管理输出方案（管理输出的成功样本）

管理输出方案（管理输出的成功样本）2002年，一些国有企业陷入经营困境，医疗、教育等领域附属企业运营压力陡增，国家相继印发《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》等文件，掀起一轮国有企业改制浪潮。鲁中医院作为第一批从中国石化分离出来的单位之一，正是从那时起，开始“自谋生路”。20世纪90年代的北大医疗鲁中医院前身实景五十年跌宕前行北大医疗鲁中医院的前身——胜利炼油厂职工医院1966年，胜利炼油厂落户山东省淄博市，这是齐鲁石化前身，当时兴建了一个卫生所，这个看似并不起眼的卫生所便是鲁中医院的雏形。在国有企业效益较好的年代，鲁中医院在医学人才、医疗技术、医疗设备等方面，跻身山东省前列。从20世纪90年代后期开始，国家对国有企业的改革力度加大，国企医院的地位被逐渐弱化。

冲三甲，建胸痛中心，过HIMSS EMRAM（住院）六级评审，评星级社会办医机构……加入北大医疗之后的三年，北大医疗鲁中医院（下称鲁中医院）通过一系列转型升级，实现华丽转身。

曾经享受优厚待遇的国企医院，经历从母体分离改制，面对几乎使科室运营陷入停滞的人才流失，终于寻找到理念相同的社会资本。加入北大医疗集团，是什么成就了如今的“鲁中速度”？

北大医疗鲁中医院全景

鲁中医院院长顾国明至今回忆起来，仍为全院共克困难感到骄傲，为医院各项成绩而自豪。“既然不能改变，那就顺应形势，想办法克服难题。”这句话同样成为鲁中医院全体职工前进路上的信条。

五十年跌宕前行

北大医疗鲁中医院的前身——胜利炼油厂职工医院

1966年，胜利炼油厂落户山东省淄博市，这是齐鲁石化前身，当时兴建了一个卫生所，这个看似并不起眼的卫生所便是鲁中医院的雏形。在国有企业效益较好的年代，鲁中医院在医学人才、医疗技术、医疗设备等方面，跻身山东省前列。从20世纪90年代后期开始，国家对国有企业的改革力度加大，国企医院的地位被逐渐弱化。

20世纪90年代的北大医疗鲁中医院前身实景

2002年，一些国有企业陷入经营困境，医疗、教育等领域附属企业运营压力陡增，国家相继印发《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》等文件，掀起一轮国有企业改制浪潮。鲁中医院作为第一批从中国石化分离出来的单位之一，正是从那时起，开始“自谋生路”。

“拥有自主权之后，医院下定决心大干一场。”顾国明告诉健康界，鲁中医院当时以“国有企业产权和国有企业职工身份双重置换”的方式进行改制，以非盈利企业医疗机构在民政部门注册，成为国有企业改制样本。

理想虽丰满，现实却骨感。随着医院独立之后第一批员工退休，鲁中医院与公立医院在退休金等方面的差距越发凸显，随之而来的是大批人才流失。病理科曾一度停滞，心内科、消化内科等医院优势科室由于骨干相继离开，陷入运营困境。“困难虽在，但咬着牙也要走下去。”恰是源于全院职工的这一份信念，才有后来的“鲁中速度”。

对于鲁中医院而言，2009年又是关键一年。是年，国家鼓励社会资本办医的文件相继出台，改制后的国企医院从中寻找合作可能性。当时，鲁中医院寻找合作伙伴始终坚持两条基本原则：医院能够可持续发展，以及职工权益不受侵犯。缘于相同的理念，北大医疗与鲁中医院牵手成功，成就了今天的北大医疗鲁中医院。

回首合作历程，2014年5月13日，双方初识；2014年9月25日，签署合作意向书；2015年1月27日，签署投资合作协议书；2015年2月12日，完成举办权变更；2015年7月16日，正式举行更名仪式。从初次接触到变更登记，用了9个月的时间；从变更登记到深度融合，仅仅用了5个月的时间。“鲁中速度”实现了国企医院改制在速度与质量上的一次飞跃。

三年华丽蜕变

一、发展学科冲三甲

站在新起点上，鲁中医院每年都会立下几个“小目标”。加入北大医疗的第一年，鲁中医院的目标是冲三甲。“一年来，各科室、各岗位的职工加班加点，大家几乎‘脱了一层皮’。”2016年12月，鲁中医院迎来了好消息：医院以优异成绩通过三级甲等综合医院现场评审和第三方社会评价，晋级三甲行列，这个蜕变仅仅用了一年多时间。

这一成绩离不开北大医疗的支持。北大医疗的这一品牌效应为鲁中医院带来了患者资源。“身份转变之后，我们的信心更足。不止患者更信任医院，相关部门对医院的关注度更高。”顾国明说。

而鲁中医院分外看重的是北大医疗为其注入的专家资源。双方合作之后，北大医院为鲁中医院派驻了心内科、普外科等科室的多名专家，帮助医院兴建科室。与此同时，北大医疗组织了“北医专家淄博行”活动，来自北京大学人民医院、北京大学国际医院等北医系统医院的专家定期到鲁中医院坐诊、手术、查房、学术交流等。

心内科便是鲁中医院学科发展历程的代表性科室。2015年，心内科只有45张床位，如今，科室床位实现翻番，达到90张。“这一成绩离不开银鹏飞主任的帮助。”北大医疗鲁中医院心内二科副主任刘亮告诉健康界，作为特聘北大医疗专家，银鹏飞加入鲁中医院心内科之后，患者数量成倍增加。刘亮举例说，过去心内科每年开展冠脉介入手术最多二三百例，2017年完成600多例，今年可能突破1000例。

银鹏飞不仅为心内科带来前沿理念，还带来了先进的医疗技术。刘亮表示，心内科过去只能做一些一二级手术，如今，例如血管内超声、射频消融术等复杂手术和先进技术都能够应用于患者身上。经过三年常驻，鲁中医院心内科能够独立开展各种常规手术，但如果遇到疑难病例，银鹏飞还是会远程指导，并且定期到鲁中医院坐诊。

二、打造区域医疗中心

冲三甲同期许下的心愿还有一个——五年内将鲁中医院发展成为区域医疗中心。根据鲁中医院发展现状，对周边医疗资源调研之后，北大医疗为鲁中医院确定了发展七大中心的战略目标：严重创伤救治中心、烧伤与创面修复中心、疝治疗中心、心脏病诊疗中心（胸痛中心）、吴阶平泌尿外科中心、肿瘤中心、消化道疾病诊疗中心。

北大医疗鲁中医院经常组织大型义诊活动，积极维护当地群众健康

三年来，鲁中医院在一步一步实践着以上目标。2016年，鲁中医院成为山东省第二家、淄博市第一家通过胸痛中心评审的医院。打造急诊PCI能力，成立指挥系统，购置专用救护车，建设专用绿色通道，理顺急诊流程，“从软件到硬件，整个过程非常不容易。”胸痛中心通过评审，仅仅用了几个月时间，同样在践行“鲁中速度”。

打造肿瘤中心。2017年9月16日，鲁中医院成立鲁中地区首家沃森肿瘤国际会诊中心，标志着北大医疗鲁中医院肿瘤治疗水平与国际顶级治疗机构逐步接轨。通过该中心的智慧医疗，鲁中地区的肿瘤患者在本地即可获得全球顶尖的肿瘤治疗方案。

付小兵院士设在北大医疗鲁中医院的工作站揭牌

发展烧伤与创面修复中心。2017年12月13日，鲁中医院成立付小兵院士工作站及全国首个创面修复移动工作站。“很多需要创面护理的患者并不一定需要来到医院，我们便到患者身边去。”顾国明说，移动工作站成立之后，医务人员携带治疗仪器，走进患者家中，为患者减轻痛苦。

三、打造信息系统 优化服务流程

医疗提升实力离不开软硬件的支持。参照北大医疗旗下信息化水平已经达到HIMSS-7的北京大学国际医院，在北大医疗的资金和信息化技术团队的支持下，鲁中医院累计投入数千万元完善改造信息系统。

北大医疗鲁中医院HIMSS EMRAM（住院）六级现场评审

2018年8月11日，北大医疗鲁中医院正式通过HIMSS EMRAM（住院）六级现场评审。“这表明医院在以信息化为支持的整体管理、医疗质量与安全、服务能力等方面的基础明显提升。”顾国明兴奋地说。

“没有信息化就没有规范化的管理，没有信息化便没有高标准的质量。”北大医疗鲁中医院医务部部长李乐胜强调，每一项医疗质量核心制度的落实，每一位患者生命安全的保障，都离不开信息系统的支持。例如，鲁中医院的处方审核系统，能够协助医生为患者开具安全的处方；患者住院时均需携带一个手环，以在手术、用药等过程中核实身份信息。

北大医疗鲁中医院顺利通过艾力彼医院竞争力五星级认证

助力鲁中医院医疗质量提升的不止信息系统升级，还包括通过第三方医院评价这一契机。2018年6月28日，北大医疗鲁中医院顺利通过艾力彼医院竞争力五星级认证，成为山东省首家通过艾力彼五星级医院认证的社会资本办医医疗机构。借助这一评审契机，医院从外部环境到内部流程，均按照国际标准进行升级，在持续改进中不断强化内涵建设，努力建设规范化、标准化、科学化的医院。

四、创新运营管理模式

北大医疗鲁中医院在应用7S管理后，库房变得更加整洁有序

在鲁中医院设计的各个小目标中，除了医疗实力、医疗质量等方面的提升，还希望借助北大医疗的资源创新运营管理模式。如何从管理中出效益，成为鲁中医院要思考的重要课题。应用药物临床试验增加医院收益，提升医务人员科研能力，便是代表性事件之一。

北大医疗鲁中医院与Dethick Partners公司合作签约，双方加强药物临床试验项目的承接、学术交流等领域合作

2017年9月1日，北大医疗鲁中医院通过原国家食品药品监督管理总局药物临床试验机构资格认定，成为符合国家标准的药物临床试验研究中心。在提升医务人员科研实力的同时，医院还为药企开展药物临床试验。

作为一家非公立医院，在医联体等政府工程项目中，鲁中医院可参与空间有限。为将医疗资源下沉基层，鲁中医院成立了社会医疗服务部，医院工作人员深入基层，与乡村医生建立联系，为其提供医疗指导，待患者有需要，乡村医生及时将其上转至鲁中医院。“没有大树乘凉的时候，我们只能用这样的办法去获取‘市场份额’。”顾国明说。

鲁中医院的创新模式不止于此。面对曾经的人才流失问题，鲁中医院从薪酬福利、学术地位、科研条件等方面给予配套支持。据北大医疗鲁中医院纪委副书记、人力资源部部长肖宏文介绍，在部队医院停止有偿服务的改革背景下，部队医院成为鲁中医院招聘人才的重要渠道之一。

“加入北大医疗之后，人事管理工作在人才招聘、绩效考核、技能培训等方面更加细致。”肖宏文表示，北大医疗也会帮助鲁中医院招聘人才，尤其注重推荐知名专家。

此外，帮助科室提升运营管理能力，鲁中医院选派20多名医务人员参加北大医疗对下属医院牵头组织的专科运营经理培训项目。经过专业培训，他们返回科室，协助科主任做好医保管理等辅助科室运营层面的工作，践行精细化管理。该培训项目是北大医疗尝试管理输出的起步。鲁中医院的专科运营经理们成为北大医疗现代医院管理输出的种子选手。

每年都设定几个“小目标”，成为鲁中医院不断提升、自我激励的重要法宝。明年，鲁中医院的重点工作之一是打造卒中中心。“我们现在最缺的还是人才。”未来，引进人才、培养人才、用好人才，将成为顾国明及鲁中医院的主要发力点与借力点。

打造国企医院改制样本，描绘医院投后管理蓝图，鲁中医院不仅成为北大医疗运营管理输出的成功典范，还承担着为国企医院改革探路的重任。