战略分析战略预测（何万斌论战略决策）

战略分析战略预测（何万斌论战略决策）真正的战略家，能够保证战略决策逻辑可靠正确，无法保证战略决策本身可靠正确。战略决策不是赌博，但必然带有赌性；战略家不是赌徒，但必须赌性坚强。战略决策没有开始、没有结束，是持续的过程、无限的循环，需要持续审视、适时调整。战略直觉往往源于先天的、凭空的、经验的感觉，战略预判只能基于不充分、不完备、不确定的信息，战略探索只能基于局部的、短期的、有限的实践，它们很有价值，是战略判断必须的依靠，但又都不太可靠，结果必然导致战略判断也不太可靠，进而导致战略决策也不太可靠。企业家要有君子人格、良好修养，既是组织建设专家，又是战略决策专家。企业家创建伟大企业，要立足战略决策专家，迈向战略决策大家。不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。战略家要有大格局，胸怀社会大局、企业全局、未来终局。战略家要有大视野，站在社会看产业，站在产业看行业，站在行业看企业。战略家要有大智慧，见人所未见，想人所未想，

何万斌论战略决策，主要面向百亿以上实力、万亿以上格局的企业家，从三方面论述企业战略决策，分别是：战略决策纲要，战略决策制定，战略决策升级。

一、战略决策纲要

战略决策是企业的头等大事。一般决策影响一时一事，战略决策影响一生一世。企业的成功，战略决策正确是前提，战略执行到位是基础。皮之不存，毛将焉附；基础不牢，地动山摇。战略决策正确，不仅事半功倍、如有神助，还能直上青云、一飞冲天。战略决策错误，轻则损失惨重、血本无归，重则一败涂地、万劫不复。

战略决策工作是企业家的头等工作，战略决策能力是企业家的头等能力，战略决策素养是企业家的头等素养。企业家要头等重视战略决策工作，持续提高战略决策能力，持续提升战略决策素养，始终确保战略决策整体正确。

企业家要有君子人格、良好修养，既是组织建设专家，又是战略决策专家。企业家创建伟大企业，要立足战略决策专家，迈向战略决策大家。

不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。战略家要有大格局，胸怀社会大局、企业全局、未来终局。战略家要有大视野，站在社会看产业，站在产业看行业，站在行业看企业。战略家要有大智慧，见人所未见，想人所未想，知人所未知。战略家要有大魄力，在稳健中求发展，在谨慎中去冒险，在保命中敢拼命。

战略决策，是科学，也是玄学，是技术，也是艺术。战略决策基于战略判断、执行能力、偏好偏执。偏好偏执指的是企业的偏好和企业家的偏执。执行能力取决于战略势能、现有能力、潜在能力。战略判断基于战略直觉、战略预判、战略探索。

战略直觉往往源于先天的、凭空的、经验的感觉，战略预判只能基于不充分、不完备、不确定的信息，战略探索只能基于局部的、短期的、有限的实践，它们很有价值，是战略判断必须的依靠，但又都不太可靠，结果必然导致战略判断也不太可靠，进而导致战略决策也不太可靠。

真正的战略家，能够保证战略决策逻辑可靠正确，无法保证战略决策本身可靠正确。战略决策不是赌博，但必然带有赌性；战略家不是赌徒，但必须赌性坚强。战略决策没有开始、没有结束，是持续的过程、无限的循环，需要持续审视、适时调整。

二、战略决策制定

要区分战略决策和战术决策、日常决策、一般决策。按场景划分，战略决策对应战术决策；按流程划分，战略决策对应日常决策；按重要性划分，战略决策对应一般决策。战术决策、日常决策通常是一般决策，但有些则是战略决策，要敏锐感知、正确区分。不要把一般决策当成战略决策，更不要把战略决策当成一般决策。

企业家要作出三大战略决策，做什么、怎么做、谁来做，做什么是首要战略决策，怎么做是重要战略决策，谁来做是关键战略决策，三者是相互关联又相对独立的有机整体。协调作好三大战略决策，看起来似乎简单明了、一目了然，作起来往往错综复杂、扑朔迷离，需要深厚功底、长期积累、艰辛权衡作为基础，需要巨大的体力、精力、脑力投入，需要超强的能力、定力、魄力支撑。

（一） 做什么

做什么指实做，而非虚做。实做至关重要，虚做也很重要。虚做即战略探索，是基于战略预判的试探性做，可进可退，实践出真知；实做即战略执行，是基于战略判断的大投入做，可进难退，落子者无悔。虚做是动而后谋定，但也要慎重；实做是谋定而后动，要慎之又慎。

做什么，既要看现在，又要看过去，还要看未来；做什么，既要看身旁，又要看远方，还要看天边；做什么，既要看全局整体，又要看关键细节，还要看变化发展。

做什么，既要向外看，又要向内看。向外看，主要看需求、竞争、供给，市场需求、竞争格局、行业供给等，决定了可不可做、好不好做、值不值得做。向内看，主要看能力、潜力、愿力，现有能力、后续潜力、意愿力度等，决定了能不能做对、做好、做到领先。内和外，相互依存、相辅相成，要平衡兼顾，不能顾此失彼。

做什么，要坚持民主集中制，既要民主，更要集中，要在民主基础上坚决集中。真理往往掌握在少数人手里，伟大的真理往往掌握在个别人手里。企业家是企业的灵魂与核心，做什么，不能按少数服从多数，而要靠企业家决断。做什么，企业家的格局、胸怀、智慧、偏好等，是最后的决定因素。

做什么，以发展芯片为例。发展是有阶段性的，中国芯片发展史上，没有罪人。联想当年坚决不做芯片，为什么？因为倪光南不是企业家，柳传志也不是任正非。如果倪光南不仅是科学家，还是企业家，联想也许可以一分为二，倪光南去做芯片，柳传志去做电脑。如果柳传志是任正非，联想也许会以恰当方式坚决投入芯片研发。但历史没有如果，当年没有人比柳传志更适合掌舵联想，柳传志也只能基于自己是柳传志来作决策。艺高才能胆大，柳传志只是世界一流企业家，他不想做、不敢做也做不成芯片，所以他选择不做芯片，是正确的战略决策。

做什么，以电子商务为例。20世纪90年代中期，有两位英语老师出身的创业者，分别去了趟美国，都感受到了互联网的魅力，回国后都为之做了改变。一位做了面向内部的电子邮件系统，以改善自身和外部的联通，这很稳健但没啥想象力；一位做了面向外部的电子商务系统，以改善中国和世界的联通，这很有想象力但很冒险。前者是新东方俞敏洪，后者是阿里巴巴马云，他俩都是正确的。俞敏洪是中国一流企业家，马云是世界顶级企业家，俞敏洪不会像马云那样作决策，马云也不会像俞敏洪那样作决策。

做什么，以直播带货为例。深知和马云差距巨大的俞敏洪，非常清醒，二十多年后再次面临选择时，他仍然作出了和当年类似的决策，选择做直播带货。靠直播带货东山再起后的罗永浩，非常勇猛，当时只有俞敏洪十分之一甚至百分之一实力的他，毅然选择做比直播带货想象力大十倍甚至百倍的领域。俞敏洪仍然是正确的，因为知道自己成不了谁；罗永浩也是正确的，因为知道自己想成为谁。

（二）怎么做

决定做什么时，要兼顾怎么做、谁来做；决定做什么后，要聚焦怎么做，并兼顾谁来做。做什么，要顺应外部环境的中长期趋势；怎么做，要适应内外部环境的中短期形势。做什么，主要是选定大方向；怎么做，主要是选定时机、路线、节奏、模式、策略。

怎么做，一选时机。做的太早了，可能客户、人才、资本、伙伴等各方资源难以汇聚，也可能试错成本太高导致元气大伤、难以为继。做的太晚了，可能后发劣势太大追不上先行者，也可能先发优势不足被后来者追上。做的既不太早也不太晚并取得成功，深究起来往往是多个因素综合作用的结果，比如灵活性、感知力、观察力、判断力、机动性、整合力、执行力以及灵感、直觉、机缘、巧合、运气。

做的时机，以手机通讯软件为例。腾讯微信如果当年再晚推出来六个月，可能今天人们用的就是小米米聊了。小米米聊如果提早一两年做研发等的储备，可能就不会被腾讯微信后来居上了。阿里来往推出的时间太晚了，结果撼动不了腾讯微信分毫。

怎么做，二选路线。有的路能走通，有的路走不通；有的路看似能走通其实走不通，有的路看似走不通其实能走通；有的路宽广，有的路狭窄；有的路越走越宽广，有的路越走越狭窄；宽广的路走的人多了相对也就变狭窄了，狭窄的路走的人少了相对也就变宽广了；再宽广的路，最后的胜出者常常也屈指可数。一开始往往需要尝试不止一条路，才能认准什么路真的能走通，之后再选定最适合的路。

做的路线，以太阳能发电和新能源汽车为例。太阳能发电有两条技术路线，一条是晶硅太阳能，一条是薄膜太阳能，前者早已走通，后者仍未走通。新能源汽车也有两条技术路线，一条是电动车路线，一条是氢能车路线，如今看来电动车路线是绝对的主流。电动车路线之下，还有纯电路线和增程路线，目前而言两条路线各有优劣。同样是做晶硅太阳能或者电动汽车，有外包合作为主的路线，也有自研整合为主的路线。同样是做电动汽车，有顶端、高端、中端、低端路线，也有全球化、全国化、大众化、小众化路线，等等。

怎么做，三定模式。模式重在创新，要基于需求洞察、价值创造来守正创新、突破创新，不能搞误入歧途、旁门左道的伪创新、恶创新。模式重在闭环，形不成闭环就要倒闭，形成闭环才能胜利，形成良性大循环才能取得大胜利。模式重在增长，互联网模式是指数增长，工业化模式是线性增长。模式重在差异，要么明显更好，要么显著不同。

做的模式，以电商平台为例。淘宝以支付宝作为买卖双方信任桥梁的模式，京东以品质为导向的产品自营和物流自建的模式，拼多多依托微信生态的社群裂变、社交砍价的模式，对各自的成功都起到了重要作用。而苏宁、万达、国美线上线下融合的O2O模式，线上没有突破性创新、线下的巨大成本无法消化，则是拖累公司的重要因素。

做的模式，以房产公司为例。万科长期在城郊结合部做中产阶层住宅的模式，万达围绕用户体验做商业广场的模式，碧桂园在城市偏远郊区做大盘的模式，建业专注在大河南区域深耕细作的模式，对各自的成功都起到了重要作用。万通做立体城市的构想和探索，虽然未能成功落地，但也是有意义的尝试。

怎么做，四定节奏。节奏就是日出而作日落而息，春耕夏耘秋收冬藏。节奏就是该踩油门时踩油门，该踩刹车时踩刹车。节奏就是该稳中求进时稳中求进，该进中求稳时进中求稳。节奏就是该保命狂奔时保命狂奔，该舍命狂奔时舍命狂奔。什么是正确节奏，没有一定之规，要因事因时因人而异。如何把握好节奏，没有标准答案，要具体情况具体分析。

做的节奏，大企业从整体上来看，应更注重踩刹车而不是踩油门，应更注重稳中求进而不是进中求稳，应更注重保命狂奔而不是舍命狂奔。以恒大、融创为例，如果提早一年将踩油门改为踩刹车，很可能就不会遭此劫难。

怎么做，五定策略。策略分为一般策略和关键策略，前者按“分工合作、各司其职”的原则处理；后者要由董事长、总裁亲自主导制定、直接参与执行。两者的区别未必显而易见，要能够敏锐区分。

关键策略是决定战略成败、左右全局胜负的重要环节。华为与电信局建立合资公司的市场策略，三一大力采用融资租赁的销售策略，比亚迪采用人海战术和自造工具代替昂贵进口设备的生产策略，淘宝采用免费开店等降低商家门槛的做大策略，美团在外卖大战中率先自建配送队伍的服务策略，饿了么出让公司多数股权进行融资的资金策略，等等，都对各自的成功起到了重要作用。

（三）谁来做

谁来做和做什么、怎么做三足鼎立、缺一不可，是相互关联的有机整体。谁来做，一靠领袖，二靠英雄。领袖领航掌舵，英雄劈波斩浪。天下大势，浩浩荡荡；顺之则昌，逆之则亡。一定是先有时代的领袖，而后才有领袖的时代。时来天地皆同力，势去英雄不自由。一定是先有时势造英雄，而后才有英雄造时势。

领袖包括一号领袖和其他领袖，英雄包括一号英雄和其他英雄。一号领袖通常是董事长，一号英雄通常是总裁。总裁既可以由董事长兼任，也可以由专人担任。其他领袖通常指企业中其他企业家（若有），其他英雄通常指企业中关键的经营管理、研发技术人员。

领袖团队是做什么、怎么做、谁来做的主要决策者，英雄群体是战略决策的主要执行者。一号领袖决定了领袖团队，领袖团队决定了英雄群体，领袖团队和英雄群体决定了企业未来。谁来做，对一号领袖而言，首要的就是组建领袖团队和英雄群体。这就需要搞清楚企业到底需要什么样的领袖和英雄，如何吸引并找到他们，进而成功合作并合作成功。

办企业就是办人，做企业就是做人，企业的一切最终取决于人，最终人就是企业的一切。最终是企业家，具体说是企业家的格局、胸怀、智慧、修养，决定了企业的根本。

以GE为例。韦尔奇时代的辉煌，固然有前人基础、时势助力等因素，但韦尔奇才是最大的因素。伊梅尔特时代的落寞，或许有基础不牢、时势不在的因素，但伊梅尔特恐怕才是更大的因素。

以联想为例。联想在柳传志、杨元庆两代人的努力下，实现了国有资产的巨大增值，成为了世界级的全球化企业，无疑是成功的典范，但为什么没能做到更好？归根结底，恐怕还是因为柳传志能领导好杨元庆、郭为，但领导不好孙宏斌、倪光南。

三、战略决策升级

一旦选定一个产业，就要有战略定力、执行魄力，坚决顶住压力、抵住诱惑，专注聚焦、久久为功，竭力做到领先甚至顶尖。如果实在做不到，那就坚决退出，投身于自己真正能做好的产业。如果确实做到了，那就坚决稳住，拓展企业新的发展空间。

企业发展，多元化是正常选择，甚至是必然选择，也完全可以是正确选择。多元化对应的不是专业化，而是一元化、二元化。一元化也可能做的不专业，多元化也可以做的很专业，关键在于为何做、谁来做、怎么做。

产业发展，短期难免波动起伏，长期必有生死兴衰。真的能把一个产业做好了，就有必要坚决布局新的产业。如何布局？战略探索可以多元化，战略格局最好二元化。二元化稳了之后，再实施多元化。原有产业没做到领先，尽量避免二元化；没有做到顶尖的产业，尽量避免多元化。

多元化产业之间，强相关还是弱相关，强协同还是弱协同，很重要但不是本质。本质是产业本身状况以及企业是否真能做好。多元化需要企业有强大的组织能力作为支撑。没有企业家专门领导的产业，很难真正做到领先；实在做不到领先的产业，原则上要坚决退出。

多元化和生态化，看起来都是做多个产业，实际上有本质区别。生态化更以用户为中心，更多从用户诉求出发，是化学反应，比如淘宝做支付、京东做物流、美团做外卖、万达做影院。多元化更以能力为中心，更多从企业追求出发，是物理反应，比如华为做手机、三一做风电、小米做汽车、格力做冰箱。

企业是有边界的。任何企业的能力都是有限的，一般意义上的多元化，是对企业能力有限性的巨大挑战，所以企业的边界不能推的太远。战略执行要勇者无惧、更有英雄气概，战略决策要懂得敬畏、更能沉心静气。即便是组织能力最为强大的华为，对多元化也极其慎重，但面临的竞争局面和业务挑战，依然极其严峻。

基于互联网的生态化，因为互联网的零距离、无边界特性，会把企业边界推向很远，这是能诞生互联网巨头的关键原因。以ChatGPT为代表的GAI（生成式人工智能），会把企业边界推向更远，大概率会重塑互联网巨头格局，所以GAI大战势必异常激烈甚至非常惨烈。

做企业是一个持续的过程，没有一蹴而就，没有一劳永逸，要不断向前、向上、向善。作企业战略决策，也是一个持续的过程，要不断实现内外环境的发展变化、以终为始的顶层设计、以始为终的实践探索三者的有机统一、整体协调、动态平衡。

水无常形常有形，兵无常势常有势，有无之间就是施展空间。让你我携手，为中华民族伟大复兴、为人类文明发展进步，书写企业史上的壮美华章。

（本文为第N 1版，定稿于2023年3月1日）

何万斌老师是独立企业家顾问，终身致力于创建伟大公司，长期服务三一、红豆、远东等头部企业的企业家，专注服务百亿以上实力、万亿以上格局的企业家，公益服务90后以及家乡、母校等四有企业家。