如何管理好经销商对客户的经营（怎样有效提升经销商销售队伍的战斗力）

基于这样的特征，经销商们能为有能力、有素质的业务员提供晋升、实现自我的舞台就相对狭窄了，出现更多有能力的人招不来，业务员有能力了留不住的情况，也就不奇怪了。

二、销售支援力量少，要出业绩，就需要更加依靠所运营品牌及产品本身的结构丰满度与竞争力，以及自己在市场一线实打实的辛苦战斗。

经销商的组织架构规模偏小，相对制造商们而言，就会有更多的经销商没有公关宣传部、没有企划部、没有相对独立的促销部门，销售支援就会出现较大的局限性。

与此同时的是，由于一些经销商还会截留来自上游制造商的广告、促销费用、促销品，以及在宣传物料等方面所可能存在的管理和使用问题，就会让自己对销售团队的有限支援变得更加不足。

这些问题，作用在业务员们的身上，就可能增加他们拓展、维护及管理市场的难度，需要他们穿破更多的鞋子、说破更多的嘴皮、磨出更多的手茧。

三、经销商普遍缺乏实体与规模，更易产生归属感不强以及安全感缺乏的问题。

如果服务于一家制造商，业务员们可以讲自己的企业投资有多少、生产能力有多大、厂房占地多少亩，宣传及促销支持力度怎么样，但如果是服务于一家经销商，受实体与规模所限，就会相对觉得不够实在，安全感、荣誉感、归属感就会跟着出现一些问题。

是故，服务于经销商企业的许多业务员，有许多都是因为在上游制造商缺乏合适机会，而选择经销商的，而这种选择的“暂时性”又通常会显得更短，一旦有了机会，仍然会想着往某某制造商那里跳。

四、铁打的营盘流水的兵，业务员流动性大成常态了，经销商在人力资源上就只会有短期计划而无中长期规划，在销售团队的培养上就更容易产生培养不积极与弱于团队文化建设的问题。

培训上不积极，情感交流上不积极，唯业绩指标是图，销售团队的业务素养与向心力就会比较差，经销商就会更加依赖于生硬的管理和雇佣的心态来行事。这个问题的存在，可以说就是许多经销商很看重上游制造商能为自己提供培训、教、练销售团队等“软支持”的一大潜在原因。

正是因为上述的一些原因，才导致经销商拥有的多是一支由中低端人才组成的业务队伍的现实。当然，并不是什么经销商都是在人力资源上弱于制造商的，经销商本身所具备的那些特征也并非都是限制其能在销售团队上有良好表现的因素。比如，经销商在品牌及产品结构上的深度、在销售网络方面的基础等特性。

如何逆转窘境提升销售团队战斗力

基于多数经销商拥有的大多是一支由中低端人才组成的业务队伍的现实，我们如何才能让“平凡的人与队伍做出不平凡的业绩呢”？

一、逆转窘境。

尽管经销商们的人力资源环境，相对许多的制造商存在诸多的问题，但需要明白的是，有许多东西我们都是可以通过逆转来为自己 分的，而某些东西一旦得到逆转与改善，我们的销售人员就会拿出更好的态度与行动攻城掠地。

其一，诚信在前。

效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30%、50%的发放；为了刺激出成绩，说完成指标奖金、提成有多少，真到了年底的时候，总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，“公德圆满”的时候，甚至会不给一份钱的将这个人急匆匆的赶出去。

任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是扯淡。所以说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。

其二，尽量避免因为玩政治“赔了夫人又折兵”。

我曾经见过这样的一个经销商老板，时不时会当作A经理小王的面，说B经理小张对我讲你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会当着小张的面，说小王对我讲你那里不行，这里不行。其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，小王、小张压根就没讲过。

再换个日子又对王经理的部下小马说“公司准备将某某市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干”，随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头，搞得本来干得不错的小王就快变得神经衰弱消极做事，最后跳槽了事。

其三，维护尊严，彰显成就。

佛争一口香，人活一口气。即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在业务员面前尊重他们或K/A、或餐饮等特通、或活动策划、或市场分析等专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。

其四，能提供更多的“奔头”。

对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的优秀销售人才来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要懂得为他们腾出更大的位置。当然就许多经销商来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这，做起来可能会比较困难。

在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。

二、提升战斗力。

以下几点非常重要。

其一，或许我们在业务人员的培养上仍然缺乏持续的热情和投入的积极性，但是我们至少不能忽略销售团队文化建设上的努力。

只和业务人员谈业务是做不好业务的。我们在情感交流、感情勾兑上下足了功夫，哪怕待遇与工作环境差一点，业务员仍然能够以比较好的意愿去做事情；我们在销售团队上改变清一色男性的现状，增加女业务员，就会在销售团队增加润滑的效果，搭搭配配干活不累；我们舍不得或认为没有必要花钱与太多时间去培训、培养自己的业务员，但是我们可以请上游厂商的业务骨干来为自己练、带团队，还可以在销售团队内部有意识增加经验交流等活动；我们还可以在销售团队内部开展销售竞赛，既可以将单个业务员作为评比对象，也可以将业务员所负责的某种类型渠道及该渠道的某个渠道成员作为评比对象，胜者奖败者鞭策，以内部的良好竞争氛围推动大家攀比前进。

其二，强化过程与细节管理。

我们的业务员相对上游厂商来讲，更可能存在过多计较眼前得失，理论水平不高，对市场问题敏感度欠缺等行为特征问题，在这种情况下，我们就很有必要强化自己的过程管理与细节管理。

比如拜访客户，不仅是一天要拜访多少家，还应该强化拜访路线、单次拜访时间等方面的管理；送货、补货不仅要讲究单据、应付帐款等管理，还要强化陈列改善、各品牌及单品销售数据分析等方面的管理。

对影响销售绩效的过程与细节有了更好的把控与管理，市场自然更易出业绩。当然，要做到这些，就对经销商的销售管理人员及其管理、激励机制提出了更高的要求。

其三，改善自己的薪酬管理体系。

较低水平的底薪，占了大头的业务提成与年终奖是多数经销商业务人员的薪酬构成。这种施行多年的薪酬管理体系，是存在很大的问题的。比如底薪太低就会滋生业务员“在那里都能这么多工资”的心态，影响向心力；业务提成与年终奖占比过大，又容易产生“你老板留一手，我们做销售的也要几手”的心态，从而影响到业务人员的能效。与这些对应另一心态也不能忽视：那就是“不管钱多钱少，落进自己腰包才算数”。

所以，经销商们的薪酬管理体系大都是需要变革的。如何变呢？一是增加底薪及其与底薪挂钩的考核条目。或许现在的底薪由以前的1000增加到了2000，但是要求也提高了，对影响业绩的考核细则也增加了，比如网点开发、保有及增加量，回款率，呆坏帐控制率，网点货品非正常断货次数，生动化陈列质量等等，都可以与底薪的构成挂钩，做得差的拿得自然就少。

再比如，可以拿出一部分年终奖作为季度奖发放，增加业务员干事的心劲。但是你要想拿到季度奖或者是比别人拿更多的季度奖，季度销售指标、季度回款指标、季度网点目标、季度陈列情况以及其他季度考核指标也会跟上，要拿得高就需要做得好。

显然，诸如此类的薪酬管理体系也是与我们强化过程与细节方面的精细、精益化管理相配套的。

其四，争取与使用好上游厂商的软硬支持。

这不仅是要用好上游厂商在广告、促销、物料、促销品等方面的支持，还要善于以其之长补自己所短。我们的业务员业务水平有待提升，可以多要求它们提供培训，我们的业务员缺乏帮带，可以要求它们提供帮带；我们的销售团队男多女少，可以将它们的促销小姐纳入自身的管理；我们的业务员拿着自己的钱财做事，还可以通过争取经销商业务员销售评比等方式，为自己的业务员谋取更多的福利。

文/李政权(jingquezhidao@126.com)

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