经营便利店如何服务顾客（管理好店员就等于成功了一半）

经营便利店如何服务顾客（管理好店员就等于成功了一半）在规划执行中，强调了“千日全员行动”计划，具体设想内容见图示。它的一个主要目标市场定向于“夕夜间”，也就是傍晚到夜间的食品消费，由此切入、打造罗森特色的下一代便利店模式。主要手段是三个方面：强化商品开发能力和商品组合能力；强化卖场陈列展示能力和接待服务销售能力；强化新开店的业绩表现力和管理能力；同时要强化对于新加盟的业主的支持。达到提升店铺效率和综合经营能力的目标。简单看数据的话，这个目标与其它两个集团比较而言，不算是很夸张，甚至应该说是比较中规中矩。如果考虑到日本便利店市场饱和程度，加上小型食品超市、药妆店等对食品经营的蚕食，以及网络店铺逐步成熟的生鲜食品经营渠道的冲击，在推行这个计划过程中，会遇到一定的难度，甚至，有业内专家结合近两年罗森的业绩表现分析，认为这个计划很难实现。罗森的规划与设想 罗森在2016年提出了“千日全员行动”计划，2017年发布中期规划发展报告，对内部的经营状态做

日本罗森和7-11等便利店企业前后脚，是在1975年开出1号店的。它的基本理念是一站式满足顾客基本生活需求。

日本便利店市场份额近些年在逐步扩大，大约2012年，便利店市场份额占零售业总体的6.5％，2016年扩大到8.1％，据推算，到2021年这个比例将达到10％。

不论这个推测是否准确，这个分析应该是与日本人口结构老龄化、社区缩小、购物半径缩小、中食及副食消费增加有关，而这一部分恰恰是网络销售冲击较小的部分。

到2018年3月，7-11店铺数为20286个，全家为14954个（加上收购的SK便利店，约为18000个），罗森为14083个。罗森便利店有三个品牌，一个是罗森（ローソン），一个是自然罗森（ナチュラルローソン），强调健康自然风格；一个是罗森100（ローソンストア100），强调低价实惠，作为外界旁观，一般是合并分析的。从规模看，罗森是三大便利店集团的老三，在这个发展趋势中，它有啥规划设想、目前的业绩如何、遇到了哪些压力？

罗森的规划与设想

罗森在2016年提出了“千日全员行动”计划，2017年发布中期规划发展报告，对内部的经营状态做了较为详细的分析，并对这个“千日全员行动”计划做出了较为明确从描述，提出了一些规划设想。

从图示可以看出，2017年、2018年销售额是下滑的，2019年以后要力争有所突破。从销售业绩目标看，单店铺日均销售要达到60万日元，与目前7-11的单店铺日均65.3万日元还有一定差距；2019年新开店要达到800个，到2021年店铺数要达到18000个，与目前全家集团的店铺数量相当；营业利润要达到1000亿日元以上。

简单看数据的话，这个目标与其它两个集团比较而言，不算是很夸张，甚至应该说是比较中规中矩。如果考虑到日本便利店市场饱和程度，加上小型食品超市、药妆店等对食品经营的蚕食，以及网络店铺逐步成熟的生鲜食品经营渠道的冲击，在推行这个计划过程中，会遇到一定的难度，甚至，有业内专家结合近两年罗森的业绩表现分析，认为这个计划很难实现。

在规划执行中，强调了“千日全员行动”计划，具体设想内容见图示。它的一个主要目标市场定向于“夕夜间”，也就是傍晚到夜间的食品消费，由此切入、打造罗森特色的下一代便利店模式。主要手段是三个方面：强化商品开发能力和商品组合能力；强化卖场陈列展示能力和接待服务销售能力；强化新开店的业绩表现力和管理能力；同时要强化对于新加盟的业主的支持。达到提升店铺效率和综合经营能力的目标。

罗森的经营业绩

从2012年到2017年，罗森的总体销售额和营业利润率趋势对比，销售额基本稳定，并且有所增长，营业利润率稳中有降。

从各个品类的占比演变看，快餐类的占比并不是很突出，日配食品的销售份额和品类占比也不是我们想象的那样较为突出，反而是香烟的比例在逐年增加。

在此加一句，应该感谢罗森把这么详细的品类销售数据以及占比变化图表放出了，其它便利店并没有这样慷慨。

香烟是便利店一个特别的传统品类，近些年来，受健康生活理念影响，在日本香烟消费额总体在萎缩，消费人群总数在减少，抽烟人群集中度向年轻化演变。

便利店销售香烟品类没有任何问题，但是和罗森的强调健康自然生活方式的理念对比起来看，似乎有点滑稽。

其它便利店业务收益主体是中食等生鲜食品类，罗森则是外来加工食品占比最大，其次就是香烟，香烟经营有相当的代表性，比如购买者年龄、连带消费加工食品等。难怪把香烟作为一个大类拿出来分析。

另外，从罗森发布的2016年开始的“1000天全员行动”计划显示，在2017年是要强化店铺商品组合能力，增加奶制品、生鲜冷冻食品等新商品，店面商品数从3000种增加到3500种，更全面地满足生活需求，特别是作为便利店的脸面产品（也是罗森的痛点），要进一步强化快餐盒饭（弁当）和饭团（おにぎり）的研发、更新，也就是要在落后于7-11的两大脸面产品方面，力争有新的突破。不过，从业绩表现看并不明显。

从2016年到2017年，罗森的总体业绩看上去是不错的。销售额增长8.2％，营业利润增长1.7％，纯利润增长16％。见下表所示。

仔细分析的话，要看单店日产业绩演变。

大家最关注的店铺日均销售额指标方面，2016年罗森全店日均销售是54万日元，2017年下降到53.6万日元，距离7-11的日均65.3万日元标杆，差距在拉大。当然，单纯比较店铺日均销售额的话，全家也不乐观，2017年全家便利店的客流增长10%，店铺日均销售额是52万日元。在客流下降、主力客流老年化、青年客流分散的背景下，便利店的日均业绩如何提升，成为每一个便利店老板和投资加盟者的头疼大事。

2017年2月到2018年2月，也就是2017年度业绩，罗森的表现不佳，出现业绩下降和竞合对手逼迫双重压力。

2018年4月上旬，罗森股价在7000～7400日元波动，4月12日发表2018年2月决算报告以后，股价下降350日元，掉到6740日元。股市反应这么快，主要是因为经营收益下降明显。

决算报告显示，销售额6573亿日元，同比持平微增，但是营业利润下降10.8％，为658亿日元，当期纯利润下降26.3％，为268亿日元，与计划相比差距较大。作为便利店一个稳定收益充值业务，计划是150亿日元，实际完成100亿日元，本业便利店销售也没有达到预期目标。

从客流量趋势看，到2018年4月份，罗森的总体客流量连续26个月下滑，在新开店因素之下，客流量如此下滑令人不快，支撑业绩的主要生鲜食品品类经营形势也不乐观。

日本罗森便利店社长竹増贞信在6月初到上海的时候说，中国便利店市场空间非常大，仅上海周边就大约可以有10万个店，罗森未来可以发展2万个店。

竹増贞信是到上海参加罗森第1000个店开业仪式，对日本媒体说这番话的。罗森5年前在中国有400家店，到今年6月已经突破1600个店。2020年在中国本土计划达到3000个店。

作为日系便利店，罗森是1996年初入上海开店，2000年以后，经营逐渐激化，内部员工外流较多，品牌形象低下，与此同时，后来的7—11和全家发展顺利。2011年，罗森从当地企业拿回经营权，组织培训，强化当地经营队伍，在商品面上，关注面包、甜点等看板广告商品，重新打造企业品牌形象，效果渐起。2014年开始，又和当地零售企业合作开设加盟店，扩大网络。

不过，罗森在中国今后的发展还有一些不安的因素。

一是，加速开店带来的配套体系建设。目前中国便利店当中，日系三大品牌各占3%左右，合计约占10％。罗森在上海周边的物流配套还可以，其他地方比较欠缺，能不能及时跟上店铺经营需求，还不好说，因为中国地域大、地区文化差别和政策差别很大。

二是，短时间内增加多种开店方式，从开店数量和创新尝试是好事，但是与当地企业、物业主打交道过程中，能不能有效控制团队经理的规范运营行为，避免出现规范以外的行为风险，还值得注意。这方面，罗森还缺乏经验和控制力。

三是，罗森1996年进入中国以来一直亏损，怎么扭转这个局面，股东大会上有不同意见。据介绍，2017年罗森在大连已经扭亏、2018年在上海实现赢利，但在中国整体赢利还要等到2019年以后，目前看不出眉目。正因为如此，2018年5月22日在东京召开的股东大会上，除了指责社长以外，还对此有强烈的质疑声：20多年在中国完全没有挣到钱，是不是考虑撤退了吧。从股东角度可以理解为，他们不仅要战略，更要结果、要利益。

罗森社长兼首席运营官（COO）竹増贞信

内外部两相因素对比，罗森的股东有意见了。2018年5月22日，罗森在东京召开定期股东大会，有股东直接质问竹増贞信社长，全家股价上升明显，和2月份相比较，全家与罗森股价差距拉大到1.5倍，我们的手段不见效果，你是不是应该考虑辞职啊。

需要补充一点全家股价上涨的背景：

近年来，日本实力强大的商社在先后掌控便利店，罗森背后是三菱商事，全家背后是伊藤忠商事。2016年9月，伊藤忠商事对全家的持股比例是33.4％，2018年2月达到41.5％，4月19日伊藤忠商事宣布实施TOB，8月出资比例达到50.1％、全家成为伊藤忠商事子公司。伊藤忠商事设定的TOB价格是1万1000日元，5月22日全家股价达到1万2440日元的峰值。他们也要构筑AI及IoT模式的下一代便利店。

尽管在中期报告中已经说明2017年和2018年由于投资加大，业绩会下降的情况，但是，市场竞争压力无情，一时间，日本相关媒体纷纷报道罗森的业绩和股市人气下滑。

罗森的产品创新压力

从上述引出的资料综合研判分析，归根结底，罗森的问题在于产品创新力不足。这是罗森多年来自己也认识到的问题。几年前，罗森的负责人就说过，饭团的品质、口感和7-11同学始终有差距。和7-11相比，面包、饭团等经典产品的研发速度、更新节奏跟不上；和行业顾客满意度最高的北海道的SECOMA便利店的现场加工相比，罗森在北海道利用电磁炉、微波炉加工食品，鲜度和价格没有优势，书本杂志等非食品类销售持续低迷，没有7-11提出的街区书屋等导流概念，由此出现生鲜食品销售业绩占比不高、香烟占比较高，总体客流下降就不奇怪了。

罗森在中期计划中，力图强化商品力、店铺卖场力，从店铺增设产品方向看，罗森店铺有简单店铺厨房、OTC医药品、宅配服务、网订店取等，属于最基本的服务方式。在产品开发方面做了一些努力。比如，中午的餐食，增设女士爱吃的特制沙拉、汤食，晚餐增加食品种类、提高副食品质和口感，同时提供第二天早餐的加工鸡蛋、牛奶等。

2011年，罗森推出自有品牌咖啡马奇咖啡（MACHIcafe），从时间上说起来，这要比2013年推广咖啡的7-11便利店要早一些。从2012年开始，罗森的咖啡销售服务采取“手递手”会话方式，将咖啡杯子手递手交到顾客手上，增加客人的情感温度。2017年销售4亿杯，看上去不错，但是产品本身变化不大。

比较看看7-11的做法。2013年7-11经过长时间摸索，自营咖啡上市，到2017年底，总销售数39亿杯，每年销售超过10亿杯，成为香烟之后销售最好的品类。在罗森、全家都经营咖啡的情况下，7-11主动求变：一是增加10%咖啡豆量；二是煎焙种类从2种增加为3种；三是在总时间不变情况下，改变加工时间结构，增加蒸煮时间，味道更浓郁。主动求变是产品创新力的表现，比较而言，罗森的差距是显而易见的。

有一个比较好的案例，2017年罗森与高级巧克力品牌GODIVA合作，推出一款新的蛋糕产品，是2009年9月以来推出的104种蛋糕中最贵的一款，单价是395日元。6月6日开始销售，预定销售期限是3周，第一天卖出20万份，市场反映很好，因为客单价较高，罗森的收益也相当可观。

专制高级巧克力的GODIVA品牌产品在7-11也有销售，但是和便利店直接合作这是第一次，原因是罗森的母公司三菱商事在其中发挥了桥梁调节作用，2016年底，两家公司谈到创新产品渠道话题，三菱商事高管乘机把罗森拉进来洽谈。原定3月份发售，经过十多次调整修改产品才定型，其中原料一再推敲，最后巧克力原料是从欧洲空运到日本的。产品上市推迟到6月初，反映了罗森产品创新的难度。

在强化店铺卖场力方面，罗森主要是引进新的技术，替代人工，增加运营管理效率。2015年导入了半自动订货系统，为300多个项目提高了运营管理水平。

在引入云系统开发应用项目中，计划把店铺订货数据、商品销售数据、库存数据统一整合到云系统，并在2018年2月推出新系统，到2018年5月，并没有得出明确进展结果。

罗森是日本较早提出无人化自助结算的，目前在一部分店铺试行，主要是晚上12点到凌晨4点，由原来两个员工减少为一个员工，不过还没有完全普及，与中国便利店的自助结算比较，已经落后很多。

罗森一贯倡导健康生活方式，提出料理替代服务方案、自我医疗服务系统两个新概念。努力开发商品，把“好吃、健康”带给社区消费者；要跟踪服务消费者，提供简单的医疗咨询服务及护理，在店铺之外向社区家庭延伸服务半径，创造服务营销机会。这些理念是合理的，但是要在实施过程中有序落地见效，在2018年决算会上，罗森并没有对此给出合理答案。

2018年4月11日，罗森便利店的竹増贞信社长在媒体见面会上说，目前罗森看重店铺数量，更看重质量（数より質），经营方针似乎在转换，但是2019年开店数量计划比7-11还多。全家便利店社长泽田对此感慨说，罗森同学的开店速度很惊人啊，话语中似乎意犹未尽。

2016年，全家与SK便利店整合以后，全家店铺数量居第二位，商品开发、物流成本压缩都有一定效果。在趋于饱和的市场环境下，罗森既要规模、还要质量，课题很多。维护住20％店铺数量的份额，抓紧创新产品、提高店铺日销售额，应该是最大课题。

编后语：数据显示，百强便利店企业2017年的销售增长率达到16.9％，门店数量增长了18.1％，成为实体零售企业中增长最快的业态。中国的便利店市场已然成为全球企业的必争之地，潜力无限。但是，在高增长下面临着来自店效和成本的双重压力。

中国便利店行业呈现出哪些新的趋势？未来如何突破？与邻国日本又存在哪些差距？

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