业务员薪酬机制怎么设计（如何制定非业务部门人员的薪酬）

业务员薪酬机制怎么设计（如何制定非业务部门人员的薪酬）杨佳龙听了很受启发，连连点头，于是，我继续跟他说：“我对你的考核，一是看你招到了多少人？二是这些人品质怎么样，是优质还是劣质？三是他们留下来工作了多长时间？四是他们为公司创造了多少业绩？总之，你们部门的工资和奖金都和这些挂钩。” 这时，我说了一番改变他一生的话：“不好量化也要尽量量化，实在量化不了，你也要明确列出你的工作计划。公司的同仁就是你的客户！你招了多少优秀的人，就等于开发了多少优秀的‘新客户’；能够把这些优秀的人才留下来，培训好，就是维系好了这些‘老客户’。你要像业务人员开发客户一样去为公司开发优秀的人才，然后把优秀的人才培养的更加优秀，因为只有优秀的人才才能开发出优秀的客户，为公司创造更高的价值。” 业务部门的业绩容易量化，而非业务部门不好量化，这时也要尽量量化。案例直击：一定要量化 记得有一次，我跟世华智业集团的人力资源总监杨佳龙谈话，我希望他能做出一些超越其他分公司的成绩给我

上一篇文中我们说完了业务部门，接下来就是非业务部门。非业务部门也就是财务、人力资源、研发、生产、客服以及行政等部门。在很多方面，这些部门不可能像业务部门那样有明确的考核部分，因而也是最容易“养病”的部门。那么，怎样设计这些部门的薪酬体系，让他们没法“养病”，并更好地激发他们为公司创造更大的价值呢？这里我就提几点建议：

（1）岗位说明

岗位说明就是尽量明确告诉非业务人员在哪些方面要做什么，能做什么，必须做什么？如果不能明确地说出来，这些人就可能不清楚自己为什么要做？凭什么要做？哪几点是我必须做的？哪些是可以不用我做的？

（2）尽量量化

业务部门的业绩容易量化，而非业务部门不好量化，这时也要尽量量化。

案例直击：一定要量化

记得有一次，我跟世华智业集团的人力资源总监杨佳龙谈话，我希望他能做出一些超越其他分公司的成绩给我。当我提出这样的希望的时候，杨佳龙告诉我：“姜老师，我们部门不像业务部那样容易量化，他们开发一个客户就是一个业绩，我这里没有明确的考核标准，怎么办？”

这时，我说了一番改变他一生的话：“不好量化也要尽量量化，实在量化不了，你也要明确列出你的工作计划。公司的同仁就是你的客户！你招了多少优秀的人，就等于开发了多少优秀的‘新客户’；能够把这些优秀的人才留下来，培训好，就是维系好了这些‘老客户’。你要像业务人员开发客户一样去为公司开发优秀的人才，然后把优秀的人才培养的更加优秀，因为只有优秀的人才才能开发出优秀的客户，为公司创造更高的价值。”

杨佳龙听了很受启发，连连点头，于是，我继续跟他说：“我对你的考核，一是看你招到了多少人？二是这些人品质怎么样，是优质还是劣质？三是他们留下来工作了多长时间？四是他们为公司创造了多少业绩？总之，你们部门的工资和奖金都和这些挂钩。”

所以，通过这样的量化，人力资源部都开始转变了观念。每次招聘，他们都觉得是在开发客户；每次培训，他们觉得在“培养客户购买力”；每次互动，他们认为这是为了留下更多的客户。如果你的人力资源部经理，甚至每一个部门的经理都能有这样的观念和意识，那将会给我们吸引人才、招聘人才、储备人才的工作带来多大的好处。因此，你一定要尽量量化非业务部门的工作。不过这里有两个方面是要注意的：

第一，每月计划一次。这个月搞几场培训？培训要达到什么效果？财务怎么控制成本？步骤是什么？控制的方式是什么？行政部门怎样把公司后勤搞好？等等，其实这些事情只要在月底花几个小时时间就可以了，让相关人员聚在一起把下个月的工作量化一次，并把这些计划打印出来上墙。

第二，每月考核一次。量化了就要考核，这个月是否达到了上个月所计划的事情。一定要考核，没有考核，很多量化的事情都可能成为一纸空文。

（3）绩效奖金和考核指标

什么叫绩效奖金？对于非业务部门人员来说，假设他们的工资是2000，拿出工资的30%，也就是600元作为绩效奖金，1400元则是基本报酬。在考评时，如果该人员的考评是A，那就能拿到300%绩效奖金，这个月的工资就是3200，得A的人员比例控制在人员总数的15%左右；如果考评是B，绩效奖金就是200%，那你的工资就是2600元，得B的人员比例占人员总数的35%左右；考评是C，那绩效奖金就是100%，工资就是2000元，C的人员比例是45%；考评是D，那绩效奖金就是0，工资就是1400元，D的人员比例是5%。当一个非业务人员连续三次考评为A可以涨一级工资，三次考评为D就要被淘汰。

为什么要设计绩效奖金？只有产生巨大的财富差异，才能刺激一部分人奋力追赶，吃大锅饭永远让人没有积极性。而绩效奖金将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，既鼓励了员工创造更多的效益，又不增加企业的固定成本；同时严格的、长期的绩效工资体系是一种非常有效的方法，不仅能让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效，还能使绩效好的员工得到了奖励，同时也能留住绩效好的员工。

当然，为了督促非业务部门协助业务部门完成业绩，对非业务部门设定考核标准非常有必要。很多的学员告诉我，姜老师，我们非业务部门不好做绩效。怎么不好做绩效？

如果你制定的量化和每个月的工作计划他们都完成了，那就可以拿到绩效奖金。比如说研发部门，可以根据这个人研发的产品在市场的销量达到什么程度之后，然后根据销量来对他进行提成。这样他在研发的时候，下工夫的力度绝对不一样。这个时候，非业务人员也希望业务人员的业绩比较高，于是，就会主动为他们创造良好的条件、为公司控制成本，而企业也能获得更多的价值，这完全是一个“多赢”的结果。

案例直击：为什么更用心了？

我的总裁班课程讲得非常实用，每次总裁班限额400人，却场场爆满，学员排队上课，每年有2-3万副总以上的企业管理人士接受我的总裁培训，这些企业的业绩均获得不同程度的递增。每年我都会挑选出一部分课程精华，将他们拍摄成光盘，希望更多的人能够受益，因此找我拍光盘的公司有很多。

以前当我挑选出合适的光盘拍摄制作单位后，都是他们负责会场、拍摄、制作、剪辑、包装，然后给你多少钱。现在我告诉他们，只要你们把光盘拍摄、制作、剪辑，然后包装到位，以后根据整个产品的市场销量，每套光盘我可以给你们多少提成。

这个指标给他们一定的时候，立马产生了巨大的力量。不管是挑选拍摄场地，还是拍摄 制作、剪辑和包装设计，他们都比以前用心和认真了好几倍。记得《领导解放 企业重生》光盘拍摄结束后，我都催了好几次有没有剪辑出来。他们都一再告诉我，“姜老师，不急，我们要精心剪辑，把品质做得更高和更高。”假设没有这样的一个考核指标，我告诉你他们绝对一步到位，绝对不一点一点精益求精地给你。

同样，人力资源部也可以制定绩效奖金和考核标准。一般猎头公司的猎一个人的提成是该人年薪的30%，给猎头公司提成30%，那公司内部的人员招到一个人，就提成10%，或者哪怕5%也可以。我告诉你，当你这样做的时候，那些人力资源部门的人马上就来了动力，他就能找到优秀的人才。当然不是人招来了就完事了，你还可以设定一个考核值。如果假设你的业务人员平均每个月的销售额大概在100万左右，你就可以给人力资源部下个指标，告诉他们，要是招来的业务人员的业绩在100万以上的部分，再提成10‰。

通过这样的制度，将会产生什么结果呢？人力资源部门在招业务员的时候，都会变成火眼金睛，他们希望每一个招来的人都要有信心、有决心，业绩能达到100万以上。如果招来的业务人员心理有波动、有想法，想离职的时候都不用业务经理和公司的高管出面，人力资源部的人就会去找他谈话，做他的思想工作。

岚昕箴言非业务部门为什么缺乏狼性和战斗力，源自缺乏绩效目标的激励与升降。天底下没有懒惰的人，只有缺乏足够吸引目标的人。企业要用未来的指标激励现有的同仁，市场创造的财富激励自己的团队。

所以，对于公司的各个非业务部门，你都要想办法让它有绩效奖金。只要是没有绩效，这个人肯定会变得懒惰，变得没有积极性。天底下没有懒惰的人，只有缺乏足够吸引他目标的人。一个卓越的领导者，一定要让所有的下属非常清晰明确地知道，怎么样做对他们有好处，不这么做对他没有好处，并且为之采取行动，这才是引领者。

（5）升降体系

对于业务部门来说，当业绩做得好的时候往往会兴奋无比，业绩做得差的时候，基本上状态就不太好。而非业务部门人员的状态都非常稳定，既不会特别兴奋，也不会情绪特别低落。为什么？

一般来说，非业务部门有六个月的危险期！这一点，我想大家都深有体会：当一个新同仁到公司上班的头三个月，因为工作的新鲜感，或者是为了在公司能够引起重视，或者希望能通过试用期，所以很认真。三个月之后，试用期一过，工资涨了几百块钱，他又会兴奋一阵子。但是六个月一过，他的表现怎么样呢？他已经油条了，工作大半年了，发现每个月都是那么多钱，干多干少、干好干坏都一个样，他就会觉得每月领的不是钱，而是觉得领得跟纸一样，领什么都没感觉了。于是，他的工作热情就变得一般了，也没有上升的动力了。所以，非业务部门的工资也应该根据考核值进行升降。怎样升降呢？

案例直击：非业务人员的工资也需要升降

“总裁咨询风暴”是我最高端的一个课程，这个课程主要是帮助学员企业量身制作适合他们企业的企业文化、薪酬体系和激励机制、品牌运营等方面的内容。其中薪酬体系和激励机制就包括为学员企业制定独具特色的业务部门薪酬体系、非业务部门薪酬体系、配股转股升股方案、六大激励方案实施等内容。

有一次，一个徐州的客户请我做总裁咨询。通过咨询，我发现他们的客服人员的薪酬体系没有一点灵活性，很难调动同仁工作的积极性。他们以前的工资制度是底薪1400元，再加每个月400元的奖金。而且业绩高的同仁，奖金是400元；业绩低的同仁，还是奖金400元。我就告诉他这不是奖金，而是死工资，是大锅饭。于是我又问他这些客服人员每月平均的业绩是多少，他告诉我大概是700万元，而且超过700万，没有奖励，达不到700万，也没有惩罚。因为他觉的，这400块的奖金本来就不多，再扣的话实在不忍心；做的业绩多的时候，又想以前他们做得少的时候没有扣，现在刚好充抵了。

有些读者看到这里也许会笑，实际上你不也曾经这样做过吗？了解问题出在哪里以后，我就跟他说这个制度一定要有绩效，更重要的是可以升，也可以降。

后来我给他定了一个新的方案。在月目标700万元的基础上，客服人员底薪1400元不变，然后以500元为基数，每月所做的营业额必须是700万元，如果哪个人下降100万元，就少发100元，再下降100万元，就再降100元；少于500万以下全部扣完，为什么？因为少于500万以下，不是给他扣完的问题，他再这样干下去，他想干公司也不能让他干下去。对于700万元以上的部分，则每增加100万元，就增加200元；超过1000万元，每增加100万元，就增加500元。

结果他把这个补充制度一宣布，那些客服人员非常认同。因为公司非常人性化，做的少了只扣100元，做的多却奖励200元，达到一千万以上，又奖励500元。第二个月，这个客服来上我的“创富思想风暴”课程时告诉我，当月他们的业绩就冲到1100多万元。我问他最多的发了多少工资，他说给发了大概5000元的工资！

5000元的工资就能够帮助他把700万元的营业额多做出近500万元。为什么有这样的效果呢？他告诉我，“原来我们有客户想晚半个月、一个月付款，他们就同意了，而且还配合客户跟我说好话。现在别说到期的把钱要回来，没到期他们也恨不得提前收回来。而且客户给我打电话，他们还专门找我，让我不要接他们的电话，说好了这个时候付钱，为什么不付钱，他们找他要。”这些客服人员都想多拿提成、多赚钱，于是，本来可以下个月收的钱，都会想办法冲到这个月。

通过这个案例，你是否也受到了很多启发。我相信通过上述的薪酬激励妨碍，这个制度会变得更加富有硬性的力量，能够产生巨大的推力，为企业带来更大的变革，创造更大的结果。因为这些制度不仅能激发非业务部门如业务部门一样积极工作，还能刺激他们有更高的激情工作，而不是一潭死水的混日子。而业务人员也为了拿得到更多的提成，也会拼命地去开发客户，增加业绩。

岚昕箴言不是好人就有好报，而是好报造就好人。一个伟大的制度可以让一群平凡的人变得伟大，一个糟糕的制度可以让一群伟大的人变得平凡。

在你的公司当中，为什么制度没有力量，就是源于在你的公司当中存在养病制度。

怎样让员工动力无限？很简单，就是薪酬和激励机制。所以，要想改变养病制度，先从制度入手，看看你的企业有哪些制度是需要改进优化的，总之一切以结果为导向，一切以成果第一。

作者：姜岚昕

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