简单理解绩效考核（聊聊所谓的绩效考核）
简单理解绩效考核（聊聊所谓的绩效考核）为什么说这两者不能分家？我在人力资源的核心工作是啥？看看秦朝的耕战体系你就懂了一文当中说过，人都是利益动物，尤其是在经济主导一切的社会里，一件事情如果让他感觉对他没有好处，不抵制这件事就已经是他最大的道德了，怎么能指望他主动去把事情做好？ 然而，事实往往背叛了他们的期待，搞绩效把公司搞死了的案例比比皆是。追根溯源，除了绩效方案本身有问题等可能性外，最容易被忽略的原因是“把绩效考核和薪酬激励分了家”，而这里面最常见的“分家法”，是把薪酬激励丢一边，光搞考核。一、互为倚助、缺一不可的绩效管理与薪酬激励 说在最前面，我从来不谈绩效考核，我只谈绩效管理，原因我在第二部分介绍。 很多时候，一些老板和管理者单纯以为只要把“绩效考核”搞上去了，就能够很好的约束员工行为，让自己部门或公司的绩效涨起来，只要把目标和标准制定清楚，员工就能够自觉地去提高工作质量，也就不可能偷工减料了。
前一段时间和最近，有同事也有不认识的同行在问我关于怎么搞“绩效考核”，说自己公司存在一些问题，想搞绩效考核但又推不下去等等问题，让我给他们介绍介绍经验。
说实话我也谈不上经验的，本科期间及硕士期间还有毕业一年多以来，在外地经历的公司几乎都没有给我搞过什么绩效考核，至少短期行为的考核是没有，对于员工方面考核也基本不是HR去做。也就是回了宜昌以后，这边公司才有了考勤，有了所谓的考核，我才开始做相关的方案和相关的工作，所以虽然我是经历过一定的训练，但实操经历实际并不是很多，所以这里我就只稍微浅谈一下各路公司、老板还有HR挂在嘴边的所谓“绩效考核”，争议之处，请指正。
说起“绩效考核”，大家第一反应恐怕就是“这是个扣钱的玩意儿”，学界商界不少人都说要废掉“绩效考核”，新闻上也很多诸如“从来不搞绩效考核的XX公司取得了成功”之类的新闻，厌恶绩效考核商界人士也不少，比如索尼前常务董事天外伺朗在2006年的《绩效考核毁了索尼》一书当中就痛斥了绩效考核毁掉了索尼的创新精神导致索尼在数字时代竞争当中失败。似乎很有道理，的确很多考核严格的公司都出现了文化氛围糟糕、员工怨气满满、工作效率反而低下等等问题，似乎“绩效考核”真的是万恶之源。
然而在我看来，并不是因为“绩效考核”不好，而是因为制定者和执行者的种种不专业性，人为地把它走偏了。
一、互为倚助、缺一不可的绩效管理与薪酬激励
说在最前面，我从来不谈绩效考核，我只谈绩效管理，原因我在第二部分介绍。
很多时候，一些老板和管理者单纯以为只要把“绩效考核”搞上去了，就能够很好的约束员工行为，让自己部门或公司的绩效涨起来，只要把目标和标准制定清楚，员工就能够自觉地去提高工作质量，也就不可能偷工减料了。
然而，事实往往背叛了他们的期待，搞绩效把公司搞死了的案例比比皆是。追根溯源，除了绩效方案本身有问题等可能性外，最容易被忽略的原因是“把绩效考核和薪酬激励分了家”，而这里面最常见的“分家法”，是把薪酬激励丢一边，光搞考核。
为什么说这两者不能分家？我在人力资源的核心工作是啥？看看秦朝的耕战体系你就懂了一文当中说过，人都是利益动物，尤其是在经济主导一切的社会里，一件事情如果让他感觉对他没有好处，不抵制这件事就已经是他最大的道德了，怎么能指望他主动去把事情做好？
而将绩效管理和薪酬激励分家，最大的问题就是让员工感受到“这件事对我没有好处”：考核来考核去，对我的要求变多了，压力变大了，我的钱却“拿少了”，事情变多了，未来却看不到希望……结果，“谈绩效考核而色变”，员工觉得自己被约束，不被信任，觉得老板又搞了个东西出来扣自己的钱，觉得考核完全是占用自己的工作时间，觉得考核就是HR的破事和我无关。老板也觉得，怎么搞了绩效还是不行，人力这帮人是干什么吃的，这帮员工怎么这么懒，考核也没啥用处嘛，至于执行下去.......
呵呵.........................
因此，想要真正做好绩效管理，达到让绩效涨起来的目的，薪酬激励一定不能和绩效管理分家，这两者是互为倚助的，绩效管理不与薪酬激励挂钩，失去了联动效应，绩效管理也就失去了“提高公司/部门业绩”的目的，失去了其根本意义，沦为走形式。一手提要求，一手给好处，提了要求不给好处或者给了好处不提要求都不行，让员工看到绩效管理给他们带来的好处，员工才可能去主动参与到绩效管理当中来，上下齐心把事情做好，公司的经营管理才能不断发展和优化。
二、薪酬激励不是单纯的加工资，绩效管理也不等于绩效考核
显然， “提要求”主要指的是绩效管理，“给好处”主要指的是薪酬激励。那么，什么是薪酬激励，什么又是绩效管理呢？一些老板和管理者简单把薪酬激励理解为加工资，绩效管理理解为搞考核，这是不对的。
先来说说绩效管理。
我们嘴上常常挂着的“绩效”或者“考核”，其实应该是在说“绩效管理”，然而相当一部分老板和管理者都错误地理解了“绩效管理”。把“绩效考核”当成了“绩效管理”，实质上，绩效管理包含绩效考核，而绩效考核不等于绩效管理。
于是很多时候，老板和管理者让HR马上做一套绩效考核方案出来，这还往往关乎了HR的晋升甚至是否能够留在公司，说实话，站在HR的角度，这简直扯淡。
第一、所有的绩效管理尤其是绩效指标，都是要从战略层开始分解，老板、高管、HR对公司的战略清楚吗？战略定位真的合适吗？
第二、公司的业务流程是清晰的吗？以前做过绩效考核没有？如果没有，绩效管理方面的文化教育有没有到位？
第三、位高权重或者关系网广泛又破坏公司制度、整天无所事事瞎捣乱的企业垃圾清除出去了没有？中高层们是否都已经充分理解了绩效管理的要点？进行了全员讨论的自上而下又自下而上的绩效管理方案制定没有？
第四、企业的岗位说明书和相应的任职资格体系建立好了没有？岗位价值评估做了没有？薪酬体系搭建得如何？
基础工作不做好，做绩效只有把企业做死。
绩效管理是一个从上至下共同参与的管理闭环，一般由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进等五个部分组成。根据实际经营状况和往年数据等从上至下共同参与制定出绩效计划，人力资源部和员工共同参与绩效执行过程中管理，根据从战略开始逐步分解的考核指标/领域对员工进行考核，按周/月/季度/年进行结果分析找出实际存在的问题并应用到下一期的绩效改进过程当中去，根据本期绩效实施情况修改绩效计划再实施，最终形成一个不断往复循环的绩效管理闭环，所以绩效管理决不能简单地理解为绩效考核。
举个很简单的例子，有一位销售部门的员工，1/2/3月给他定下的总销售目标是20万，好，1月他完成了3万，作为管理者你不参与他的绩效管理，只是一味地说：XX，你的目标还差的远啊，要加油啊！2月他完成了5万，作为管理者你仍然不参与他的绩效管理，还是只知道催促：“完成不了任务XX你就XXX！”而不帮忙分析和解决，到了3月快结束了，他总共才拿下了13万，这个时候你再来进行过程管理什么还来得及吗？所以最后结果出来员工心里也不开心，你也不开心，因为你实际上只做了绩效考核，而没有做绩效管理。
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再来说说薪酬激励。
薪酬是一个非常复杂的概念，并不仅仅指的是员工每个月手里发的那点工资，要真正用好薪酬激励，必须建立“大薪酬”理念。所谓大薪酬，是指能够明面或者暗里给员工实实在在带来好处的东西，即薪酬=工资 奖金 社保等各类津贴福利劳动保障 培训学习 职位晋升机会和空间 个人成长 文化氛围 好的同事或上下级 ……，根据公司不同，大薪酬或有不同的变化和侧重，但绝不仅指工资（当然这个往往是最重要的）。
由上可知，薪酬激励绝对不是简单粗暴地加工资，高薪低效、加了工资反而让员工怨恨的案例我们已经见得太多。从最简单的角度讲：物质 精神，两手都要抓，两手都要硬。“加薪”要加得有道理，达到企业经营、市场竞争水平和员工满意的平衡。
薪酬激励，真正要起到激励作用，还是要做好岗位价值评估、岗位说明、任职资格建设等基础工作，否则很多东西也是落到虚处。薪酬激励实质上包含工作内容合理调配、岗位价值评估与分配、岗位职责与任职资格说明、薪酬组成分析与薪酬市场竞争力调查、薪酬方案策划与测算、薪酬方案应用、激励效果评估与方案改进等，和绩效管理一样，同样是一个不断变动中的管理闭环。
关于薪酬激励的设计，其实华为的那“以级定岗，以岗定薪，人岗匹配，易岗易薪”原则就已经很到位，我这里只多加“贡献导向、程序公平”两个原则，因为公司不一样，薪酬激励设计也完全不一样，所以我并不细说太多，记住“大薪酬理念”就好。
三、KPI、OKR、KSF等主流的绩效管理工具简述
略去明显不适用的360°考核（容易搞成老好人文化和拉帮结派文化、而且对考核指标设计的科学性和员工的素质要求非常高，较适用于业务较单一的企业和考核高素质高学历高能力员工）、平衡计分卡（需要清晰的战略定位和一群对战略理解和执行非常透彻的中高层管理干部）不谈，本文仅对最常见的KPI考核和近年来炒得非常火热的OKR和KSF考核进行简单说明。（具体介绍请参照相关书籍）
KPI：关键绩效指标考核，实质上以后的许多考核办法的核心内容都出自于KPI，用得好这东西相当有用，不是很多人传的所谓“做KPI反而把企业绩效做低了甚至把企业做死了”，只是很多人没有好好理解KPI的使用，犯了很多关键性错误。常见的有：KPI扔给人力部门去弄而没有全员参与、KPI指标设置过多重点不突出、不进行绩效面谈直接拍脑袋定指标或定一些和业务无甚关系的指标、没有从战略层开始一步步分解到指标和指标考核办法层面、指标一成不变没有调整和绩效指导、指标空泛不具体无法量化等。
OKR：即“目标（object）与关键成果（keyresult）”源自谷歌公司，适用于项目管理考核，近年来炒得非常火热。其最大的特点是考核和奖惩并不挂钩、考核分在0.4-0.6之间反而是最好的等。其核心在于设置不同的有野心的目标，然后在目标领域里设置一些和可以量化的关键成果（其实就是指标），考核结果低于0.4说明指标设置太难，高于0.6甚至达到1（也就是KPI里常说的100分）则说明设置太简单。但实际上，KPI考核里面也有KPA（关键绩效领域），对应的其实就是OKR的object（目标），两者在实际应用当中进行调整，区别并不大。但这种往往适合于需要高创新性的部门以及管理高学历高智商人才，这也是谷歌喜欢用，而其他很多公司用了发现不是那么有用的原因。
KSF：关键成功因子，在实质上的实施和KPI区别并不大，所谓成功因子，其实也就是绩效指标，但它最大的特点在于达到企业经营利润和员工收入增长的平衡，让员工理解“向效益要工资”，形成利益共同体，把人的积极性调动起来。用一个简单的比喻来形容KPI和KSF的关键区别：同样是5000元的绩效工资，KPI往往是告诉员工，你的工资一共是5000，你达到100分，我就给你发5000，达到80分，我给你发4000，达到60分，我只给你发3000；而KSF在于告诉员工，我没有给你设置绩效工资限额，你完成了哪些“关键成功因子”，你就能拿到多少钱，又完成了哪些“关键成功因子”，你又能拿到多少钱，上不封顶。一个告诉员工，你达到100分我就给你5000，但实际上是在做减法，因为100分很难完成。一个告诉员工，你完成某些“关键成功因子”你就能得到相应的回报，或者你完成A工作给你500，B工作300，C工作200等等，是在做加法。显然，后者更能激发人的动力，因为前者总是让人感觉自己在被扣钱。KSF存在的主要问题是过度强调工作职责和内容细分化，导致“没钱拿的工作我不做，其他部门的工作我懒得参与”，导致部门内外部协调性变差；也很容易做成“填空式”工作，哪些工作价值大我做哪些，哪些容易又有钱拿我就做哪些，能填的就填，不能填没做到就“委屈巴巴”，稍一不注意就很容易做成和KPI一样的“只有罚没有奖”把人心做散的模式；同时对于信息系统不够完善的小公司来说，会相当程度上增加每个月算绩效和薪酬的工作量。此外，该方案一般不适用于那些需要做看长期绩效的部门和个人，尤其是高级管理人员和研发人员。
例如，每月考核ABDCE五项工作，分别价值300、400、500、400、1000，做到哪件就给哪件的钱，对于注重短期行为和基层员工来说可能比较合适，但对于中高级管理干部就非常不合适了。因为他们的工作往往涉及到了部门协调，而且对于高级管理干部，他们的工作往往注重长期化，这种关注短期行为的考核方式就并不能真实考验出他们的水平。最麻烦的是，如果为了协调其他部门工作或细分工作价值，由于相应考核项（关键成功因子）设置太多，越考越细，反而陷入和过多KPI考核一样的问题，最终并没有真正实现考核。
以上三种主要考核工具，并没有特定的优劣差别，没有谁一定比谁更好，适用于企业的，才是最好的，在实际应用中，各类考核工具可以结合起来用，每一种都有相应的不适用于实际经营管理的部分，去伪存真才是好办法。
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做不好绩效管理的公司，几乎没一个能把公司经营管理做好的，但同样的，过度强调“绩效主义”的公司，也往往会把公司做死，还是要根据实际情况，不断调整自己公司绩效管理方案，没有任何一种绩效管理方法是适用于任何行业、任何公司、任何部门，永远适用的。
