黑莓和诺基亚谁先推出的（诺基亚摩托罗拉）
黑莓和诺基亚谁先推出的（诺基亚摩托罗拉）乔布斯取消了手机实体键盘，只需用手指轻轻一滑，就可以进入到美轮美奂的操作界面，这一创新随后被HTC、三星等多数手机厂商借鉴。iPhone手机中丰富的应用，更是极大地调动了用户的参与热情，提高了用户黏性。而诺基亚引以为傲的E系列，却被指抄袭了黑莓的全键盘创意，被乔布斯当成反面教材。2007年初，乔布斯在介绍iPhone时，曾对诺基亚的全键盘狠狠奚落了一番。“诺基亚根本不懂创新。”美国投资银行SanfordC.Bernstein分析师皮埃尔·法拉古毫不留情地说。法拉古认为，诺基亚称霸手机行业只是偶然。上世纪90年代中后期，诺基亚把握住了手机从模拟向数字转换的机会，才得以一举将摩托罗拉挤下宝座。但在2007年之后，当诺基亚碰到颠覆性创新的谷歌和苹果，其创新乏力的致命缺陷就全面地暴露了。 第一章守旧者的墓志铭2008年11月27日，感恩节当晚，美国纽约长岛的沃尔玛超市内人潮汹涌，人们都为廉价商品
（这篇文章笔者写于2011年11月，发表于《IT时代周刊》封面，现在很多信息已经发生变化，但仍有一定阅读价值）
全球手机企业间的竞争，迄今可以总结为两次“世界大战”。“第一次大战”成就了诺甚亚、RIM、摩托罗拉、索尼爱立信 但在最近几年的“二次大战”中，它们却被苹果、三星以及华为、小米打得一败涂地。
这些手机巨擘们，无一不在行业内有着深厚的积淀。当新浪潮来袭，它们却一味沉湎于过去的辉煌，夜郎自大，在变幻莫测的市场中行动迟缓，错失转型良机。
第一章守旧者的墓志铭
2008年11月27日，感恩节当晚，美国纽约长岛的沃尔玛超市内人潮汹涌，人们都为廉价商品蜂拥而来，以致发生了严重的踩踏惨案。而在3个月前，为了成为iPhone3G尝鲜者，很多人提前一周在纽约第五大道苹果旗舰店门外安营扎寨。那正是金融危机趋烈之时，有媒体把这两个场景放在一起描述，对那些守旧的手机巨头发出警告，但那时它们都嗤之以鼻。
“诺基亚根本不懂创新。”美国投资银行SanfordC.Bernstein分析师皮埃尔·法拉古毫不留情地说。法拉古认为，诺基亚称霸手机行业只是偶然。上世纪90年代中后期，诺基亚把握住了手机从模拟向数字转换的机会，才得以一举将摩托罗拉挤下宝座。但在2007年之后，当诺基亚碰到颠覆性创新的谷歌和苹果，其创新乏力的致命缺陷就全面地暴露了。
乔布斯取消了手机实体键盘，只需用手指轻轻一滑，就可以进入到美轮美奂的操作界面，这一创新随后被HTC、三星等多数手机厂商借鉴。iPhone手机中丰富的应用，更是极大地调动了用户的参与热情，提高了用户黏性。而诺基亚引以为傲的E系列，却被指抄袭了黑莓的全键盘创意，被乔布斯当成反面教材。2007年初，乔布斯在介绍iPhone时，曾对诺基亚的全键盘狠狠奚落了一番。
业内人士认为，与苹果和谷歌的革命性创新相比，诺基亚的创新属于渐进式创新(即微创新)，这种微创新有一个较长的演进过程。但是，今天的技术变化日新月异，创新的频率越来越快，并表现出不可预测性，因此，这种微创新就显得那么无力，以致诺基亚手足无措 根本无法适应新的变化。
2011年2月11日，诺基亚在一片质疑声中将命运交给了微软，确立以WindowsPhone为主平台，在此基础上进行创新。而在与微软结盟的前一天，艾洛普给英特尔CEO欧德宁打了一个电话，告诉他诺基亚要放弃MeeGo，欧德宁爆出了一句粗口，“去你的!”
据悉，艾洛普找过谷歌，但后者拒绝给诺基亚提供任何优惠条件，这不仅意味着诺基亚的万名工程师将失业，之前开发的软件也等于报废。艾洛普说：“谷歌简直是在侮辱诺基亚。”
忽略性的自满
在“9·11”事件中，全美的通信系统近乎瘫痪，但当时的副总统切尼手中的黑莓手机，仍可接收来自现场的灾难信息，这让黑莓名声大震。
黑莓被誉为手机中的贵族，其邮件推送技术凭借及时、低耗、安全的优势，在政企市场有着不可替代的地位，美国总统奥巴马当年手持黑莓手机走马上任，令黑莓在全球大出风头。
不过，这个没落的贵族现在已是墙倒众人推。关于黑莓的负面消息铺天盖。缺乏创新、思想保守、应用程序不足，是外界给它最多的评价。
RIM拥有传奇般的品牌，也有不输于苹果的忠实粉丝。它还通过几次出色的收购，获取了足以和任何对手抗争的本钱，但却未能将其转换成有竞争力的产品。RIM老旧的操作平台，被业界讥笑为“古董”。
在黑莓的巅峰时期2009年，业界就指出，邮件推送技术在移动互联时代已不再是优势，但RIM固执地认为自己有独立的用户群。美国《PC》杂志分析师萨沙·塞根认为，RIM最大的问题在于，它已好几年没有推出任何创新型的产品，而且在软件上无法与苹果、谷歌相抗衡。
“我感觉RIM已失去了远见，产品老旧，也没有一个3年以上的长远规划，完全看不清未来的趋势。”一位今年从RIM离职的高管无奈地表示，RIM很自恋，总是拿几年前的东西来说事，比如安全、续航能力、网络性能等，但它却忽视了最重要的一件事——用户需求正在发生巨大的改变。
RIM犯下的错，不仅在于它忽略了移动互联网的发展，更在于它忽略了消费市场的新动向。2005年，在一次公司简报会上，拉扎里迪斯一再强调：“黑莓手机永远不会有音乐播放器和摄像头，因为我们面对的客户主要是政府和企业。”今天，RIM虽然在被动地跟随别人添加功能，但无论是性价比还是用户体验，都已经无法与竞争对手相抗衡。
而诺基亚今天的处境，也是它自掘的一个坑。苹果的颠覆性创新，早就被业界看在眼里，但诺基亚反应迟钝。2007年，时任诺基亚CEO的康培凯十分不屑地说：“触摸屏不过是一种过时的技术，根本不会引领潮流。”他还断言，iPhone的销量占全球手机份额的比例达不到1%，难以对诺基亚构成威胁。
“而在触控技术上，诺基亚比苹果早了整整3年，享受这场盛宴的却是竞争对手。”诺基亚内部员工透露，“早在2004年，诺基亚就已开发出先进的触控技术，但高管们认为这一市场还很小，担心售价过高购买的人不多，于是放弃了触摸屏手机的开发。”
在应用商店上，诺基亚也抢先于苹果。2007年，诺基亚在全球率先推出移动互联网品牌Ovi，比苹果AppStore早了整整一年。当艾洛普（诺基亚前CEO）2011年5月16日宣布终结Ovi品牌时，里面仅有5万个应用程序，而同期苹果商店的应用程序已是诺基亚的10倍。
当外界指责是傲慢害了它时，诺基亚却委婉地说：“这是一种忽略性的自满。”
第二章组织文化之病
在快鱼吃慢鱼的今天，必须建立快速的决策机制。索爱品牌的确立，靠的就是移植索尼的基因。但受合资结构的牵扯，索爱无论是决策速度，还是推新品的力度，都明显跟不上市场步伐。
结构掣肘
2001年，爱立信和索尼将各自的手机部门整合在一起，索爱品牌由此诞生。此后几年间，凭借Walkman音乐手机和Cyber-shot拍照手机，这个混血儿迅速崛起，引领全球手机风向。
2007年，索爱达到顶峰，市场份额攀升至第四名。但随着智能手机时代的到来，索爱股权掣肘的矛盾开始显现。对等的股权，使得公司的审批流程过多，决策周期冗长，严重拖累了公司的发展。
“风云际会的今天，商业活动表现出的最大特征就是响应速度。”索尼董事长斯金格认为，“合资公司内部的相互制衡，成了索爱决策推进的最大阻力。”
“索爱内部一方提出市场计划后，必须先得到另一方的认同，即便最后勉强达成一致，也会耗费较长时间。”曾任索爱中国区一位管理层透露，“作为上市公司，在各自低迷时，它们往往会更关注自身的财报，不愿为合资公司在未来技术上作过多的投入。”
索爱在将索尼的影音技术老本吃光之后，就一直在做自由落体运动。其间，索爱高层动荡，小宫山英树(索爱前CEO)、卢健生(索爱前副总裁兼中国区主管)等高管受不了公司混乱的管理，纷纷选择离职。小宫山英树就曾私下抱怨：“夹在索尼与爱立信之间，索爱的领导真难做。”
RIM也受累于公司结构。公司有两位联合CEO，他们所占股权均等，各占5%左右。联合CEO迈克·拉扎里迪斯是一个才华出众的领导，被形容为“当代的达·芬奇”;另一位联合CEO吉姆·巴尔西利，则是不可多得的商业天才。他们强强联手，一个负责产品开发，一个负责外部市场，将RIM推向了巅峰。
黑莓手机的光环曾一度压制着iPhone，并被认为是iPhone的唯一对手。而今天，这一切都已烟消云散。特殊的组织架构，让RIM越来越难适应快节奏的消费品市场变化。
拉扎里迪斯心高气傲，即便在公司巡查，他身边也经常有保镖相护，让人觉得难以接近。巴尔西利更具亲和力，他常常会带领高层去参加野外活动。但拉扎里迪斯对此很不理解，认为这与工作无关，因此拒绝参加他们组织的一切活动。而细心的人则会发现，RIM两位领导人很少同台露面，即使是公司一年一度的世界大会，他们也形单影只。
RIM两位领导虽然没有明显的裂痕，关系却并不融洽。据美国一家科技网站报道，2011年，他们二人因对一些具体问题存有不同看法，竟然在总部大厅大声争吵。这件事在公司内广为人知，以致不少雇员对公司前景产生了疑虑。要知道，在RIM欣欣向荣时，两位老大的交锋，若不是副总裁级的高管，是绝无机会领略的
在行业人士看来，两位领导人难以形成合力，在业绩好时矛盾不易体现，但一旦陷入逆境，问题就会被放大。事实上，RIM十多年积累起的优势，在不到2年的时间里，就土崩瓦解了。
受限于思维定势
在芬兰，诺基亚几乎是一种国家象征。诺基亚CEO在芬兰的地位，不逊于国家元首。有数据显示，早在2002年，诺基亚缴纳的税款就占到整个芬兰企业所得税的21%。
正因地位特殊，诺基亚目空一切，也无人愿出头承担变革带来的风险，结果问题越积越多。2009年，诺基亚还做着春秋大梦，不肯舍弃老朽的Symbian系统，导致与对手差距越来越大。据诺基亚一位负责Symbian用户体验的经理透露，他曾向管理层指出公司流程滞后，并要求及时更新，但没有一个人站出来解决问题，结果导致200多人的团队无所事事地消耗了半年。
据《商业周刊》报道，从2009年到今年5月，诺基亚从未按时交付过一部新款智能手机，这种拖延也给了竞争对手更多研究它超越它的机会。
芬兰并不是一个高科技国家，诺基亚在硬件上的制造能力，使它形成了一种思维定势，日复一日地重复自己的那套逻辑，对外界良言置若罔闻。而以软件开发立身的苹果和谷歌，却十分懂得借外部力量壮大自己。
摩托罗拉在内部机制上也出了问题，这也是其突然“跌倒”的重要原因之一。“我们以前看待事情的方式都是自内向外，而非自外向内。”摩托罗拉解决方案公司CEO格雷格·布朗指出，“公司盲目地认为自己了解客户需求，导致无法敞开心扉，无法以不带偏见的方式听取客户的建议。”
早在上世纪30年代的大萧条时期，不少企业都在虚报财务表报，摩托罗拉创始人保罗·加尔文却对财务人员说，“告诉公众真相”。保罗·加尔文渴望通过持续创新创造价值，赚钱并不是他的主要目的。他的儿子鲍伯·加尔文接任时，摩托罗拉依然是一个注重未来技术的公司。这种创始人文化，推动摩托罗拉从优秀走向卓越。
但摩托罗拉后来的接班人并没有真正领悟公司的文化真谛，一再屈从资本市场的意志，彻底将创始人的理想主义扔进了历史废墟。当危机四伏时，公司内部却不知道问题出在哪里。
而RIM的巴尔西利也很不理解用户对应用程序表现出来的狂热，“如果大家能上网，还要应用程序干嘛?”这种短视的结果是，RIM的应用程序在数量上与苹果、谷歌不在一个等量级。
在尼尔森电信研究中心主任罗杰·恩特纳看来，人们头脑中通常存在“以程序为中心”的思维定势，这也是一些传统手机巨头衰落的原因。待他们意识到问题严重性时，差距已拉得很大了，一旦在追赶中再走弯路，公司就难免陷入风雨飘摇的境地。（文/徐上峰）
本文为徐上峰原创，阅读更多精彩内容，请订阅作者saokekeji
