商业模式设计思路和方法：科研院所商业模式案例 某院13种具体商业模式

商业模式设计思路和方法：科研院所商业模式案例 某院13种具体商业模式第三，采取“双边协调为主、中心协调为辅”的业务管理方式；第二，各主体间存在业务关联。其中，洪康公司、菩肽公司与药业公司间是生产关系，其它均是科研关系；梳理内商业模式，需先确定内商业主体。内商业主体，指本级行政权力体系可有效控制范围内的准市场主体——通常包括控股或相对控股子公司，及按子公司模式管理的业务单位等。判断内商业主体的关键是：其必须能直接从外部市场获取业务收入。仅从内部其它主体处获取收入，或从上级行政体系控制范围内获取业务收入（如非充分竞争性的体系内业务），均不是内商业主体。T研究院有5个二级科研单位：化药部、中药部、制剂中心、分析中心和新药评价中心；有4个控股子公司：洪康医药科技发展公司（化名，后同）、菩肽药品科技发展公司、药业公司和集团技术发展公司（由院及其上级集团公司共同组建）。其总体业务运行关系和组织管理模式，如下图所示：第一，各专题组是院实质上的二级利益主体和经营主体。二级

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

转企发展路径的基石是什么？科研院所当前规划不实、改革不灵问题的突破口在哪里？——商业模式、准确说是内商业模式。用内商业模式的自主可控与细腻变化，搭建起外商业模式升级跃迁的阶梯；通过商业模式，向上可做实战略规划，向下可统领各项改革。

为此，复斯专家将完整展示一个研究院的商业模式实践，为科研院所在理解、打开和梳理自身商业模式时，提供必要的方法和参考框架。

某药物研究院（后简称“T研究院”）是一家药物研发机构，转制后进入某医药集团公司，目前已从一个单纯的科研机构发展成集研发、生产制造、产品经营于一体的国家级高新技术企业，并参控股十余家实体公司（相关研究详见《科研院所商业模式案例：某院所6种外商业模式——外商业模式梳理》一文）。

T研究院的7个内商业主体

梳理内商业模式，需先确定内商业主体。内商业主体，指本级行政权力体系可有效控制范围内的准市场主体——通常包括控股或相对控股子公司，及按子公司模式管理的业务单位等。判断内商业主体的关键是：其必须能直接从外部市场获取业务收入。仅从内部其它主体处获取收入，或从上级行政体系控制范围内获取业务收入（如非充分竞争性的体系内业务），均不是内商业主体。

T研究院有5个二级科研单位：化药部、中药部、制剂中心、分析中心和新药评价中心；有4个控股子公司：洪康医药科技发展公司（化名，后同）、菩肽药品科技发展公司、药业公司和集团技术发展公司（由院及其上级集团公司共同组建）。其总体业务运行关系和组织管理模式，如下图所示：

第一，各专题组是院实质上的二级利益主体和经营主体。二级科研单位没形成明确且显著的独立利益意志和经营力量：部门利益的代表主体力量弱，专题组间共同利益少，部门级对外经营行为微弱；

第二，各主体间存在业务关联。其中，洪康公司、菩肽公司与药业公司间是生产关系，其它均是科研关系；

第三，采取“双边协调为主、中心协调为辅”的业务管理方式；

第四，各主体都直接面向外部市场获取业务和收入，并自负盈亏（包括负担所属人员工资）。

因此，可以判断确定，T研究院有7个内商业主体：院本级、专题组、新药评价中心、洪康公司、菩肽公司、技术发展公司和药业公司。其中，各专题组因模式相同，故作为一类；新药评价中心模式与专题组相同，后续不再单独表达。

外商业模式E（委托销售）对应的6种内商业模式

每类外商业模式都对应一类或多类内商业模式。以外商业模式E（委托销售）为例，院内采用该模式开展对外经营的内商业主体有3个：菩肽公司、洪康公司和药业公司，因资源禀赋和主体定位不同，它们在具体开展方式上表现出6种不同的做法（见下图）。

菩肽公司是2003年由一个研究室整体转制而成，因一直专注于药品研发环节且有长期合作的药企，其技术力量一直保持的比较完整。为此，其内商业模式主要是与药业公司合作，同专题组的合作只是在分析测试等辅助性研究上（相关研究详见《科研院所创新发展实践：科研模式改革困境与出路》一文）。

药业公司是1996年成立的院产业化平台，具备较完整的生产资源和能力，也具备一定销售能力，但基本没有研发资源。因此，其内商业模式上只与专题组合作。

洪康公司是作为新药品种投资经营和管理公司于2005年成立。其核心资源和能力在项目筛选、评估和过程风险管控上，具体研发和生产资源都没有。所以，其工作主要在项目管理层面上，并需同时与药业公司和专题组都建立起较强的合作关系。

从经济利益关系看，菩肽公司和洪康公司，在与药业公司合作上都采用生产分成的经济模式。因化药生产成本很低，所以这种模式对药业公司来说可以接受，当然往往也只能接受，否则它们将转而向外部寻求合作——采用外商业模式D（委托产销）；而洪康公司和药业公司，在与专题组的合作上除采取委托开发并支付技术服务费方式外，还会购买专题组已投资项目所取得的研发成果，且药业公司在购买时通常会采取“技术转让费 技术分成”方式——既降低当期支付压力又利于生产中技术问题协调，但这也导致专题组不会将最好的项目转让给药业公司，因为专题组倾向于当期利益最大化。

此外，从产业化视角看，这三个内商业主体的6种模式代表了当前科研院所三类产业化模式：

- 生产经营型产业平台公司模式，以药业公司及其对应的商业模式为代表——往往成立较早但持续创新发展能力没有，亟需借助院科研力量实现进一步发展；

- 投资运营型产业平台公司模式，以洪康公司及其对应的商业模式为代表——多是2005年前后成立且以上市为目标，但之后经济环境和政策变化较大，到现在好一些的也是不温不火；

- 技术创新型产业子公司模式，以菩肽公司及其对应的商业模式为代表——转制后陆续成立很多，但基本都直接走到生产经营上，留下来的很少，新近成立的多是希望避免走老路而能以新模式发展（相关研究详见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文）。

其它5种外商业模式对应的7种内商业模式

其它5种外商业模式所对应的内商业模式共有7种，如下图所示。

与模式E相比，这5种外商业模式对应的内商业模式类型都很少，而且所形成的7种内商业模式之间变化也不是很大，都是对内研发——并且还主要变化在专题组层面上。在转制过程中，许多科研院所商业模式的发展也都有类似情形：在传统四技服务基础上进行产业模式探索，而做法的重点又是在技术成果出来以后的再经营上，所以往往都是技术成果出来之前的商业模式（内商业模式）和组织管理模式等变化不大。

就像T研究院这样，外商业模式虽然较多，但内商业模式都是以专题组及其相应的课题制模式为主，这也就导致了很多问题的产生：内部没有好的商业模式怎么会有好的科研效率、科研质量和科研成果？没有好的成果作为价值基础，再好的外商业模式又有什么用？T研究院近几年一直想将科研模式由专题组模式改变为院级项目管理模式，这是一个积极变化的方向，有利于商业模式升级。如果真的改变，则变化的就不仅仅是科研组织模式，更根本、更深刻的变化将直接发生在商业模式层面上，届时，这5种外商业模式对应的内商业模式就会与现在有很大不同（相关研究详见《科研项目组织管理：现实缺陷与目标模式》一文）。

通过前面两部分对内商业模式的梳理，呈现出T研究院正在开展的具体商业模式共有13种。若不展开这些内商业模式并加以良好刻画与呈现，即便是内部管理者也很难能够真正把握并细致揣摩，更勿谈优化提升。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****