6月经销商难回暖（经销商今年的生意才刚刚开始）
6月经销商难回暖（经销商今年的生意才刚刚开始）“梁将军”的一篇文章说很准确，如果你仔细观察身边的购物渠道，你很容易感知到变化。过去最早的商品渠道是供销社、农贸市场、百货商场、大型超市卖场，到后来街边出现了小型便利店、小区周边出现了100-200㎡的社区超市，不仅有常规食品饮料，还有生鲜水果等，写字楼里有了自动贩卖机，即需即取。卖货的渠道离消费者越来越近，因为疫情，相信每位经销商感触最深，甚至过去可能有些经销商都不知道什么是到家业务。但这次，厂家的一声令下，被迫做起了社区到家业务，也见证了地方社区团购公司生意的火爆。生意恢复，虽然可以按部就班。但我想这场疫情，应该给不少经销商带来一些反思和教训。疫情虽是偶然，但不能因为偶然事件，就不做改变。“天灾”会改变消费需求、消费行为，以及背后的零售业态和供应链。经销商要看到这些变化，针对性的调整，不仅仅是应急性的措施，更是为了迎合趋势，更好地做大生意。
作者：袁来
受疫情的影响，打乱了不少经销商的生意节奏。或许很多经销商在年前，已经制定好了2020年的销售计划，增加代理产品，调整人员结构，开展某项变革等等。谁知，一场疫情的出现，整个生意环境变了，始料未及。
社区到家业务井喷，经销商无从下手；无法复工，线上办公成了常态；社交礼盒商品滞销，餐饮门店停业，让经销商损失不小......
如今，疫情基本已经得到控制。3月份前后，绝大多数经销商都开始陆续复工，除了处理库存，加快补货外，当前的生意逐渐步入正轨。此刻，经销商的生意才算真正开始。
生意恢复，虽然可以按部就班。但我想这场疫情，应该给不少经销商带来一些反思和教训。
疫情虽是偶然，但不能因为偶然事件，就不做改变。“天灾”会改变消费需求、消费行为，以及背后的零售业态和供应链。
经销商要看到这些变化，针对性的调整，不仅仅是应急性的措施，更是为了迎合趋势，更好地做大生意。
-01-卖货的渠道越来越近，越来越多卖货的渠道离消费者越来越近，因为疫情，相信每位经销商感触最深，甚至过去可能有些经销商都不知道什么是到家业务。但这次，厂家的一声令下，被迫做起了社区到家业务，也见证了地方社区团购公司生意的火爆。
“梁将军”的一篇文章说很准确，如果你仔细观察身边的购物渠道，你很容易感知到变化。过去最早的商品渠道是供销社、农贸市场、百货商场、大型超市卖场，到后来街边出现了小型便利店、小区周边出现了100-200㎡的社区超市，不仅有常规食品饮料，还有生鲜水果等，写字楼里有了自动贩卖机，即需即取。
而现在足不出户，通过美团、饿了么、京东到家、淘鲜达等等，就可以买到任何日常所需商品，农夫山泉将自动贩卖机推到了小区停车场，连买水都可以送水到户。
去年，跟一位经销商朋友聊天，他说现在生意不好做，受淘宝、京东线上电商影响非常严重，天天降价。事后才了解，他说的“线上电商”是，阿里巴巴旗下的零售通、京东旗下的新通路。
或许在他们眼里，所有不是通过他们供货的，都算是电商。这样划分虽没毛病，但是让我困惑的是，经销商对零售业态的变化，从后端的供应链，到前端的销售，都没有做过深入思考。取而代之是跟厂家要政策，跟门店谈条件，怎么打击竞争对手。
诚然，作为大众的快消品，无论是社区到家，还是线上电商，都不可能完全代替线下，主流的线下的门店仍然需要经销商，但这些离消费者越来越近的渠道，会逐渐分走一部分销量，这对于经销商，每年要完成厂家递增的任务，每年要提高利润来说，影响不可谓不小。
经销商要从社区到家业务的井喷，得到启示和教训，不能再坐以待毙。虽不能说未雨绸缪，但至少在2020年，生意才刚刚开始的现在，考虑布局。
以上是当前相对主流的渠道，经销商可以重点关注电商渠道。可能之前，或多或少也有些合作，但现在不能停留在简单的供货关系上。不仅要供货，也要与其深度合作，甚至联合厂家一起，投费用、投人力、做推广。
在这里再强调一下：
卖货的渠道越来越近，越来越多，每个渠道背后对应满足的消费需求、消费场景是不一样的。
需求不一样，商品也就不一样，不同规格/不同包装/不同口味。渠道的细分，必然对应产品的细分。
经销商要考虑的是，拿什么样的产品去匹配渠道，而不是一股脑儿的全把产品放到上面卖。
当然，计划得再完美，不如躬身入局，实践一次。千万别抵触新事物，新渠道肯定有漏洞，有问题，但不能否认其潜在的价值，提前勾搭，建立关系，摸索门道。
-02-线上办公的启示：数字工具越来越重要这是我跟一位二代接班的经销商朋友获得的启发。
他告诉我，因为疫情关系，他与业务间无法在线下开会，只能通过线上微信电话沟通工作。在过去一个月时间，高频的会议，也逐步适应。日常的工作安排下达，似乎没有受到影响。
不仅仅是体现在会议上，在业务管理上，通过移动销管软件，安排文员记录业务员的拜访轨迹、拜访照片、拜访门店以及销售业绩，分时段发到业务群，并适时地给一些建议。比如30分钟跑了6家店，平均单店停留时间5分钟，低于公司的最低要求.....
在他的理解中，过去父辈的经销生意，就是一个底薪加上提成，你卖多少全凭自觉和实力，想管也管不到，基本是放养式管理。基于彼此的信任，那时也没有移动销管软件，但现在已经非常普及了。
确实，如今大多数经销商都已经用上了移动销售管理软件，无论是厂家给的，还是自己购买的，但里面的功能，真正被经销商用到的可能连20%都不到。
大部分经销商是用来当做“对账和监管”的工具，让业务员开着定位，经销商盯着，看看有没有偷懒。
以上是经销商应用数字化工具的阶段分类，事实上，大部分人应用在初级阶段。
相信很多经销商都听过“精细化管理”这个词。但精细化管理具体如何落地？
精细化的管理，不是加人加车，开发更多空白网点，增加周拜访频率。每个经销商的资源都是有限的，加人加车的背后是成本的增加，而投入对应的产出，又是在短时间无法测量。
因此，精细化管理是利用数字化工具，增加业务的拜访效率，同时通过工具找出门店销售问题，提高生意机会，扩大生意体量。
以高级应用为例，通过数据分析清楚掌握门店的销售情况：销量排名/利润排名/投入产出比排名/活跃度排名。
比如，一个终端门店一年卖了本品20万的产品，在销量排名中排在前列，但毛利只有6.8%（整体平均10%）。销量大毛利低，显然，可以判断是产品结构的问题。再跟所管辖的业务员沟通门店情况，进一步分析在保证销量不下滑的同时，如何调整产品结构，提升毛利。
之前宏业恒大商贸李锋先生在新经销直播间分享：没有数据不决策。经销商要清楚地知道自己经销的每项数据，划分不仅仅到销量、毛利、费用，还需要将各项数据统统弄清楚，搞明白。
数据透明准确是第一步，再通过数据的交叉对比分析，80%以上的问题都可以从数据分析中找出答案，再下一步便是针对问题，设定具体的解决措施。
-03-产品结构调整，理清什么能赚钱，什么在亏钱因为疫情，这次受损最为严重的当属乳品经销商了，礼盒的大量滞销，估计让这些经销商好几个月缓不过来。但也有受益的，比如米面粮油类、方便面类的经销商。
但如果仅仅因为疫情，就告诉经销商拓宽产品结构，做品类互补，显然有失偏驳。如果疫情出现在年中，而非春节，我想乳品经销商也不会受这么大的影响。
关于产品结构的分析，不少专业人士的出发点，是从财务角度。但坦率地说，单从财务而不考虑实际业务需要，也会造成一定的误判。
比如，经销代理蒙牛或者伊利，财务上看，蒙牛伊利的投资回报率非常低，应该被舍弃。但从实际业务看，如果没有蒙牛伊利的经销，无法与下游终端建立良好的客情，自然无法铺进更多其他产品。
如何进行产品结构，建议从3个维度综合判断：年度产品销量、单品利润/毛利、以及覆盖售点数量。首先通过产品销量和单品利润，两个维度进行初步筛选。
1. 销量小&利润低：基本这类产品没有任何价值，果断放弃。
2. 销量大&利润高：理想状态，这类产品也不可能存在。
3. 销量大&利润低：这类产品属于经销商的核心产品，主要聚焦一线头部品牌。类似伊利、蒙牛、康师傅等，通常具有带网点、养队伍的价值，是经销商的根基。
值得提醒的是，这类产品不宜太多，2个产品最佳，1个产品有被厂家替换的风险。比如代理伊利和康师傅，如果再代理旺旺，资源就过度浪费了。
4. 销量小&利润高：这类产品通常是新品，有重点培养的价值。培养的方向：如果售点数量相对较多，可考虑提高单店的产出；如果售点数量相对较少，可考虑根据在销售售点画像，增加匹配的售点。
值得注意的是，当前上游品牌商推出的新品，并非像过去大众的基础款，而是聚焦某一类目标消费群体，或消费场景，因此在售点的匹配重点考虑售点的特性。
5. 销量小&利润中：这类产品相对比较普遍，重点考虑的方向是是否与商贸公司的整体经营战略相匹配，和游厂家的合作表现，以及销量背后的售点产出和售点数量的情况，综合判断，是否能提高销量，继而提升整体利润。
6. 销量中&利润低：这类产品需要重点评估。通常来说，一个单品利润点相对是固定的，唯一可能有价值的地方在是否有养队伍、带网点的价值。
在“销量高&利润低”象限，如果只有一支产品支撑，为提高抗风险性，可以保留。如果已经有两支产品了，建议舍弃，减少人员和资源的投入。
其他象限，经销商可将售点数量和单店产出，两类指标导入，找出问题，分析原因，针对性的调整销售策略。
最后需要强调的是，无论产品结构怎么调整，但前提是必须符合整体商贸公司的经营战略，比如目标成为调味品类供应商，每个细分品类下的品牌矩阵，构建品类的护城河。
战略是大前提，锚定了战略，往下产品结构的策略调整，才有真正的价值！
结语：3月已到，春天已来。疫情结束，也是铁板钉钉的事儿了，经销商朋友在有序恢复生意的同时，建议空闲时段，停下来也思考思考。
虽然上述的3件事，不会影响你当前的生意，甚至还会耽误你一点时间和精力，但作为经销商老板，本来不就是应该思考未来，提前部署吗？
