现互通有无、想集结更多用户以推动体育运动。前者在开放式的办公大楼得到体现，不固定的办公桌以促进不同部门员工相互认识、协调工作。而大中华总部也是为了践行“人”、“产品”、“运动场”三种元素相结合的理念，实现为消费者着想。

这个1976年在法国里尔附近小村庄恩洛斯起步的品牌，最初仅是一家自助式运动器材与休闲服饰量贩店。随着1986年生产与设计中心的成立，迪卡侬开始制造自有品牌的产品。此后的迪卡侬，不断的在世界范围内拓展版图，从德国多特蒙德到意大利米兰，而迪卡侬的运动品牌也不断面世。41年间，迪卡侬从不讳言自己是一个家族品牌。相反，其独特的家族企业文化，并没有丝毫影响到业绩发展——除了遍及全球的门店，还包括不断上升的营业额。公开数据显示，在过去的10年里，迪卡侬每年营业额增长均达到5亿欧元，涨幅在10%左右。2016年，迪卡侬全球营收超过100亿欧元，同比增长12%。相比于部分濒临关店、破产的实体零售商，平稳发展的迪卡侬显得有些特别。

中国市场的作用不容小觑。1989年进入中国香港后，迪卡侬于1994年在广州开设生产办公室。1998年，迪卡侬在上海莘庄工业区开设工厂店。直至2003年11月，迪卡侬在中国的首家商场花木旗舰店的开业，法国品牌才正式进驻中国市场。随后，该品牌还不断向中国华南、华北市场拓展。作为全球第二大市场，迪卡侬在中国的商场数也随之增多。据迪卡侬大中华区总裁张玥在8月31日的媒体发布会上透露，截至今年8月，迪卡侬在中国已拥有230家商场实体店，遍布全国约90个城市，预计在今年年底能突破260家商场。去年，迪卡侬国际市场的销售额占据总体销售额的67%，新开了48家商场的中国市场功不可没。

《经济学人》发布的中国体育产业专题报告显示，中国目前从事体育活动的人口达到4.34亿，体育消费迎来最大的市场红利，而体育产品与装备的消费依旧占据主流。刚在中国起步的迪卡侬，面对巨大的市场，获得优异的成绩也是理所应当的。

迪卡侬关于“人”、“产品”与“运动场”三元素合一的理念，是在中国市场上逐步成型的，这也促进了迪卡侬的中国扩张。“体育能够让人与人之间建立密切联系，迪卡侬希望可以让更多的中国人感受到运动的乐趣。”BANFI认为，体育能够解决个人身体问题与地球污染问题，而迪卡侬也有义务向人们传播运动的知识。

极高的性价比也是迪卡侬吸引力之一，普通的运动T恤能比市面上品牌便宜5倍左右。控制价格的同时，迪卡侬还研发了包括Easybreath、K-ONLY在内的技术，以打消“便宜没好货”的刻板印象。而集合运动与休闲时尚元素的Lifestyle产品，近年来不乏为品牌采用。为体育运动而设计的迪卡侬装备，则依旧将重点放在技术革新上。“我们不会只生产Lifestyle系列产品，迪卡侬的产品一定是围绕体育运动的。”

一直以来，迪卡侬以“良好的用户体验”著称。每个商场包含至少15%的体验区，顾客能够上手尝试运动产品，这也意味着投入大量的成本和资源——不过，迪卡侬方面并不太在意这部分的大量投入，迪卡侬大中华区首席品牌官BANFI说道：“我的目标是让每位来迪卡侬的用户，能够从中获得快乐。”大中华区总部的体验店内，不仅采用了热门的VR技术，还模拟了户外场景、让消费者能够感受产品质量。在户外运动场，还提供了十余项体验场地，从热门的篮球、足球、乒乓球场，到偏“冷门”的沙滩排球、高尔夫、山地自行车场。

与此同时，迪卡侬也对电商持拥抱态度，即无论最终“购买”这一动作是在线上还是线下完成，迪卡侬都会在实体店提供相应的体验。迪卡侬在2010年入驻天猫，并在2013年上线了官方购物网站。迪卡侬大中华区总裁张玥表示，线下体验实体店依旧是迪卡侬的优势，而线上店铺是为了实现全渠道的更新。迪卡侬对线下实体店的重视，来源于消费者能够在商店里探讨体育运动，也能够测试产品是否适合自己。“许多人不太懂如何正确运动，而我们有能力告诉他们如何平安的进行运动，帮助他们选择合适的运动装备。”面对始终会存在的于实体店尝试、最终选择线上购买的消费者，BANFI称这是投入的一部分，只要他们能够感到开心、接收正确的运动信息，就已经足够了。

此外，这家法国品牌从不参与任何促销，所有的商品也不会因故打折。这意味着，消费者无需为了更低的价格，而在促销日挤得“头破血流”；保持不变的价格，也能够让消费者随时前来购买，减少因打折而产生的心理落差。促销能够在某个时间段迅速解决掉一系列的商品并推动销售量骤增，而迪卡侬倾向于平静的增长，在细水长流中实现价值的延续。

但是，细水长流也意味着缺少“爆点”，这真的是一件好事吗？

迪卡侬的宣传走的是平民路线。不同于其他与知名球星、娱乐明星签下代言合同的品牌，迪卡侬的代言人均为内部员工或消费者，其品牌的广告也鲜少出现于主流媒体，仅在新店开张时会在地铁上投放些许广告。当然，利用性价比与体验式服务打响口碑后，保持稳定增长的迪卡侬的确不需要明星效应来带动销售量。一旦迪卡侬口碑传播进入瓶颈期、营收出现颓势，持续细水长流策略显然无法迅速在竞争激烈的市场上夺回主动权。就如同PUMA利用蕾哈娜的效应打了翻身仗、斯蒂芬•库里帮助Under Armour实现逆袭，足以说明明星自带的流量是填补品牌“缺口”的最直接方式。

与此同时，缺少市场推广也导致了在消费者心中，对迪卡侬众多子品牌的认知度远远比不上迪卡侬，更不能正确的将一些子品牌与迪卡侬联系在一起。迪卡侬方面则表示比起认清运动品牌名称，选择喜欢的运动类型进行购买更为重要。尽管如此，BANFI还是希望能够早日实现，在迪卡侬每家门店，陈列的全部都为自有品牌。

此外，定位于大众运动市场的迪卡侬，也需要考虑如何安排合适的运动类别。在大中华区总部的体验店内，不仅有较热门的篮球、羽球等装备，还有包括滑雪、潜水、法式地滚球在内的、仅流行于欧洲市场的运动类别。对此，BANFI则认为迪卡侬的宗旨是给更多的人提供更加全面的运动装备。“虽然在上海，这些运动项目还处于发展初期，但许多定居在上海的欧洲人是具有购买需求的。”目前，在迪卡侬体验店中，已有将近90种运动类别，未来希望能够超过200种。

在运动品牌领域，耐克与阿迪达斯是两座不可避免的“大山”，无论是对热门运动项目投入的资源，还是全球范围内的持续扩张。谈及如何处理竞争，BANFI虽然表示不希望品牌之间有比较，但他强调深耕用户体验是迪卡侬的独有优势。

然而，迪卡侬也不能完全“高枕无忧”，不少品牌也开始在中国市场为提高用户体验做出努力。无论是今年已经在大中华区开了四家旗舰店的Jordan品牌，还是在2015年推出运动时尚品牌体验店的阿迪达斯，体育运动品牌加入“联结产品与消费者”的阵营。再加上这些品牌的大幅推广，用户体验将不再是迪卡侬一家独大，法国品牌仅剩的性价比还能否与之抗衡？或许迪卡侬只在乎细水长流，无论外界的品牌经历怎样的大起大落，毫无疑问，这一切都必须建立在迪卡侬“水流不尽”的基础上。