基本面分析商业（商业世界的聚焦战略）

基本面分析商业（商业世界的聚焦战略）这一系列措施让通用电气这家百年老店几乎是脱胎换骨，从臃肿而迟缓，变得强壮而敏捷，通用电气由此进入了高速发展的快车道。自从他45岁担任通用电气的 CEO以来，用了20年，就让通用电气的市值由130亿美元变成了4800亿美元，市值排名从全球第十跃升至全球第一。 这是一种很严厉的道德谴责，尤其是当时其他一些美国大公司比如IBM，仍然坚持终身雇佣制。在书中，韦尔奇认为，当时本人所承受的巨大压力。即便这样，韦尔奇在公司内部依然不遗余力地推进“数一数二战略”，并规定，把在本行业内做到“数一数二”作为考核高级经理人的重要指标。 凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力支持； 凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。 在《杰克·韦尔奇自传》中，韦尔奇就提到在实行“数一数二战略”时遇到的困难。

一、多元化成功的通用电气

说起多元化成功，很多人都马上想到通用电气（GE）。确实，ＧＥ的业务涉及金融、家电、医疗设备、电力、文化等三十多个产业，员工人数达到三十多万，最难能可贵的是ＧＥ连续保持了二十多年两位数的增长，曾连续多年位居全球市值第一。

如果要探寻其中GE成功秘密，就不得不提到传奇CEO杰克·韦尔奇，被德鲁克认为是“20世纪最杰出的企业领导者”。韦尔奇最具代表性的原创管理思想是“数一数二战略”。

什么是数一数二战略？

凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力支持；

凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。

在《杰克·韦尔奇自传》中，韦尔奇就提到在实行“数一数二战略”时遇到的困难。

这个战略刚开始执行的头两年，通用电气就出售了多达 71 项业务和生产线，几万名员工随之被裁。对此，员工们反应激烈、群起抗议，他们认为自己被公司出卖了。那是韦尔奇生平第一次收到来自员工的愤怒邮件，他们质疑说：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用电气吗？” 与此同时，新闻媒体关键时刻火上浇油。就在韦尔奇准备关掉加州的一家电熨斗工厂时，当时美国最牛的记者华莱士，专门带领一个摄制组去现场采访。华莱士报道说，仅仅因为嫌赚的钱不够多，韦尔奇就解雇了该工厂的全部 825 个员工，并把生产线转移到了国外。

这是一种很严厉的道德谴责，尤其是当时其他一些美国大公司比如IBM，仍然坚持终身雇佣制。在书中，韦尔奇认为，当时本人所承受的巨大压力。即便这样，韦尔奇在公司内部依然不遗余力地推进“数一数二战略”，并规定，把在本行业内做到“数一数二”作为考核高级经理人的重要指标。

这一系列措施让通用电气这家百年老店几乎是脱胎换骨，从臃肿而迟缓，变得强壮而敏捷，通用电气由此进入了高速发展的快车道。自从他45岁担任通用电气的 CEO以来，用了20年，就让通用电气的市值由130亿美元变成了4800亿美元，市值排名从全球第十跃升至全球第一。

二、资源有限的普遍性

常识告诉我们，每个人的时间和精力都是有限的，原始资本都是每天24小时。

邓巴指出，人的大脑认知能力有限。

进化赋予人类的生理局限，已经决定了注意力是有限的。

石油、煤炭、矿产等不可再生资源是有限的。

商业常识告诉我们，成本的降低总是有限的。

个人的收入渠道是相对有限的。

投资者的能力圈是有限的，毕竟一个人的知识、理解力和经验是有限的。

飞机氧气面罩里的氧气是有限的，大约只能维持12分钟的时间。

……

同样，商业世界里，每个企业拥有的资源也是有限的。

杰克·韦尔奇在《商业的本质》中提出，

管理者必须学会集中资源。一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的。即使有1000万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。 但一个要点是，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它分散在不同的项目里。很多管理者会给每个部门都分配一点儿钱和资源，然后部门负责人也心满意足，至少是公平的嘛，谁也没有得罪。事实上，这是一个常见但极其错误的分配方式。

三、聚焦战略

资源的有限性，使得如何分配资源成了关键。二八法则中“重要的少数和琐碎的多数”原理，告诉我们付出与收获不对等的现象随处可见。所以有选择地付出，才能有效获得回报。

有哲人说，人生需要做减法，这样才有足够的精力去聚焦到最重要的事上。企业将资源聚焦到最重要的20%，就是有选择的付出。从这个角度看，韦尔奇的“数一数二战略”其实就是一种聚焦战略。

《好战略，坏战略》一书中，作者理查德·鲁梅尔特提出，

好的战略必须战略聚焦。战略聚焦的第一步就是“放弃”。真正有效的好战略，从来都不是把资源平均分配，去达成所有的目标，而是选择关键目标，次要目标都要让路。

维珍集团又是一个多元化成功的案例，跨界进入四百多个行业，但它也懂得放弃。维珍品牌创始人、维珍集团董事长理查德·布兰森在自传《我就是风口》中提到，

苹果推出数字音乐播放器iPod 之后，布兰森也看中了这个潜力巨大的市场，发布了自己的播放器，成立了在线音乐商店。 但是，他发现苹果的产品足够简洁，很难找到软肋，在尝试了两年之后，就主动退出了这个市场。布兰森并不固执，当竞争优势无法发挥，难以撼动巨头的时候，就会果断放弃。

聚焦关键资源去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利。相反的，如果想要同时实现多个互相冲突的目标，就会陷入被动，最终鸡飞蛋打，一个也实现不了。这种战略聚焦成功的案例，在商业上也经常遇见，比如脑白金的广告“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”，这个广告词被很多人吐槽，但它真的很有效，这就是战略聚焦的威力。

韦尔奇在《赢》一书中举了一个小店的例子，

在波士顿有一家卖比萨的小店，小店的战略就是让自己的披萨口味特别独特，特别好吃，比附近所有披萨店的味道都稳定、都更好。 为什么它要选择口味这个点呢？因为它是一家小店，没有办法在装修、服务以及价格上面和其他店竞争，它唯一的优势就是披萨的味道。

这家小店将战略聚焦在调料包里。因为他看到了自己在口味方面的优势，可以在这方面做得比别人都好，然后抓住了这点不放，舍弃了其他的竞争选项。

四、聚焦战略的困局

要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。

宋城演艺曾提出过“六个宋城”（演艺宋城、旅游宋城、国际宋城、网红宋城、IP 宋城、科技宋城）的发展战略，事实证明效果不理想。随着佛山千古情项目由轻转重 六间房剥离出表，公司重新聚焦演艺主业，加速发展。

2018年是老白干酒的变革之年，牵手君智咨询，宣传语从“喝出男人味”到“不上头”。

君智咨询创始人谢伟山曾是特劳特全球合伙人（杰克•特劳特被称之为“定位之父"）。过去几年，君智曾助力酒业以外的16家企业“飞升”，其中飞鹤、迪雅电动车等已经成为咨询界广泛研究的样本。2015年飞鹤全年营销20亿，2016年提升到80亿，净利润更是从2个亿直接跳到30个亿。但是牵手快一年了，老白干酒2018年除去并购丰联的因素，营收增长是个位数，不排除战略有延迟，至少现在效果不明显。

因为研究老白干酒，所以我特地研究了定位理论和君智的案例。其实，很多人会被定位理论如何打入消费者心智等内容（传播、市场推广、终端）吸引，往往忽略了打入心智需要资源，需要有个取舍，才能集中力量打“歼灭战”。

在飞鹤案例中，君智咨询协助飞鹤果断聚焦、该砍就砍。

聚焦高端，在行业内率先布局超高端产品“星飞帆”系列，砍掉低端“飞慧”系列。实际上，这个决策十分艰难。要知道，当时低端产品飞慧有5个多亿的规模，利润也有四五千万，讨论砍掉该产品时飞鹤团队内部曾有不同意见，但还是坚持下来了。

在雅迪案例中，雅迪曾试图满足所有消费者的需求。推出从1000多元到4000多元等不同价位的全系列产品。光两轮电动车就有300多个车型，超过5000个SKU。此外，企业还涉入三轮车、特种车等领域。

君智建议雅迪做出战略取舍。

暂时放弃三轮车及特种车业务，聚焦两轮电动车。

在两轮电动车领域，聚焦研发、推广、销售中高端车，甚至传播上专注一个车型。

再回过头来看老白干酒，有没有聚焦？或许它舍弃了什么？

似乎什么都没有。

没有聚焦，怎么打造超级大单品；

没有超级大单品，怎么重树公司的品牌定位；

没有提升品牌，怎么抓住消费升级的趋势，怎么改善产品结构，实现盈利释放？

老白干酒是国企，或者从中能找到些原因。国企主要表现为激励不够和管理不到位。

激励不够。主要是因为国企最终归国资委监管（有的地方国资委在财政局下面，所以有的地方实际上财政说了算），很多国企高管也是带有行政级别说法（君不见，很多官员任职企业，企业高管入仕途）。同时，国资有专门的部门对企业中高层的薪资福利进行考核，考核标准往往暗含着不能突破一定的薪资区间。

与同行业高管动不动就八九十万甚至几百万相比，老白干高管人员的工资：董事长刘彦龙税前18万年薪，副董事长、总经理王占刚税前15万年薪，副董事长魏志民税前15万年薪，公司高层就这点工资，可见工资确实有点低。我在研究老白干酒混改时，很多报道都反映高管筹措入股资金困难，最后13位高层筹集了2395万，占股份比例0.58%。本身工资低，在混改时又导致持股比例低，激励效果就打了大大的折扣。激励不够，待遇低，不排除管理人员通过其他渠道来增加收入，从而也引发很多管理问题。

管理不到位。国企还是带有政府机关的作风，明面上现代化管理制度但实际上还是人治为主，于是派系林立或斗争，任人唯亲，大大小小的利益团体，在各个环节里不排除存在关联交易和利益输送，即便没有但凡有点跑冒滴漏，成本都是巨大的。

只要放弃的目标会牵涉某些人的利益，就必然会遭到反对，尤其是在大型组织里，更是阻力重重。面对这种情况，组织往往就会选择一个大杂烩式的战略。这样做不需要认真地分析，不需要严密的逻辑，最重要的是不需要放弃，这样谁都不惹，表面上看起来一团和气，制定的战略也面面俱到、谁都满意，但实际上这种什么都想要的战略，就是一个坏战略。好在，听说现在公司聚焦十八酒坊15，着力打造超级大单品，那么我们就拭目以待了。

有人做过统计 发现大约８０％左右选择多元化经营的公司 都以失败而告终。但也有成功的例子，除了文中提到的GE、维珍，国外还有杜邦、3M等，国内有美的等。

商业世界充满了不确定性。好的决策不一定能带来好结果，不好的结果也不一定就是错误决策的产物。任何出色的战略都有风险。也许在一家公司行之有效的方法，放在另一家公司就会有完全不同的结果。

在商业世界中，机遇、运气与好的战略和执行同样重要。